Economia applicata appunti

 

 

 

Economia applicata appunti

 

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Economia applicata

Matteo Verda

Appunti 1

"Il marketing è un processo sociale orientato verso la soddisfazione dei bisogni e dei desideri degli individui e delle organizzazioni, che interagisce con la creazione e lo scambio volontario e concorrenziale di prodotti e servizi generatori di utilità per gli acquirenti".

Il marketing teorico si basa sulla teoria delle scelte individuali fondata sul principio della sovranità dell’acquirente; esso è la trasposizione operativa dell’enunciato classico secondo il quale ogni individuo è alla ricerca del proprio interesse personale.
L’economia di mercato si basa su 4 assunti:
1. gli individui ricercano esperienze gratificanti, attivando così il motore della crescita economica.
2. le scelte individuali dell’individuo determinano quanto le esperienze siano gratificanti; il sistema occidentale è pluralista e deve pertanto rispettare le diversità di gusti e preferenze.
3. lo scambio volontario e concorrenziale permette agli individui di realizzare al meglio i loro obiettivi.
4. gli individui sono liberi e sovrani, in quanto in grado di decidere cosa sia meglio per loro stessi.
Il marketing si può dividere in 3 categorie:
- dei beni e dei servizi di consumo
- dei mercati industriali
- sociale
Indipendentemente dalla categoria, il principio guida della soddisfazione dei bisogni della clientela deve essere l'obiettivo primario di tutta la attività, poiché è il modo migliore per raggiungere gli obiettivi prefissati di crescita e redditività.

Il marketing è al tempo stesso sistema di pensiero e d’azione.
Il marketing strategico è la dimensione di pensiero; esso si basa su un'analisi sistematica dei bisogni del mercato e lo sviluppo dei nuovi concetti di prodotto competitivi.
Il marketing strategico si basa sull'analisi dei bisogni degli individui e delle organizzazioni; quello che il cliente cerca non è il prodotto in quanto tale, ma i servizi che il prodotto è in grado di rendere per soddisfare i diversi bisogni. Il ruolo del marketing strategico è di seguire l'evoluzione del mercato di riferimento, di identificare i differenti prodotti-mercati ed i segmenti reali o potenziali nel medio-lungo periodo. L'appetibilità di un target dipende poi dalla competitività dell'impresa, ovvero della capacità di soddisfare maglio dei concorrenti la domanda degli acquirenti e di mantenere il più a lungo possibile questa caratteristica. Per ottenere questi risultati, il marketing strategico costituisce punto di contatto tra ricerca e sviluppo, produzione e marketing operativo.
Il marketing strategico, nelle imprese moderne deve impegnarsi su diversi fronti:
- definire operazioni strategiche (promozione, connessione interfunzionale)
- sviluppare sistemi di sorveglianza sull'ambiente
- sviluppare di analisi della concorrenza
- rinforzare le capacità di adattamento ai mutamenti dell'ambiente
- prevedere un regolare rinnovo del portafoglio dei prodotti
Nell'ambito del lancio di nuovi prodotti, si rivelano fattori chiave a livello strategico:
- la superiorità del prodotto per l'acquirente e la presenza di qualità distintive
- la conoscenza del mercato e la capacità nel formulare piani di marketing operativo efficaci
Il marketing operativo è la dimensione d'azione; esso si sviluppa attraverso l'organizzazione di una strategia di vendita e di informazione, che abbia per obiettivo quello di rendere note e valorizzare presso i potenziali acquirenti le qualità distintive rivendicate dal prodotto offerto.
Il marketing operativo presenta un approccio attivo, che situa il suo orizzonte sul breve-medio periodo, allo scopo di realizzare un obiettivo di volume d'affari (e quindi fatturato), attraverso l'utilizzo dei mezzi tattici come le 4P (prodotto, prezzo, punto vendita e promozione). La forza del marketing operativo costituisce un fattore basilare nella performance dell'impresa a breve termine. Il marketing operativo è il braccio commerciale dell'impresa, ma non potrebbe essere efficace senza un adeguato impianto strategico elaborato in precedenza, in base ai bisogni ed all'evoluzione del mercato.
La politica di marca è la sintesi e la concretizzazione di queste due dimensioni.

L'orientamento al mercato, conseguenza dell'applicazione di un piano di marketing strategico efficace, è una vera e propria filosofia di gestione, che si articola in 5 punti chiave:
- orientamento al cliente finale, che implica la propensione a creare prodotti o servizi che generino utilità per gli acquirenti
- orientamento al cliente intermedio, che implica la propensione a trattare i distributori non solo come soci, ma anche come clienti
- orientamento ai concorrenti, che implica la conoscenza delle forze e delle debolezze degli avversarî e di anticipare le loro azioni
- coordinamento interfunzionare, che implica la diffusione di informazioni sul mercato a tutti i livelli dell'organizzazione
- orientamento all'ambiente, tecnologico, sociale e politico, al fine di individuare con tempismo pericoli ed opportunità

"Il marketing strategico è il processo adottato da un'organizzazione orientata al mercato, il cui obiettivo sia quello di realizzare una performance economica più elevata di quella del mercato, attraverso una politica costante di creazione di prodotti e servizi che apportino agli utenti un valore superiore a quello delle offerte dei concorrenti".

In ultima analisi, il marketing si occupa di collegare la domanda e l'offerta, attraverso il duplice flusso di prodotti (o servizî) e di informazioni. Mentre il flusso di prodotti (e l'inverso flusso monetario) sono unidirezionali, il flusso di informazioni procede sia dal produttore al consumatore, sia viceversa.

Il marketing si occupa anche dell'organizzazione della distribuzione, che realizza 3 tipi fondamentali di utilità:
- di stato, ovvero le trasformazioni materiali volte a porre i beni in condizione di essere consumati
- di luogo, ovvero le trasformazioni spaziali volte a mettere i beni a disposizione dei consumatori
- di tempo, ovvero le trasformazioni temporali volte a rendere i beni disponibili nel momento voluto dal consumatore
Margine di distribuzione: la differenza tra il prezzo pagato al produttore dal primo acquirente e il prezzo pagato dall'utilizzatore finale.

Il circolo virtuoso del marketing:
- il marketing strategico identifica i bisogni non (o mal) soddisfatti
- il marketing operativo attua un piano di azione che crea e sviluppa la domanda
- l'aumento della domanda provoca un calo dei costi, rendendo possibile una riduzione del prezzo
- questo ampliamento del mercato suscita nuovi avvenimenti

 

Economia applicata
Matteo Verda
Appunti 2

La stessa definizione della nozione di "bisogno" è fonte di contrasti all'interno delle teorie economiche, a causa dell'alto tasso di soggettività che essa implica e della conseguente impossibilità di creare uno schema razionale esaustivo.

In merito a questo argomento, Kotler fissa tre definizioni basilari:
- bisogno: necessità avvertita dagli esseri umani, universale e atemporale; i bisogni sono in numero stabile e limitato.
- desiderio: mezzo privilegiato per soddisfare un bisogno; i desiderî sono legati alle condizioni sociali e tecnologiche dell'epoca in esame.
- domanda potenziale: risultato della compresenza di un desiderio e del potere o della volontà di acquisto.

Ne consegue che il marketing possa influenzare solo il desiderio o la domanda potenziale, senza toccare la sfera dei bisogni. E' possibile, tuttavia, attraverso forti pressioni rendere determinati bisogni più sentiti ed impellenti.
Altri studiosi teorizzano invece l'esistenza di veri e falsi bisogni; i primi sarebbero quelli insiti nella natura umana, mentre i secondi sarebbero quelli creati nell'individuo dalle pressioni della società (e nel particolare, del marketing). Il limite di queste teorie è che nessuno studioso è mai riuscito a determinare in modo oggettivo l'insieme dei veri bisogni. Infine, a testimoniare la falsità di queste teorie è la statistica: circa un nuovo prodotto su due viene bocciato dal mercato; il potere discrezionale degli acquirenti è reale ed il dibattito sui falsi bisogni é solamente ideologico e quindi avulso alle teorie economiche.

Nella teoria economica, si distinguono due tipi di bisogni:
- bisogni innati, naturali e generici, che sono inerenti alla natura dell'organismo
- bisogni acquisiti, culturali e sociali, che dipendono dall'esperienza, dalle condizioni dell'ambiente e dall'evoluzione della società
Keynes aveva proposto una teoria simile, che divide i bisogni in:
- bisogni assoluti, che noi sentiamo qualunque sia la situazione altrui
- bisogni relativi, la cui soddisfazione ci porta al di sopra dei nostri simili, donandoci una sensazione di superiorità nei loro confronti
I bisogni assoluti sono saturabili, contrariamente a quelli relativi, che si innalzano con l'aumento del livello medio generale; produrre per soddisfare i bisogni relativi significa concorrere a svilupparli ulteriormente.
Anche Abbott ha suddiviso i bisogni in due categorie:
- bisogni generici, avvertiti dall'uomo in modo assoluto
- bisogni derivati, risposte tecnologiche particolare (il bene) date la bisogno generico e che costituiscono il vero e proprio oggetto del desiderio
Ne consegue che la saturazione riguarda solo i bisogni derivati, con la conseguenza che l'utilità marginale di bisogno derivato può diminuire. Il fenomeno di saturazione relativa è alla base del modello del ciclo di vita del prodotto. Pur escludendo una saturazione generale del mercato, è possibile l'esistenza di saturazioni settoriali, attraverso le quali deve essere il marketing a condurre l'impresa. In questa prospettiva, infatti, l'impresa ha interesse a definire i suoi fini in riferimento a bisogni generici, per non restare esclusa dal mercato a causa del progresso tecnologico.

