Economia aziendale nel settore sanità

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Economia aziendale nel settore sanità

Economia Aziendale
E' l'applicazione dei principi e delle teorie delle scienze economiche al settore sanitario.
Ha il fine di individuare, tra alternative di risorse disponibili (personale, strutture, tecnologie), quelle che a parità di investimento forniscono maggiore quantità e qualità di risultati (utilizzare meglio la stessa quantità di risorse, ottenendo più ampi benefici).

LA SANITÀ IN ITALIA

Dalle Mutue al SSN

Negli anni 80, l'Unità sanitaria Locale (unità organizzativa centrale del SSN) era sottoposta ad una rigida pianificazione economica ma priva di pianificazione degli obiettivi di salute:

– Le spese erano fisse e documentate solo per costi sostenuti.
I costi erano rimborsati a pié di lista senza verifica delle attività svolte.
Gli splafonamenti di bilancio erano sistematicamente a carico dello Stato.
In questo scenario la spesa sanitaria ebbe una crescita incontrollata, anche a causa di un:

– Aumento dei costi (personale, medicinali, ecc.)
Innalzamento dell'età media della popolazione.
Utilizzo di tecnologie sempre più avanzate e costose.
Cattiva distribuzione delle risorse sul territorio.
Spreco di risorse.

L'AZIENDALIZZAZIONE DELL'OSPEDALE
Fino al 1992 il finanziamento a consultivo delle organizzazioni sanitarie è basato sui costi sostenuti indipendentemente dai risultati ottenuti ed è sempre più evidente:
- l'insostenibilità dei costi della sanità.
- la necessità di pianificare.
- la necessità di conoscere l'epidemiologia della popolazione.
- la necessità di garantire un assistenza efficiente, efficace ed equa su territorio nazionale.

Una buona risposta a queste problematiche arriva con i D.Lgs 502/92 e 517/93 che sostituisce il finanziamento a consuntivo (basato sui costi sostenuti), con un finanziamento prospettico (basato su tariffe predefinite per le prestazioni erogate) e permette:

- La determinazione di un tetto di spesa espresso con una quota capitaria.
- La determinazione di livelli di assistenza uniformi su tutto il territorio nazionale.
- La creazione di aziende sanitarie rette da una direzione generale con contratto privatistico.
- Il pagamento della prestazione sanitaria attraverso tariffe pre-determinate da ciascuna Regione.

Altro merito del D.Lgs 502/92 è l'introduzione del metodo di accreditamento (modello USA per la valutazione e la promozione della qualità dell'assistenza in ambito ospedaliero).
L'accreditamento è un'operazione (parte di un'autorità o istituzione come la Regione) con la quale si riconosce il possesso da parte di un soggetto o di un organismo di prescritti specifici requisiti.

In America il programma di standardizzazione degli ospedali ha avuto inizio già nel 1917 e con la costituzione del Joint Commision che abilita gli ospedali a partecipare al MEDICARE (programma per gli ultra 65enni) e MEDICAID (programma di assistenza pubblica per i poveri) evitando l'ispettorato federale e ponendo vincoli al rimborso in caso di non rispetto dei livelli imposti.

L'ATTUALE FINANZIAMENTO DEGLI OSPEDALI
L'attuale sistema ha lo scopo di:
- Responsabilizzare (a livello: medico-legale, economico, organizzativo, gestionale).
- Spingere all'efficienza.
- Garantire l'efficienza.

L'unità di pagamento del nuovo sistema di finanziamento è rappresentata dal ricovero.
I diversi episodi di ricovero sono differenziati per la complessità presunta dell'assistenza e i relativi costi mediante 490 categorie DRG (Diagnosis Related Groups).

Il DRG (In Italia sono chiamati anche ROD = Raggruppamenti Omogenei di Diagnosi) è un sistema di classificazione della casistica ospedaliera per acuti, fondato sul principio di attribuzione dei pazienti a classi omogenee rispetto a caratteristiche assistenziali e, quindi, presumibilmente omogenee anche rispetto ai profili di trattamento e alle risorse consumate (sistema di classificazione iso-risorse).

I DRG definiscono categorie di ricoveri omogenei rispetto alle risorse assorbite ed ai costi complessivi dell'assistenza.
Le categorie finali di ricoveri individuati dai DRG sono esaustive e mutuamente esclusive, in quanto ciascun ricovero può essere attribuito a uno e un solo DRG, in base alla diagnosi principale di dimissione riportata sulla Scheda di Dimissione Ospedaliera e alla particolare combinazione delle altre variabili utilizzate dal software di attribuzione.
La tariffa associata a ciascun DRG si riferisce al costo medio dei ricoveri attribuiti allo stesso gruppo. Entro ciascun DRG esiste sempre un certo numero di ricoveri con costi inferiori alla media, accanto a quelli con costi superiori di quelli riconosciuti dalla tariffa.

Controllo di Gestione
Il controllo di gestione aziendale è una verifica della conformità dei risultati raggiunti rispetto agli obiettivi prefissati.

La verifica analizza:
- Efficacia (Grado di raggiungimento di un obiettivo prefissato).
- Efficienza (Rapporto tra il livello di efficacia e l'utilizzo di risorse impiegate per raggiungere l'obiettivo).
- Qualità (Caratteristiche che determinano la rispondenza di un prodotto alla funzione per la quale è utilizzato)
- Tempestività (Fatto al momento opportuno)
- Flessibilità (Adattabilità )
- Innovatività (Trasformare introducendo sistemi o metodi nuovi)

Fasi del controllo di gestione:
1- Antecedente

2- Concomitante

3- Seguente

I LIVELLI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

A) Controllo operativo (a breve termine)

B) Controllo direzionale:

- Stile direzionale
Lo stile direzionale indica il comportamento che tiene un direttore nell'esercitare la propria azione direzionale. Lo stile dipende sia dal carattere e dalla personalità propria della persona che dirige; sia dal modo con cui egli instaura i rapporti personali con i propri subordinati; sia dal modo di porsi nella struttura organizzativa, dal suo modo di impartire ordini o suggerimenti; sia dal clima organizzativo esistente in azienda.
Lo stile di direzione può avere una maggiore o minore efficacia direttiva, a seconda che sia appropriato o meno alla struttura e clima aziendale in cui si opera.

- Struttura organizzativa del controllo
Confronta gli obiettivi di gestione con i risultati effettivi mediante il budjet.
Il budget si articola per CENTRI DI RESPONSABILITA' divisi in Centri di:

1) Costo (la loro missione consiste nel minimizzare un costo)
è un mero contenitore di costi suddiviso in:
- centri produttivi (prestazioni)
- centri ausiliari (pulizie, tecnici, ecc.)
- centri funzionali (amministrazione)
- centri fittizi (mensa, lavanderie)

Mediante il processo decisionale ed il full costing è possibile considerare i costi sostenuti in un'area o in un'intera Azienda per decisioni di medio e lungo periodo.
[Ricavi - Costi diretti = Risultato di I livello – Costi indiretti = Risultato di II livello + costi comuni = Risultato netto].
Grazie a Tecniche di Ribaltamento si può distribuire in proporzione i costi sugli altri Centri.

I costi sono:
- CONTROLLABILI O NON CONTROLLABILI (controllati da centri di responsabilità).
- EFFETTIVI (costi realmente sostenuti).
- STANDARD (stabiliti in relazione a obiettivi da raggiungere) possono essere: attesi (previsto), ideali (per eccesso), di base (reale).

2) Ricavo (la loro missione consiste nel massimizzare un ricavo)

3) Profitto (la loro missione consiste nel massimizzare la differenza tra un ricavo e un costo)

4) Investimento

- Sistema informativo aziendale
Insieme ordinato di elementi diversi che raccolgono, elaborano, scambiano e archiviano dati relativi a fenomeni economici e attività gestionali dell'azienda con lo scopo di produrre e distribuire informazioni nel momento e nel luogo adatto ai soggetti (in azienda) che ne hanno bisogno per la loro attività.

Nel Sistema informativo è fondamentale l'elaborazione dei valori:

- Extracontabili = Sistemi extracontabili (verifiche di scostamenti rispetto al budget, ecc.)

- Contabili = Sistemi contabili:

1) COGE Contabilità generale (obbligatoria)
Braccio ragionieristico che si basa sulla partita doppia che attraverso dati sintetici, considera grandezze economiche finanziarie (costi e ricavi) per la determinazione del reddito e del capitale. I principali destinatari sono soggetti esterni.

2) Contabilità direzionale (non obbligatoria)

- COAN contabilità analitica
Rilevazioni quantitative per determinare e indirizzare costi, ricavi e margini di diversi oggetti di calcolo (prodotti, reparti, divisioni, linee produttive).
La contabilità analitica usa dati analitici, considerando solo costi relativi a fattori utilizzati, considerando anche grandezze non finanziarie. I principali destinatari sono soggetti interni.

- BUDGET.

- REPORTING (riepilogo utile per l'anno successivo).
Rappresenta l'insieme delle informazioni
gestionali predisposte per il supporto dei processi decisionali e del controllo di
gestione.

Caratteristiche:
Contenuto, Articolazione, Forma,
Frequenza,
Tempestività.

C) Controllo strategico (controllo ambiente interno ed esterno)
Chi si occupa di controllo strategico si concentra prevalentemente sull'esterno dell'azienda, analizzando il mercato e il ruolo rivestito in esso dalla propria organizzazione cercando di trovare i modi per competere al meglio con le altre unità economiche, in virtù della propria particolare combinazione di punti di forza e di debolezza

Il controllo strategico è un controllo qualitativo della qualità del servizio che misurano il grado di soddisfazione del cliente.
Lo strumento più funzionale del controllo di gestione è il benchmarking, un processo continuo di misurazione dei prodotti/servizi/processi attraverso il confronto con i migliori concorrenti o le aziende riconosciute come leader del mercato.

L'obiettivo del benchmarking è l'individuazione dei migliori standard di prestazione per giungere alle radici del successo dei leader.

BUDGET
Strumento direzionale nel quale trovano espressione, in termini quantitativo monetari, gli obiettivi e i piani di azione a breve termine dell'impresa (Pianificazioni strategiche entro l'anno, oltre l'anno si parla di piano strategico).

Funzioni del budget
- Programmazione di allocazione di risorse.
- Verifica della fattibilità economica e finanziaria dei programmi.
- Guida e motivazione.
- Valutazione e controllo.
- Coordinamento e integrazione.
- Apprendimento e formazione.

Limiti del controllo di budget
- Visione di breve periodo.
- Trascura fattori qualitativi e risorse intangibili.
- Impostazione meccanicistica.
- Eccessiva pressione sui risultati immediati.
- Possibili manipolazioni o errate interpretazioni dei risultati.

Fonte: http://u.jimdo.com/www400/o/s5d0ef10cc4a06ea2/download/mb6c911e5df0bc933/1281306075/Gastroenterologia.docx

Sito web da visitare: http://infermieriuniti2.jimdo.com/materie/economia-aziendale/

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