Nell'ottica dell'economia e della teoria marketing, ciò che interessa circa la soddisfazione dei bisogni è:
- per l'economista, il problema della motivazione non si pone
- il problema non consiste nel sapere se ci sono veri o falsi bisogni perché questa distinzione non è obiettivamente possibile
- la maggior parte dei nostri bisogni è di natura culturale, pertanto è palese l'esistenza di una dialettica dei bisogni tra società ed individuo, a cui il marketing contribuisce in modo attivo
- non ci può essere saturazione generale, è nella natura stessa dei bisogni relativi non conoscere saturazione
- il progresso tecnologico ed il rinnovamento costante dei prodotti che ne deriva conduce ad un'ipotesi di impossibilità di saturazione dei bisogni generici

 

Economia applicata
Matteo Verda
Appunti 3

Ciò che le teorie economiche non definiscono è la sfera delle motivazioni che spingono gli individui a compiere; ad occuparsi di questo è la psicologia sperimentale.

Nella teoria stimolo-risposta, la nozione centrale è quella di motivazione in termini di mobilitazione delle energie, causata da stimoli e pulsioni (drive) di natura fisiologica. Lo stimolo è il punto di partenza attivo delle reazioni dell'organismo, che seguono il principio dell'omeostasi: di fronte ad una pulsione creata da un problema esterno, l'organismo tende a bilanciarla per ristabilire l'equilibrio precedente; ne consegue che lo stato naturale dell'individuo in assenza di stimoli sarebbe l'inattività.
Il limite di questa teoria è non considerare che cosa generi effettivamente lo stimolo (e quindi la motivazione), occupandosi solamente della riduzione della tensione all'interno dell'organismo.  

La nozione di risveglio tiene conto delle recenti scoperte neuro-fisiologiche, che hanno determinato come il cervello, per essere attivo, non necessita di una eccitazione derivante dall'esterno. Si tratta quindi di un vero e proprio sistema di auto-motivazione del cervello, nel quale allo stato generale della motivazione corrisponde una funzione di risveglio (arousal), ovvero i livelli di comportamento dipenderebbero dal grado di energia organica mobilizzato. Il livello di risveglio si determina attraverso l'attività elettrica, riscontrabile attraverso un encefalogramma.
Gli psicologi hanno teorizzato l'esistenza di un livello ideale di risveglio e stimolazione, ottimale in virtù della sua capacità di provocare un sentimento di comfort e benessere.
Gli stimoli provocati dalle proprietà più appariscenti dei beni costituiscono un'importante fonte di soddisfazione per gli acquirenti; i beni, dunque, agiscono alla stregua di stimolanti del sistema nervoso, poiché lo stato di bisogno è una componente della psiche umana.

Le sensazioni di piacere nascono da una variazione del livello di risveglio e si dividono in due categorie: il piacere che risulta dal processo di soddisfazione di un bisogno e dalla riduzione di tensione che esso procura ed il piacere che proviene da fatto stesso di essere stimolati.
E' importante sottolineare come, secondo la legge del contrasto edonistico, un piacere, perché sia tale, deve essere preceduto da l'insoddisfazione; in pratica, la soddisfazione da assuefazione e un comfort troppo prolungato può arrivare ad escludere del tutto il piacere. A questo fattore è riconducibile il malessere diffuso nelle società opulente ed il fatto che spesso l'individuo ottenga più soddisfazione nel lottare per ottenere un obiettivo che dall'ottenimento dello stesso (e di conseguenza richieda al proprio ambiente sempre nuovi stimoli).
Il piacere derivante dalla stimolazione ha carattere personale e non conosce saturazioni di sorta, poiché è nella sua stessa natura spostare continuamente avanti i propri traguardi, a differenza di quanto avviene nel meccanismo di omeostasi.

In ultima analisi, la ricerca del piacere è un fattore determinante del comportamento umano ed è una forza motivazionale fondamentale. Gli psicologi descrivono così in sintesi i tre orientamenti motivazionali principali per gli individui:
- la ricerca del comfort, che proviene da due tipi di comportamento, quello che riduce le tensioni per mezzo della soddisfazione dei bisogni omeostatici e quello che lotta contro la noia, grazie agli stimoli esterni (bene negativo)
- la ricerca del piacere, che proviene ugualmente da due fonti: la riduzione delle tensioni e i nuovi stimoli (bene positivo)
- la ricerca dello stimolo, in quanto fine proprio, che non ha altro obiettivo che se stessa e la tensione così suscitata (bene positivo)

 

Gli studiosi, definendo il benessere come il possedere un bene per soddisfare un bisogno, si sono trovati di fronte al problema di dover identificare e classificare i bisogni degli esseri umani.

Murray classifica i bisogni secondo 4 dimensioni:
- primarî (di origine fisiologica) o secondarî (di origine non fisiologica)
- positivi (se attraggono) o negativi (se respingono)
- manifesti (se conducono ad un comportamento reale) o latenti (se conducono ad un comportamento immaginario)
- coscienti (se conducono ad un'introspezione) o incoscienti (se non conducono ad un'introspezione)
Si distinguono 3 fasi relative allo stato dell'individuo nei confronti del bisogno:
- refrattario, in cui nessuno stimolo è in grado di risvegliare il bisogno
- inducibile, in cui è sopito ma può essere risvegliato
- attivo, in cui il bisogno determina il comportamento

Maslow suddivide invece i bisogni in 5 categorie:
- fisiologici, ovvero quelli provenienti dal nostro corpo e che una volta soddisfatti non influenzano più il comportamento
- di sicurezza, sia fisica sia psicologica
- sociali, ovvero quelli provenienti dalla necessità dell'uomo di vivere in gruppo
- di stima, sia dell'individuo verso se stesso, sia della società verso l'individuo
- di realizzazione, ovvero di superamento dei propri limiti e di crescita interiore
L'ordine di questi bisogni costituisce la gerarchia dei bisogni dell'individuo; secondo Maslow, l'individuo sente la necessità di soddisfare una categoria di bisogni solo dopo aver soddisfatto le precedenti (si trovano all'inizio ed alla fine di questa scala, in pratica, dall'obiettivo della sopravvivenza a quello di dare un senso alle cose).

Un valore è la convinzione durevole del fatto che una specifico comportamento o stile di vita sia preferibile ad altri sul piano personale e sociale. Un sistema di valori è un insieme organizzato di convinzioni durevoli relative a comportamenti o stili di vita.
Sulla base di queste definizioni, Rokeach propone la distinzione tra:
- valori terminali, ovvero gli obiettivi che ci proponiamo di raggiungere
- valori strumentali, ovvero i comportamenti da adottare per raggiungere i valori terminali

Secondo la teoria dei valori di Newman, Gross e Sheth, l'acquisto è un fenomeno pluridimensionale che chiama in causa 5 tipologie di valore:
- funzionale, ovvero la capacità del bene di svolgere il proprio ruolo utilitario e fisico
- sociale, ovvero l'associazione di un bene ad uno o più gruppo sociali
- emozionale, ovvero la capacità del bene di suscitare sentimenti o reazioni affettive
- epistemico, ovvero la capacità del bene di suscitare curiosità o di apportare elementi di novità e di conoscenza
- circostanziale, ovvero risultante da una situazione od un contesto specifico in cui si trova la persona incaricata di decidere

 

Economia applicata
Matteo Verda
Appunti 4

Considerando l'atto di acquisto come un'attività volta alla risoluzione di un problema, si possono distinguere 5 fasi:
- individuazione del problema
- ricerca di informazioni
- valutazione delle informazioni
- decisione di acquisto
- comportamento dopo l'acquisto
Questa visione propone un modello d'acquirente attivo, contrapposto a quello passivo, visto come dominato dalla pubblicità e dal subconscio.
In pratica, la complessità del processo decisionale ed il grado di attività dell'acquirente nell'ambito della scelta dipendono dal grado di coinvolgimento del medesimo. Esso dipende dal rischio percepito dall'individuo; il fattore di rischi può essere suddiviso in 4 categorie:
- perdita finanziaria
- perdita di tempo
- rischio fisico
- rischio psicologico
Il solo modo per ridurre i rischi per l'acquirente è quello di raccogliere le informazioni disponibili, siano esse di natura personale, commerciale, pubblica o di esperienza. Maggiore è il rischio percepito, maggiore risulta il ricorso a fonti di informazione. 
Di fronte ad un problema, l'acquirente può adottare 3 tipi di comportamento risolutorio:
- estensivo, quando il rischio è elevato e l'acquirente si trova ad affrontare marche nuove in categorie di prodotti a lui nuova; in questo caso, l'individuo non ha criterî di scelta ben definiti e deve crearseli
- limitato, quando il rischio è elevato e l'acquirente si trova ad affrontare marche nuove in categorie di prodotti a lui conosciute; in questo caso, l'individuo ha criterî di scelta ben definiti e deve applicarli a prodotti simili a quelli già analizzati
- di routine, quando l'acquirente è riuscito ad accumulare sufficiente esperienza e l'ambiente d'acquisto in cui si muove non subisce variazioni di rilievo. A questa categoria appartengono le scelte relative a prodotti banali, a basso costo unitario e ad acquisto ripetuto, per cui la migliore e più conveniente fonte di informazioni è l'acquisto stesso
Il coinvolgimento è una situazione di risveglio vissuta da un individuo che si trova a dover prendere una decisione di consumo. Esso presuppone un grado di attenzione particolare rivolta all'atto di acquisto; un forte coinvolgimento comporta un alto livello di deliberazione preliminare e una reazione affettiva intensa, mentre un coinvolgimento minimo si ha nei casi in cui i consumatori investono poco nella ricerca di informazioni e sul piano affettivo.

Il principio di razionalità limitata asserisce che i consumatori sono razionali nei limiti delle loro capacità cognitive e d'apprendimento.
Il principio della scarsità generalizzata asserisce che ogni atto umano, ogni decisione, comporta un costo-opportunità, dal momento che l'individuo vive in un ambiente in cui tutto è scarso, a partire dal tempo.
Quando il comportamento dell'acquirente risponde a questi principî, si parla di comportamento risolutorio razionale, ove razionale significa capace di restare coerente agli obiettivi inizialmente fissati.

Nell'ambito del consumo, esiste una dinamica dei comportamenti, che fa si che esso sia il dominio dell'abitudine, dell'inerzia e contemporaneamente delle anticipazioni e dei giudizî riguardanti orizzonti di lungo termine.
Secondo Keynes, il consumo nel suo insieme tende a crescere con l'aumento del reddito, ma con una variazione percentuale relativa inferiore all'unità, mentre una diminuzione del reddito provoca un abbassamento del livello di consumo, ma sempre in termini meno che proporzionali. In pratica, nel breve periodo il consumatore è passivo e tende a conservare le vecchie abitudini, determinando, in un'economia tendenzialmente in crescita, una stagnazione della domanda su livelli di consumo precedentemente raggiunti.
Nella pratica, è stato dimostrato che le teorie keynesiane non sono valide nel lungo periodo, nel quale la propensione al consumo risulta costante.
Friedman ammette che il livello di consumo è legato al livello di reddito, ma sostiene che si tratti di due grandezze non omogenee.
Il reddito osservato corrisponde alla somma del reddito permanente e del reddito transitorio, come il consumo osservato corrisponde alla somma del consumo permanente e del consumo transitorio. Il reddito permanente è quello considerato normale dall'individuo, non tanto basato sul passato, quanto sulle aspettative effettive per il futuro, mentre il reddito transitorio è quello che corrisponde a situazioni non previste e passeggere, che hanno rilievo solo nel breve periodo.
Friedman sostiene che solo l'aumento del reddito permanente incide in modo significativo sui consumi.
Entrambe le teorizzazioni sono interessanti poiché propongono una nuova visione del consumatore, non più visto come un essere completamente passivo, ma come un individuo la cui razionalità si rivolge anche alle scelte intertemporali basate sulle anticipazioni del futuro.

La nozione di bene non si limita ai soli oggetti fisici, ma è estesa a tutte le entità in grado di fornire una soddisfazione.
Il consumo è un'attività nella quale i beni, selezionati dall'individuo, sono utilizzati da soli o in combinazione nel tentativo di produrre una serie di servizî da cui deriva l'utilità per l'individuo stesso; i beni sono dunque visti come panieri di attributi ed il consumatore come produttore di soddisfazioni finali.
In altre parole, ciò che l'acquirente cerca non è tanto il bene in sé, quanto il servizio che tale bene sarà in grado di fornire (prodotto-servizio).
Questa concezione ha una serie di conseguenze per l'impresa:
- è necessario delimitare il proprio mercato di riferimento in rapporto ad un bisogno o ad una determinata funzione, se non vuole rischiare di essere eliminata dal progresso tecnologico o dalla moda       
- prodotti differenti possono rispondere ad un medesimo bisogno, contenendo in sé gli attributi necessarî; pertanto è necessario mantenere una corretta visione dell'ambiente concorrenziale
- spesso all'utilità (o servizio) funzionale di base di un prodotto si aggiungono uno o più servizî supplementari o utilità secondarie di varia natura. E' interessante notare come le utilità, o servizî, supplementarî possano essere oggettivi oppure solamente percepiti da parte degli acquirenti (far percepire differenze deboli o inesistenti come decisive è uno dei compiti delle campagne pubblicitarie)
- uno stesso prodotto può rispondere a bisogni differenti, in particolare nel caso di prodotti industriali
La pratica del benefit segmentation consiste nella ricerca sistematica di insiemi di caratteristiche per le quali non esiste offerta corrente sul mercato, che soddisfano le attese di un gruppo specifico di acquirenti. Una corretta strategia di segmentazione si basa dunque sull'identificazione dei vantaggi ricercati dai differenti gruppi di acquirenti, per dirigersi in seguito verso l'elaborazione e lo sviluppo di concetti di prodotto destinati a venire incontro alla attese specifiche individuate.
Questa tendenza del marketing, spinta all'estremo, porterebbe alla realizzazione di un prodotto specifico per le necessità di ogni singolo acquirente; nell'ambito della produzione industriale, questo è ovviamente impossibile, poiché le necessità di produzione richiedono un certo livello di standardizzazione. Nell'ambito del processo di segmentazione del mercato, quindi, l'impresa deve trovare un punto di bilanciamento tra produttività e diversità.

E' necessario tenere in considerazione che il consumatore è un agente economico che combina beni e tempo per produrre le proprie soddisfazioni finali. Il processo può essere assimilato ad una funzione di produzione, in cui beni e tempo sono le materie prime, gli input.
Il tempo non è una risorsa libera, nel senso che il tempo utilizzato dal consumatore per le attività di produzione non è più spendibile per altre attività di svago o di lavoro; gli economisti parlano in questo caso di costo di opzione, o costo-opportunità, definendolo come il reddito che l'individuo avrebbe potuto ottenere sul mercato del lavoro, tenuto conto delle sue capacità.
Nella società occidentale, dove il reddito è in aumento rispetto al volume disponibile dei beni, i consumatori tendono a voler risparmiare il tempo, che tendenzialmente diventa la risorsa più preziosa; in pratica, dato che i prezzi dei beni diminuiscono rispetto al tempo, il consumatore utilizza un maggior numero di beni per unità di tempo.

 

Considerando i beni o i servizî offerti sul mercato come altrettanti panieri di attributi, è necessario analizzare singolarmente i componenti di questo paniere.
Il servizio di base offerto è quello generico offerto da tutte le marche che fanno parte di una categoria di prodotti. L'impresa sceglie il mercato di riferimento in base a questo criterio, poiché:
- l'acquirente cerca non il prodotto in quanto tale, ma il servizio di base che è in grado di offrire; la scelta della marca avviene in un secondo momento
- prodotti differenti tra loro dal punto di vista tecnologico possono offrire all'acquirente il medesimo servizio di base
- le tecnologie mutano rapidamente e profondamente, mentre i bisogni ai quali il servizio di base risponde sono stabili
Oltre alla funzionalità di base, la marca offre un insieme di vantaggio o servizî supplementari, secondarî in rapporto al servizio di base, ma la cui importanza è tanto più decisiva quanto più le performance tra le marche concorrenti si equilibrano. I servizî supplementari si dividono in due categorie:
- servizî necessarî, che si identificano con le modalità di produzione del sevizio di base e tutto ciò che di norma accompagna di norma il servizio di base.
- servizî aggiunti, che sono vantaggi non legati al servizio di base e sono offerti in più dalla marca e che, perciò, rappresentano un elemento importante di distinzione
I servizî supplementari rappresentano attributi che, in quanto generatori di soddisfazione per l'acquirente, possono essere molto differenti a seconda della marca e quindi possono essere utilizzati quali criteri di scelta da parte del cliente.
Un prodotto o una marca possono essere definiti un paniere di attributi che genera, in maniera specifica, il servizio di base ed i servizî supplementari, la cui importanza ed il grado di presenza possono essere percepiti in maniera diversa dagli acquirenti. Ogni marca possiede almeno (ma generalmente sono di più) una caratteristica unica: il nome.

Per attributo si intende il vantaggio ricercato dall'acquirente, ovvero quello che genera il servizio, la soddisfazione e che quindi è utilizzato come criterio di scelta. La valutazione globale di una marca si basa sul processo di integrazione delle valutazioni di ogni attributo.
Gli attributi determinanti sono quelli che permettono ad una marca di emergere rispetto alle altre. Non necessariamente si deve trattare di un attributo non posseduto dalle altre marche; è determinante infatti anche il grado di presenza di un attributo.
Le caratteristiche oggettive sono le caratteristiche, molto spesso tecniche, producono l'attributo od il vantaggio offerto. Normalmente, sono numerose le caratteristiche oggettive che intervengono nella creazione di un attributo. In questo contesto, è molto importante il ruolo del settore ricerca e sviluppo (r&d), che è incaricato di elaborare caratteristiche tecnologiche applicabili al prodotto che siano in grado di incontrare le aspettative del mercato non ancora soddisfatte o di migliorare la performance dei prodotti esistenti.

La presenza di attributi e la loro importanza non sono dati oggettivi ed universali; la valutazione fatta dagli acquirenti, infatti, si basa su due diverse considerazioni soggettive: l'importanza avvertita di ogni singolo attributo ed il suo grado di presenza percepito nella marca in esame.
L'importanza avvertita di un attributo per un individuo riflette i valori e le priorità che egli associa a ciascuno dei vantaggi offerti dalla marca. La conoscenza delle priorità proprie di certi gruppi di acquirenti permette all'impresa di sviluppare le marche che costituiscono i panieri d'attributi ideali, realizzando così nella pratica il concetto di segmentazione del mercato.
La valutazione di un attributo, oltre al grado di importanza attribuitogli dall'acquirente, deve anche considerare il grado di presenza percepito nella marca in esame. Le percezioni degli individui sono per loro natura:
- selettive, perché tale è l'attenzione, dal momento che gli individui tendono a filtrare le informazioni che ricevono
- relative, perché le esperienze e le aspettative degli individui sono varie e perciò il livello di percezione è soggettivo
Gli individui hanno dunque delle percezioni sulla presenza degli attributi nelle marche, che si basano sull'esperienza, sulle informazioni raccolte, sui consigli, sulla pubblicità o su impressioni puramente personali. Sebbene non oggettive, queste percezioni costituiscono una realtà, chiamata immagine di marca.
Il consumatore non conosce solamente il nome della marca, ma considera anche una serie di caratteristiche osservabili, come imballaggio, design, logo, colori, etc. Si parla di inquinamento del mercato quando alcune marche sconosciute imitano sistematicamente queste caratteristiche per erodere quote di mercato ingannando gli acquirenti.

Utilità parziale dell'attributo: valore definito dalle due variabili "importanza dell'attributo" e "grado di presenza" dello stesso.
Utilità totale della marca (per un certo acquirente): somma delle utilità parziali associate dall'acquirente ad ogni singolo attributo.
La determinazione dell'utilità totale suppone il ricorso ad un modello di integrazione delle utilità parziali, nella maggioranza dei casi di tipo:
- compensatorio, perché un voto troppo basso dato ad un attributo può essere compensato da un voto alto dato a un altro
- adattivo, perché si suppone l'assenza di interazione tra gli attributi

Per misurare l'utilità totale di una marca, si può procedere attraverso due approcci:
- di composizione; si costruisce il punteggio totale in base alla valutazione d'importanza ed alla percezione del grado di presenza degli attributi che determinano la scelta
- di scomposizione; gli intervistati si confrontano con un insieme di concetti globali di prodotti, descritti in termini di caratteristiche e non di attributi, che devono classificare. E' compito dell'analista desumere in seguito i totali parziali delle caratteristiche da ogni punteggio
Indipendentemente dal metodo utilizzato, è importante sottolineare che i metodi di predizione statistica delle scelte degli acquirenti si sono rivelate nell'insieme efficaci.

Il numero crescente di marche e di prodotti disponibili sul mercato non può che aumentare continuamente il divario tra le informazioni potenzialmente disponibili e quelle attualmente possedute dal consumatore. Questi, di conseguenza, deve prendere le sue decisioni di acquisto in base ad un insieme di conoscenze incompleto; si definisce insieme evocato quello delle possibilità che l'individuo riesce a prendere in esame al momento dell'atto di acquisto.
Le attività di ricerca di informazioni intraprese da un individuo posto di fronte a un problema di scelta hanno essenzialmente l'obiettivo di ridurre l'incertezza ; durante questo tipo di indagine si incorre in 3 tipi di costo:
- costi di ricerca, sostenuti per conoscere i mercati e circoscrivere l'insieme delle opportunità che il consumatore può inserire nell'insieme delle possibili alternative
- costi di percezione, sostenuti nel tentativo di identificare le caratteristiche dei beni inseriti nell'insieme sotto esame, oltre agli oggettivi termini di scambio
- costi di valutazione, sostenuti per identificare il grado di presenza delle caratteristiche percepite insieme all'autenticità dei segnali inviati dal mercato circa la qualità dei beni
L'interesse del consumatore a spingere la sua ricerca di informazioni oltre un certo livello è variabile, a seconda del suo costo-opportunità. Pertanto:
- più l'acquisto considerato è importante, più sarà conveniente un'informazione supplementare
- si tenderà ad osservare una minore inerzia verso i grossi acquirenti
- si osserverà una minore richiesta di informazioni presso i consumatori che attribuiscono un elevato valore al prezzo

A seconda dell'osservabilità delle loro caratteristiche, i beni possono essere suddivisi in due categorie:
- search goods, ovvero beni che hanno qualità visibili, facilmente controllabili prima dell'acquisto
- experience goods, ovvero quei beni le cui qualità sono esplicitate con l'uso
Per questa seconda categoria, non potendo procurarsi da solo le informazioni essenziali ad operare una scelta, il consumatore deve reperire informazioni presso fonti a lui esterne, di differente affidabilità:
- fonti dominate dai produttori, gratuite e di facile accesso, ma spesso incomplete o di parte
- fonti dominate dai consumatori, la cui affidabilità dipenderà dalla singola fonte
- fonti neutre, di costo relativamente basso e caratterizzate dall'obiettività
Il consumatore, nelle società occidentali, tende a ridurre i costi di reperimento delle informazioni attraverso le associazioni di consumatori.

La pubblicità, dunque, sembra essere d'aiuto al consumatore nel corso del suo processo decisionale di acquisto. Erronea è infatti la tesi secondo la quale la pubblicità sarebbe un incitamento allo spreco; a contraddire questa tesi, basta il fatto che se questa tesi fosse vera, per le imprese basterebbe aumentare il budget pubblicitario per accrescere le vendite. Studi empirici, inoltre, hanno dimostrato che la propensione al risparmio è stabile nel lungo periodo, nonostante l'aumento in termini assoluti della pressione pubblicitaria.
Per le imprese, la pubblicità, come i costi di vendita, ha come obiettivo principale produrre conoscenza presso i consumatori, al fine di generare domanda per i prodotti. Non è infatti sufficiente sviluppare un prodotto nuovo, questo non esiste realmente fino a quando i consumatori non saranno informati della sua presenza.
L'informazione è inseparabile dal prodotto nella sua essenza. Informare, tuttavia, non è ancora sufficiente: è necessario comunicare con il consumatore. La pubblicità, dunque, deve raggiungere ed attrarre il consumatore; se un messaggio pubblicitario deve essere percepito, compreso e memorizzato, in presenza di informazioni multiple, è ovvio che vengano impiegate strategie pubblicitarie sempre più aggressive o comunque in grado di aggirare i meccanismi di difesa psicologica del consumatore. Il messaggio pubblicitario pertanto deve:
- attirare l'attenzione
- colpire la fantasia
- fissarsi nella memoria attraverso la ripetizione
E' tuttavia necessario non perdere mai di vista la natura stessa della pubblicità, che è quella di ridurre i costi di percezione circa le opportunità presenti sul mercato.
L'utilità della pubblicità per l'acquirente è doppia:
- gli permette di conoscere le caratteristiche distintive del prodotto e di rendersi conto se la "promessa" corrisponde o meno alla realtà
- si fornisce un modo per risparmiare tempo
Ciò che conta per il consumatore è che il valore del messaggio pubblicitario sia superiore al costo che avrebbe dovuto sostenere per raccogliere l'informazione.
Nel sistema dell'informazione pubblicitaria, c'è un fatto che garantisce in una certa misura in consumatore: la pubblicità è un'arma a doppio taglio, se il prodotto reclamizzato si rivela peggiore delle aspettative create, l'immagine di marca ne risente in modo determinante; è quindi fondamentale per un'impresa non fare passi falsi.
Per il consumatore, di conseguenza, il fatto che un prodotto sia pubblicizzato è già di per sé un'informazione rilevante.

 

Economia applicata
Matteo Verda
Appunti 5

Risposta: insieme delle attività mentali o fisiche suscitate nell'acquirente da un determinato stimolo; di conseguenza, essa non necessariamente è osservabile dall'esterno.
Si possono contare 3 differenti livelli di risposta dell'acquirente:
- risposta cognitiva, che chiama in causa le informazioni possedute e la conoscenza
- risposta affettiva, che si rivolge al sistema di preferenze particolari di ogni singolo individuo ed alla sua valutazione soggettiva
- risposta comportamentale, che descrive l'azione; non solo il comportamento di acquisto, ma anche quelli successivi allo stesso
Solitamente questi tre livelli sono considerati ordinabili e si pensa che l'individuo li superi in sequenza: learn – feel – do. In realtà, non sempre è così.
Nel modello di coinvolgimento FBC, il modo di apprendimento del reale si suddivide in due tendenze:
- l'apprendimento di tipo intellettuale, che si basa essenzialmente sulla ragione, la logica, le informazioni
- l'apprendimento di tipo affettivo, che si basa sulle emozioni, le intuizioni, i sensi
appr. intellettuale                   appr. emotivo
forte coinvolgimento     apprendimento                      affettività
(learn, feel, do)                       (feel, learn, do)
debole coinvolgimento  routine                                   edonismo
(do, learn, feel)                       (do, feel, learn)

Le informazioni sono trattenute nella memoria e influenzano l'interpretazione degli stimoli ai quali l'individuo è esposto.
Percezione: il processo grazie al quale un individuo seleziona od interpreta l'informazione alla quale è esposto. Essa ha una funzione regolatrice, poiché filtra le informazioni.
Percezione selettiva: gli elementi di informazione sono recepiti perché rispondono ai bisogni di un dato momento o perché sorprendono.
Percezione parziale o trasformata: gli elementi di informazione sono deformati, in contraddizione con il quadro di riferimento del soggetto.
Difesa percettiva: sistema di difesa psicologica del soggetto, che inconsciamente respinge gli stimoli perché inquietanti.
Esistono 3 diverse tipologie di misura della risposta cognitiva: la misura della notorietà, l'analisi dinamica del ricordo e l'analisi delle percezioni di somiglianza.

La misura della notorietà è la percezione cosciente dell'esistenza di un prodotto o di una marca; pertanto la notorietà è definita come la capacità di un potenziale acquirente di identificare una marca in modo sufficientemente dettagliato per proporla, sceglierla o utilizzarla.
La notorietà stabilisce un nesso tra la marca e la categoria di prodotti a cui essa appartiene. Si possono distinguere 3 tipi di notorietà:
- notorietà-riconoscimento, in cui la marca viene ricollegata al bisogno
- notorietà-ricordo, in cui il bisogno viene ricollegato alla marca; è un test molto più difficile, che generalmente richiede una lunga presenza sul mercato da parte di una marca
- notorietà "top of the mind", ovvero la prima marca nominata nella notorietà-ricordo
Si parla di notorietà spontanea (o rilevanza) quando la domanda posta non fa riferimento ad alcuna marca, mentre si parla di notorietà indotta quando viene mostrata una lista di marche e chiesto di indicare le conosciute.
Per determinare il "capital of goowill" di cui una marca gode si effettuano una serie di analisi:
- misurazione della "share of the mind", ovvero della parte di acquirenti presso cui la marca è "top of the mind"
- misurazione del numero di volte in cui la marca è citata nelle prime 3 posizioni
- misurazione dei cambiamenti tra livelli notorietà spontanea e indotta
- confronto del rapporto tra notorietà e quote di mercato delle diverse marche
- stabilire una serie di scale unidimensionali a livello di intervalli
- raffrontare i tassi di notorietà delle diverse marche tra i differenti segmenti
Un tasso di notorietà elevato costituisce una risorsa preziosa per l'impresa e deve essere mantenuto attraverso iniziative pubblicitarie.
Nell'ambito delle misurazioni del ricordo pubblicitario, utilizzato per verificare l'efficacia di una campagna pubblicitaria, si utilizzano 3 tipi di punteggio:
- spontaneo totale, ovvero la percentuale di individui che ricordano spontaneamente l'inserzione quando si parla del prodotto in esame
- descritto-provato, ovvero la percentuale di individui che, oltre a ricordare spontaneamente, sono in grado di descrivere correttamente l'inserzione
- di riconoscimento, ovvero la percentuale di individui che riconoscono l'inserzione quando viene loro mostrata
Ancora più significativo di queste misurazioni è la percentuale di persone che, esposte per la prima volta ad un nuovo messaggio, memorizza la marca e almeno uno degli elementi visuali o testuali dell'inserzione: il fattore β.
Il confronto tra le misure di impatto basato su uno studio di un ampio numero di inserzioni permette di formulare numerose osservazioni:
- il livello di notorietà della marca influenza in modo sensibile i punteggi di memorizzazione dei messaggi pubblicitari
- alcune categorie di prodotti beneficiano di una memorizzazione superiore alla media
- la memorizzazione attiva è maggiore negli strati sociali elevati
- il fattore creativo, il formato dell'inserzione, il colore, la visualizzazione del prodotto sono altrettanti fattori di dispersione del punteggio
Queste misurazioni, è bene ricordarlo, riguardano l'efficacia della comunicazione pubblicitaria in prima istanza ed il loro compito è determinare se il pubblicitario è riuscito ha rompere il muro di indifferenza del consumatore. Di qui nasce l'attenzione per la qualità del messaggio pubblicitario.

L'analisi dinamica del ricordo si effettua mediante lo studio dell'evoluzione dei punteggi di percezione del prodotto da parte dei consumatori in funzione del tempo e di stabilire una migliore pianificazione delle inserzioni pubblicitarie.
La cancellazione della memoria si evolve in funzione del tempo, seguendo una progressione geometrica decrescente.
L'inserzionista dispone di un tempo limitato per rendere efficace l'investimento in comunicazione effettuato; la ripetizione ha evidentemente un forte effetto sulla dinamica del ricordo nel tempo. Infatti, esistono ben precise relazioni tra l'evoluzione del tasso di memorizzazione e la differente frequenza delle inserzioni pubblicitarie.

L'analisi delle percezioni di somiglianzaglobale è volto ad identificare le somiglianze percepite tra marce facenti parte di un insieme conosciuto attraverso l'analisi di un campione di consumatori. Questo tipo di analisi parte dalla rappresentazione visiva delle somiglianze percepite, ma non viene formulata aprioristicamente alcuna ipotesi circa le cause di somiglianza percepite.
Alla base di questo metodo, ci sono alcune considerazioni:
- ogni prodotto o marca è percepito dall'individuo come un paniere di attributi
- questi attributi servono implicitamente come criterî di raffronto tra prodotti o marche
- la rappresentazione grafica agevola la comprensione della situazione
- le dimensioni di scelta dei consumatori sono generalmente in numero limitato e sono dette "macrocaratteristiche"
I risultati di un'analisi delle percezioni di somiglianza possono apparire banali, ma presentano diversi vantaggi peculiari:
- si possono identificare le dimensioni privilegiate dai consumatori nella scelta, che non sono poste a priori
- le marche associate dai consumatori nello stesso sottogruppo sono percepite come sostituti più o meno diretti
- si può raffrontare la posizione percepita dal mercato con quella ricercata dall'impresa
- i dati di entrata dell'analisi sono semplici dati di classificazione non metrica e sono di facile reperibilità ed elaborazione

 

La risposta affettiva degli acquirenti non coinvolge solo la loro sfera conoscitiva, ma anche e soprattutto quella sentimentale; sono stati per questo elaborati negli anni alcuni metodi per misurarla autonomamente.
Insieme evocato: marche identificate dagli acquirenti potenziali in una data categoria di prodotti.
Insieme considerato: marche che hanno qualche probabilità di essere comprate dall'acquirente in una data categoria di prodotti.
Atteggiamento: stato mentale di un individuo, costituito dall'esperienza e dalle informazioni acquisite, che gli permettono di strutturare le sue percezioni dell'ambiente circostanze e le sue preferenze e di orientare il modo di rispondere ad esse. Esso, in particolare, prevede:
- componente cognitiva; l'atteggiamento é basato su un insieme di informazioni riferite all'oggetto da valutare, progressivamente accumulate dall'individuo
- componente affettiva; l'atteggiamento è orientato, nel senso che esprime una valutazione positiva o negativa nei confronti dell'oggetto
- componente comportamentale; l'atteggiamento è dinamico e consiste in una predisposizione all'azione e come tale è un previsione di comportamento
Le ricerche empiriche hanno portato il mondo scientifico ad accettare alcune particolarità:
- un atteggiamento favorevole degli acquirenti tende a sviluppare l'uso di un prodotto, mentre un atteggiamento sfavorevole ne determina il declino
- gli atteggiamenti degli acquirenti permettono di giustificare le quote di mercato detenute da alcune imprese
- più sono numerosi i concorrenti, più l'impresa deve intervenite presso gli acquirenti potenziali per mantenere gli atteggiamenti favorevoli
Per l'analista del mercato, la determinazione dell'atteggiamento mentale dei consumatori si divide in:
- diagnosi, ovvero la conoscenza degli atteggiamenti mentali aiuta ad identificare meglio le opportunità
- controllo, ovvero la corretta misurazione degli atteggiamenti effettuata "prima" e "dopo" permette di giudicare meglio l'efficacia delle strategie di intervento sui consumatori
- previsione, ovvero la conoscenza dell'atteggiamento permette di prevedere l'accoglienza sul mercato di un prodotto nuovo o modificato

 

Il problema della misurazione dell'atteggiamento dell'acquirente ripropone la validità del modello paniere d'attribuiti per ogni singolo prodotto; questo tipo di misurazione prevedere la scelta tra due tipi di approccio: composizione e scomposizione.

L'approccio di composizione parte dalla valutazione delle marche su differenti attributi, per poi costruire un punteggio di utilità globale, quale indicatore delle preferenze dell'intervistato.
Tra chi sostiene l'approccio di composizione, la più diffusa è la visione di Fishbein, che sostiene che l'atteggiamento mentale di fronte ad un oggetto è funzione della conoscenza da parte dell'individuo delle caratteristiche possedute dall'oggetto stesso e dall'importanza relativa assegnata agli obiettivi che vengono identificati nelle caratteristiche dell'oggetto.
Fishbein propone una media ponderata dei punteggi di valutazione; la stima di questo modello richiede la conoscenza del grado di presenza di ogni attributo rispetto  a ciascuna marca. Il modelle di Fishbein è compensatorio, ovvero i punteggi più bassi rispetto ad una caratteristica sono compensati da quelli più alti rispetto ad un'altra.
Per misurare in maniera empirica il livello di atteggiamento, è necessario identificare le qualità del prodotto considerate essenziali dal gruppo di individui dell'insieme di riferimento e che sono utilizzate come criterio di scelta. Si stabilirà così la distinzione tra:
- rilevanza, che viene determinata in base alla capacità di essere presente nella mente dell'interpellato in un determinato momento
- importanza, che riflette il sistema di valori di un individuo
- determinanza, che si riferisce alle qualità più importanti e sulle quali è possibile differenziare gli oggetti valutati, non solo a livello di presenza oggettiva, ma anche e soprattutto in termini di percezione dei consumatori
Un attributo può essere ritenuto molto importante da un acquirente, ma può anche essere considerato molto presente in una marca. La soluzione del problema consiste quindi o nell'intensificare la presenza dell'attributo o nel ricorrere alla comunicazione per far risaltare l'attributo presente.
Si ricorre così ad una schematizzazione:
alta importanza                      bassa importanza
alta presenza                 immagini forti                       false forza
bassa presenza              debolezze                                falsi problemi

Un ultimo problema si pone rispetto alla correttezza degli attributi considerati, ovvero al fatto che alcuni attributi possono essere considerati distinti dagli acquirenti, ma di fatto ricondursi alla medesima caratteristica; i ricercatori e gli statisti hanno così elaborato il concetto di "macrocaratteristica", che unisce le diverse caratteristiche percepite e le riconduce a caratteristiche significative per l'impresa (arrivando a coprire oltre l'88% dell'informazione totale).
Finora, tutti i modelli analizzati sono stati di tipo compensatorio; i ricercatori hanno tuttavia elaborato anche dei sistemi di tipo non compensatorio:
- modello disgiuntivo; l'acquirente decide di considerare solo le marche migliori rispetto ad una caratteristica, non tenendo conto delle performance delle altre caratteristiche.
- modello congiuntivo; l'acquirente stabilisce un minimo accettabile per ciascun attributo. Non si arriva, in questo caso, ad un punteggio globale, ma semplicemente all'identificazione di un gruppo di marche compatibili con le esigenze del consumatore, tra le quali scegliere.
- modello lessicografico; l'acquirente opera in maniera sequenziale, ordinando le caratteristiche del prodotto partendo dalla più importante. Egli compara le marche in base alla prima caratteristica e sceglie; se c'è parità, passa alla seconda, e così via.
Spesso si utilizza il modello congiuntivo in combinazione con uno compensatorio: con il primo, si individua il numero di marche significative, mentre con il secondo si opera la classifica all'interno di questo gruppo.
Se l'atteggiamento dei consumatori nei confronti di un'impresa è negativo, la stessa ha davanti a se 6 possibilità d'azione:
- modificare il prodotto; se una o più caratteristiche non sono all'altezza delle richieste del mercato, possono essere modificate in modo opportuno
- modificare il peso relativo degli attributi; si prova a convincere il mercato che è necessario assegnare maggior importanza ad alcune caratteristiche, che costituiscono i punti di forza di un prodotto
- modificare le opinioni nei confronti della marca; il mercato può essere male informato o sottostimare alcune qualità distintive reali proprie della marca in questione (si tratta di un riposizionamento psicologico)
- modificare le opinioni nei confronti delle marche concorrenti; questa strategia è applicabile se il mercato sovrastima alcune caratteristiche delle marche concorrenti e il più delle volte si concretizza nella pubblicità comparativa
- attirare l'attenzione su una serie di attributi non presi in considerazione
- modificare il livello richiesto di un attributo; questa strategia è applicabile se il livello richiesto dal mercato non è oggettivamente necessario rispetto alle applicazioni a cui si vuole destinare il prodotto

L'approccio di scomposizione parte dalla classificazione delle preferenze dei diversi prodotti o marche dei quali viene descritto il paniere d'attributi. Da questa classificazione si ricavano le utilità parziali derivanti da ogni caratteristica, che permettono di ricostruire l'ordine di preferenza dell'intervistato.

 

La misura più diretta e semplice della risposta comportamentale è costituita dalle statistiche di vendita del prodotto o della marca, corredate da un'analisi delle quote raggiunte nei varî segmenti del mercato; sono tuttavia rilevanti anche le informazioni sulle abitudini, le circostanze e le condizioni di acquisto e dopo l'acquisto.
L'analisi delle abitudini di acquisto ha come scopo delineare il profilo del comportamento di acquisto dei differenti gruppi di consumatori della categoria di prodotto studiata. I tre tipi di comportamento alla base delle ricerche sono: acquisto, utilizzo e possesso.
Il comportamento di acquisto si può schematizzare mediante 6 domande:
- chi, ovvero la composizione del centro di acquisto familiare ed il ruolo di ciascuno dei membri
- come, ovvero le modalità di acquisto e di utilizzo del prodotto
- dove, ovvero i principali canali di distribuzione utilizzati, i luoghi di consumo e di conservazione del prodotto
- quando, ovvero i fattori e le occasioni che influenzano il consumo ed il ritmo di acquisto
- che cosa, ovvero l'insieme evocato delle marche e gli eventuali prodotti succedanei
- quanto, ovvero il volume di acquisto e le abitudini di stoccaggio
In particolare, la prima domanda è importante, poiché sapere chi prende una determinata decisione in fase di acquisto può rendere molto più produttivi e mirati gli sforzi del marketing operativo.
Le vendite di mercato sono la misura più diretta della risposta comportamentale; non è tuttavia sufficiente analizzare nel tempo l'evoluzione delle vendite per comprendere la performance dell'impresa, poiché non si tiene in considerazione il grado di concorrenza presente sul mercato. Per essere significativo, il dato deve essere inserito nell'ambito di un'analisi della quota di mercato detenuta dall'impresa.
Il calcolo delle quote di mercato suppone che l'impresa abbia in precedenza definito con chiarezza il suo mercato di riferimento, cioè il gruppo di prodotti o di marche nei confronti dei quali essa agisce sul piano concorrenziale. Una volta delineato il mercato di riferimento:
quota di mkt relativa = vendite marca x / vendite totali mkt riferimento
Nella successiva analisi delle quote, è necessario tenere conto di una serie di conderazionio:
- il livello della quota di mercato dipende in modo diretto dalla scelta della base di comparazione, ovvero del mercato di riferimento
- i fattori ambientali incidono in modo differente sulle diverse marche
- le nuove marche introdotte solitamente erodono la quota di mercato di tutte le marche esistenti, sebbene in maniera differente
- le quote di mercato possono fluttuare a causa di fatti eccezionali o accidentali
- un'impresa può deliberatamente decretare una caduta della quota di mercato per un cambiamento di strategia
Esistono, inoltre, differenti misure delle quota di mercato:
- quota di mercato in valore assoluto, ovvero in riferimento alle vendite totali
- quota di mercato in valore, ovvero in riferimento al fatturato totale
- quota di mercato raggiunta, ovvero in riferimento a segmenti particolari
- quota di mercato relativa, ovvero in riferimento al solo insieme delle imprese concorrenti e non a tutto il mercato
- quota di mercato relativa al leader, ovvero in riferimento all'impresa più importante

Le nuove tecnologie hanno permesso lo svilupparsi di un'analisi più approfondita e dettagliata ha permesso l'identificazione del 3 componenti della quota di mercato:
- tasso di penetrazione orizzontale, ovvero di copertura di un mercato; si tratta della percentuale di acquirenti di una data marca rispetto al numero totale di acquirenti della categoria di prodotti in esame
- tasso di fedeltà, ovvero di esclusività; si tratta della quota di acquisti nella categoria di prodotti in esame riservata ad una data marca da parte dei suoi acquirenti
- tasso di penetrazione verticale, ovvero di intensità; si tratta di comparare le quantità medie acquistate dagli acquirenti di una data marca con quelle medie della categoria di prodotti in esame
Pertanto, quando un'impresa perde quota di mercato, possono essere tre le spiegazioni:
- la marca perde in acquirenti
- la marca perde in fedeltà
- gli acquirenti comprano meno

La funzione di risposta comportamentale è la relazione che lega la risposta degli acquirenti a una o più variabili di marketing e ambientali in generali. Queste funzioni sono utilizzate sotto due differenti aspetti:
- permettono una migliore comprensione dei meccanismi di risposta degli acquirenti
- sono estremamente utili per l'impresa in una prospettiva di previsione e di controllo; esse, inoltre, permettono di apprezzare i risultati degli sforzi di marketing passati

Dopo aver acquistato ed utilizzato il prodotto, il consumatore si forma un nuovo atteggiamento mentale basato sul grado di soddisfazione raggiunto; essa sarà funzione del grado di concordanza presente tra le attese nei confronti del prodotto e la performance dello stesso. Lewin parla di 3 livelli di soddisfazione:
- livello di realizzazione, che il consumatore ha già raggiunto
- livello di aspirazione, che il consumatore spera di raggiungere attraverso la propria azione
- livello ideale, che il consumatore si augura di provare
Gli individui determinano il loro livello di aspirazione in base alle esperienze passate e alle promesse della pubblicità. Quest'ultimo punto è importante, poiché suggerisce di adottare una politica di comunicazione basata sui risultati verosimili del prodotto e di evitare le promesse sconsiderate che non possono che generare insoddisfazione.  

Un valido indicatore della soddisfazione dei consumatori è dunque il tasso di fedeltà ad una marca. Ad esprimere questa fedeltà tuttavia non può essere tuttavia il solo dato della stabilità della quota di mercato di un prodotto o di una marca; questa, infatti, può essere dovuta anche ad un numero di nuovi clienti che compensi quello dei clienti persi, creando un flusso di ricambio (il tasso di entrata eguaglia quello di uscita). Per questo motivo, per ciascuna marca si parla di:
- tasso di fedeltà in senso stretto, ovvero il numero di acquirenti che, avendo acquistato una data marca le volte precedenti, continua ad acquistarla
- tasso di attrazione, ovvero la percentuale di acquirenti che, avendo in precedenza acquistato marche della concorrenza o non avendo acquistato del tutto, d'ora in avanti acquisterà una data marca

 

La soddisfazione dell'acquirente è il centro di interessi del marketing; questa concezione è entrata attivamente nella mentalità delle imprese europee solo in epoca recente, poiché prima le preoccupazioni del management erano rivolte a garantire la qualità in fase di produzione. Ciò di cui non si teneva conto, errando, era che l'idea di qualità dell'impresa poteva non coincidere con quella del consumatore, sebbene questi non manifestasse il suo scontento.
Il successo di un prodotto su un mercato estero non offre garanzie di riuscita anche su un altro, poiché le risposte culturali dei differenti paesi non sono quasi mai uguale.
Secondo studi empirici condotti in varî settori:
- 3% : transazioni di un'impresa che danno origine a reclami rivolti alla stessa
- 15%: transazioni che danno origine a reclami indiretti, presso la forza di vendita o presso terzi
- 30%: transazioni che creava un problema all'acquirente, senza tuttavia portare ad alcuna forma di comunicazione con l'impresa
Per l'ultimo gruppo, le cause della mancata comunicazione sono principalmente 2: o l'acquirente minimizza il problema, o non spera di trovare seguito ai suoi reclami.
Complessivamente, il 48% delle transazioni crea un problema all'acquirente ed il numero dei reclami percepiti dall'impresa non le permette di crearsi un quadro corretto della situazione. Se il servizio post-vendita è tuttavia efficace, per quel che concerne coloro che vi si rivolgeranno i danni saranno contenuti.
Il vero problema dell'impresa è quel 30% di acquirenti insoddisfatti che non comunicano i propri problemi, ma possono danneggiare la quota di mercato in modo significativo. L'attuale saturazione di buona parte dei mercati acuisce questo problema, rendendo impellente la necessità di andare incontro alle esigenze del cliente insoddisfatto; un cliente insoddisfatto che vede preso in considerazione il proprio reclamo darà nuova fiducia all'impresa. I tassi di riacquisto sono una chiara dimostrazione:
- 92% per i clienti soddisfatti
- 78% per i clienti insoddisfatti che non comunicano la loro insoddisfazione
- 46% per i clienti insoddisfatti che presentano reclamo ma ricevono risposta negativa dall'impresa
- 91% (secondo alcuni, anche di più) per i clienti insoddisfatti che presentano reclamo e ricevono risposta positiva dall'impresa
Da queste analisi del comportamento, si possono trarre 3 conclusioni:
- è necessario cercare di identificare il livello di soddisfazione degli utenti
- un reclamo non è di per sé un elemento negativo, poiché un cliente accetta il problema nella misura in cui l'impresa sia in grado di fornire la soluzione adeguata
- i reclami sono un'importante fonte di informazioni, che permette di conoscere meglio le aspettative dei clienti e la qualità del prodotto percepita

Importanza: peso di un attributo in ambito di scelta
Soddisfazione: presenza dell'attributo nel prodotto considerato
Per misurare la soddisfazione di un cliente nei confronti di un prodotto, è necessario interpellarlo in 3 fasi successive:
- si chiede la valutazione globale del prodotto
- si chiede il livello di importanza di ogni attributo
- si chiede il livello di soddisfazione garantito dal prodotto per ogni attributo
Dopo aver raccolto i campioni, si procede al calcolo della media dei valori e la si confronta con la media del settore di riferimento, per comprendere la qualità percepita del prodotto.
Poi si calcola la deviazione standard: se il valore risulta elevato, pochi condividono la stessa opinione, mentre se risulta basso l'opinione della clientela è abbastanza unanime.
Con i valori della soddisfazione e della deviazione standard si può elaborare una matrice a due assi, con l'intersezione posta sul livello medio del mercato o su quello della concorrente diretta.

Per misurare il grado di adattamento del prodotto si ricorre al rapporto tra soddisfazione e importanza, espresso in termini percentuali. A seconda della percentuale, si delimitano 4 gruppi:
- > 100%, la soddisfazione è maggiore dell'importanza; si tratta di "ipersoddisfazione" e si corre il rischio di redditività insufficiente
- 90-100%, la soddisfazione è buona, si tratta della situazione ideale
- 80-90%, la soddisfazione è insufficiente, occorre intervenire
- 70-80%, la soddisfazione è gravemente insufficiente, occorre intervenire con urgenza

 

Economia applicata
Matteo Verda
Appunti 6

Alla base dei processi di macro-segmentazione presupposto che è impossibile soddisfare tutti gli acquirenti di un mercato di riferimento con un unico prodotto, poiché essi non si accontentano più di prodotti standard concepiti per il cliente medio, ma chiedono soluzioni adattate ai loro problemi specifici.
Di fronte a questa prospettiva, le imprese tendono ad abbandonare le tecniche di marketing di massa, a vantaggio di tecniche più mirate.
Attraverso l'approccio di segmentazione si scompone il mercato di riferimento in sottoinsiemi omogenei per aspettative e comportamenti d'acquisto.
Il primo passo dell'approccio di segmentazione è dunque la precisa definizione del mercato di riferimento dell'impresa, che deve essere determinato in riferimento ad un bisogno generico, vale a dire in termini di soluzione fornita all'acquirente e non in termini tecnici. Per questa prima fase, bisogna prendere in considerazione alcuni aspetti importanti:
- per l'acquirente un prodotto si identifica con il servizio che fornisce
- nessuno compra un prodotto per il prodotto in sé
- ciò che l'acquirente cerca è il servizio fornito o la risoluzione di un problema
- tecnologie diverse possono portare alla stessa soluzione
- le tecnologie sono in rapida evoluzione, mentre i bisogni generici restano costanti nel tempo
In teoria, la definizione ideale di mercato di riferimento dovrebbe essere formulata in termini abbastanza specifici da orientare la strategia, ma anche abbastanza vaghi da stimolare l'immaginazione e permettere di scoprire strategie di ampliamento della gamma o di diversificazione dei settori di attività contigui a quello principale.

Funzione: bisogni che il prodotto o il servizio devono soddisfare. E' tuttavia necessario rimarcare la distinzione tra funzione in sé e tecnologia applicata; inoltre, una funzione può racchiudere in sé un intero paniere di vantaggi.
Gruppi di acquirenti: insieme di acquirenti che condividono caratteristiche di consumo; è determinante per elaborare una segmentazione adeguata raggruppare gli acquirenti secondo criteri adeguati (a seconda del caso, livello di istruzione, potenziale economico, provenienza geografica, etc.).
Tecnologie: diverse capacità tecnologiche, in continuo aggiornamento, che producono le funzioni.

Prodotto-mercato: intersezione tra un gruppo di acquirenti e un assortimento di funzioni basate su una particolare tecnologia.
Mercato: insieme delle tecnologie che possono svolgere una particolare funzione rispetto a un gruppo di acquirenti.
Industria: particolare tecnologia, rispetto a qualsiasi gruppo di acquirenti.
La definizione di industria è quella più diffusa in ambito economico, ma risulta essere anche la più sterile dal punto di vista del marketing, visto che ruota completamente intorno all'ottica dell'offerta.
La definizione di mercato si avvicina molto al concetto di bisogno generico, mettendo l'accento sulla sostituibilità delle diverse tecnologie. L'unico inconveniente è che il concetto di mercato copre settori tecnologici a volte molto distanti tra loro; in ogni caso, costituisce un punto di riferimento insostituibile per il settore di Ricerca e Sviluppo.
La definizione di prodotto-mercato è la più conforme ad un'ottica di marketing, corrispondendo all'unità strategica di affari (SBU, strategic business unit). Definendo il mercato di riferimento in base alla funzione assicurata ad un gruppo determinato di acquirenti, l'impresa aderisce alla realtà della domanda e dei bisogni dei consumatori. Si determinano così 4 elementi chiave:
- gli acquirenti da soddisfare
- il paniere di vantaggi perseguiti
- i concorrenti da battere
- la capacità di acquisire ed applicare
Questi criterî costituiscono la base dell'organizzazione di marketing all'interno dell'impresa. L'unico inconveniente è che, non esistendo statistiche ufficiali in questa ottica, l'impresa è costretta a creare ex novo o ad acquistare all'esterno le informazioni necessarie per valutare l'importanza dei diversi prodotti-mercato.

Una vola identificate le variabili di segmentazione, è necessario individuare le combinazioni pertinenti e costruire una griglia di segmentazione.
Per tracciare una griglia di segmentazione operativa ed efficace è necessario rispettare alcune regole:
- nella prima fase si considerano tutte le variabili di segmentazione che sembrano pertinenti, senza tralasciarne alcuna
- nella seconda fase, si considera solo le variabili che rivestono un'importanza strategica
- le variabili tra loro correlate devono essere raggruppate
- le combinazioni impossibili devono essere eliminate
- alcuni segmenti possono essere raggruppati se le loro dimensioni sono troppo ridotte o se le differenze sono minime
- la griglia di segmentazione deve includere non solo i segmenti esistenti, ma anche quelli potenziali
Per verificare il valore operativo della griglia di segmentazione è necessario collocare i clienti dell'impresa ed i suoi concorrenti principali nei segmenti considerati; in seguito, si raccolgono le informazioni che permettono di valutare il potenziale, le aspettative e la sensibilità di ogni segmento nonché la quota di mercato detenuta dall'impresa e dai suoi concorrenti.
Due imprese operano nello stesso prodotto-mercato se:
- hanno gli stessi concorrenti principali
- hanno gli stessi gruppi di clienti
- i fattori di successo sono identici
- il disinvestimento di una si ripercuote sull'altra

L'analisi di macro-segmentazione rappresenta anche un'occasione per scoprire nuovi messaggi potenziali, in particolare attraverso la discussione di frammentazioni comunemente ammesse nel settore, ma che ormai non sono più necessarie. La scoperta di un nuovo metodo di segmentazione del mercato può dare all'impresa un notevole vantaggio competitivo.
A seconda dell'attrattività e della competitività rispetto ad un mercato, un'impresa può scegliere tra differenti strategie di copertura del mercato:
• strategia di concentrazione; l'impresa definisce il proprio campo di attività in maniera restrittiva concentrandosi su un prodotto-mercato, una funzione e un gruppo di acquirenti.
• strategia di specializzazione incentrata sul prodotto; l'impresa sceglie di specializzarsi in una funzione, coprendo però tutti i gruppi di acquirenti interessati a tale funzione (i.e. stoccaggio industriale).
• strategia di specializzazione incentrata sul cliente; l'impresa sceglie di specializzarsi in una categoria di clienti (i.e. alberghi, ospedali, etc.) offrendo una gamma completa di prodotti, che esercitano funzioni complementari o correlate.
• strategia di specializzazione selettiva; l'impresa introduce varî prodotti su varî mercati, privi di collegamento reciproco.
• strategia di copertura completa; l'impresa propone un assortimento completo per andare incontro ai bisogni di tutti i gruppi di clienti.
In  un determinato settore non necessariamente tutti i concorrenti definisco il mercato di riferimento nello stesso modo.
Il prodotto-mercato così definito non è un'entità stabile, ma va incontro a processi evolutivi di 3 tipi:
- processo di diffusione presso nuovi acquirenti; il prodotto viene progressivamente adottato da gruppi diversi di acquirenti
- processo di acquisizione di nuove funzioni; un prodotto nuovo ingloba o raggruppa funzioni finora distinte
- processo di sostituzione tecnologica; le stesse funzioni riguardanti i medesimi gruppi di acquirenti vengono soddisfatte da tecnologie nuove, che soppiantano quelle vecchie

 

L'obiettivo della micro-segmentazione è l'analisi della diversità dei bisogni all'interno dei prodotti-mercato identificati in fase di macro-segmentazione.
Differenziazione: concetto che descrive la varietà dell'offerta; essa può essere su due livelli: tra concorrenti per uno stesso prodotto e tra i prodotti di uno stesso fabbricante destinati a segmenti diversi.
I prodotti sono differenziati se gli acquirenti pensano che lo siano, quindi non è strettamente necessaria una differenza oggettiva.
Segmentazione: concetto che descrive la varietà della domanda; essa si basa sulla diversità della domanda e dei bisogni dei consumatori che formano il mercato di riferimento.
La segmentazione è un processo di aggregazione degli acquirenti, poiché partendo dal segmento limite, ovvero il singolo acquirente, l'impresa procede aggregando gli acquirenti in gruppi altamente omogenei al loro interno ed eterogenei rispetto agli altri, compatibilmente con le possibilità produttive.
La micro-segmentazione consiste nell'analizzare la diversità dei bisogni e nel suddividere il prodotto-mercato in sottoinsiemi di acquirenti che ricercano nel prodotto lo stesso paniere di attributi. Il processo di micro-segmentazione si suddivide in 4 tappe:
- analisi della segmentazione, ovvero suddividere il prodotto-mercato in segmenti omogenei in base ai vantaggi richiesti
- scelta dei segmenti-bersaglio, ovvero selezionare uno o più target da raggiungere con strategie di marketing adeguate
- scelta di una posizione, ovvero per ogni target selezionato posizionarsi in rapporto alle attese degli acquirenti, anche tenendo conto delle posizioni occupate dalla concorrenza
- programma di marketing mirato, ovvero adattato alle caratteristiche dei differenti target selezionati

Il processo di micro-segmentazione può essere condotto secondo diverse modalità:
• Segmentazione sociodemografica o descrittiva. Si tratta di un metodo di segmentazione indiretta, che si basa sul presupposto che sia la diversità di profili sociali e demografici a determinare direttamente le diversità nei comportamenti di consumo. Le variabili più utilizzate sono la collocazione geografica, il sesso, l'età, il reddito e le classi socioprofessionali.
Si tratta della prassi più diffusa, poiché si basa su dati ampiamente e gratuitamente disponibili. Le principali applicazioni delle variabili sociodemografiche sono:
- definire il profilo socio-demografico di un segmento o mercato
- selezionare i media che si rivolgono a un particolare gruppo socio-demografico
- identificare gli acquirenti potenziali di un nuovo prodotto
- misurare il mercato potenziale in base al numero di acquirenti
Il maggiore limite della segmentazione socio-demografica è l'essere applicata a posteriori. Essa infatti si concentra sulla descrizione degli individui che costituiscono un segmento, ma non descrive i fattori costituenti del segmento stesso (per questo è anche detta descrittiva). In ultima analisi, la segmentazione descrittiva deve essere integrata con altri metodi di analisi.
• Segmentazione in base ai vantaggi perseguiti. Si tratta di un metodo che si concentra sulle differenze tra i sistemi di valori degli acquirenti in rapporto ad un prodotto-mercato o ad un mercato; la stessa persona, infatti, può attribuire valori diversi a seconda del tipo di prodotto acquistato.
Questo tipo di segmentazione implica la conoscenza del sistema di valori del consumatore rispetto al prodotto considerato. Ogni segmento è definito in base al paniere completo di attributi richiesti, comprensivo del peso specifico di ogni singolo attributo.
Sulla base dei risultati di una segmentazione in base ai vantaggi perseguiti, il marketing strategico definisce il concetto di prodotto, ovvero la promessa fatta dalla marca a un gruppo di acquirenti potenziali; si possono inoltre scoprire pozioni interessanti da occupare sul mercato e per stabilire un piano di comunicazione adatto alle attese del target di pubblico prescelto.
La maggiore difficoltà consiste nell'individuare gli attributi da privilegiare; per avere successo ed ottenere risultati significativi, il ricercatore deve avere un buon intuito e la capacità di comprendere i problemi incontrati dai consumatori nell'utilizzo.
Un altro problema di questo tipo di micro-segmentazione è che necessita di una raccolta di dati primari, che rappresenta un'operazione costosa.
Se si vogliono studiare le preferenze dei consumatori per attributi che si situano a livelli differenti, è necessario ricorrere all'analisi congiunta.
• Segmentazione comportamentale. Si tratta di un metodo che si basa sul comportamento d'acquisto degli individui; esistono diversi criterî di segmentazione comportamentale:
- posizione di cliente effettivo o potenziale; si può tracciare un distinzione tra clienti potenziali, non clienti, clienti al primo acquisto, clienti regolari od occasionali
- tasso di utilizzazione del prodotto; generalmente, si individua il 20-30% di clienti che realizza il 70-80% del volume d'affari. E' dunque necessario applicare ai consumatori-chiave condizioni particolari per accentuarne la fidelizzazione
- fedeltà del cliente; i consumatori che fanno acquisti ripetitivi possono essere divisi in clienti di fedeltà incondizionata, clienti di fedeltà non esclusiva e clienti non fedeli
- sensibilità agli elementi di marketing; alcuni clienti sono più sensibili alle campagne promozionale, ai buoni sconto e alla altre variabili di marketing
Così come la segmentazione descrittiva, quella comportamentale opera a posteriori.
• Segmentazione socio-culturale o per stili di vita. Si tratta di un metodo che, partendo dal presupposto che i criteri socio-economici sono sempre meno indicativi dei comportamenti di consumo, suddivide i clienti in base agli stili di vita che conducono.
Il concetto di stile di vita si articola su 3 livelli:
- i valori individuali, ovvero la convinzione costante del fatto che uno specifico comportamento o scopo nella vita sia migliore; si tratta del livello più stabile
- atteggiamenti e attività, ovvero la concretizzazione dei valori individuali; meno stabili, ma più vicini ai comportamenti di acquisto
- prodotti acquistati e consumati, ovvero il prodotto effimero dei due livelli precedenti
Lo stile di vita di un individuo è il prodotto dell'interazione dei tre livelli. Finora, gli studi si sono concentrati sull'analisi di attività, interessi ed opinioni:
- attività degli individui, rappresentano il loro comportamento palese ed il modo in cui impiegano il loro tempo
- interessi degli individui, le loro preferenze e quello che essi considera importante
- opinioni degli individui, le loro idee in merito ad una serie di temi e problematiche
Partendo dai dati raccolti, si elaborano profili o stereotipi di comportamento che possono configurarsi o come profili generali di sottogruppi validi per qualsiasi prodotto o come profili specifici validi solo per certi prodotti o categorie di prodotti.
La tecnica utilizzata per misurare questi profili si basa su una serie di affermazioni (da 300 a 500), su cui l'individuo deve esprimere il proprio grado di accordo o disaccordo su una scala in 5 o 7 valori. La procedura seguita prevede alcune fasi salienti:
- si utilizza l'analisi fattoriale per riassumere le proposte di stili di vita in un insieme circoscritto di fattori
- si registra il punteggio di ogni intervistato relativamente ai fattori considerati
- le persone che hanno totalizzato punteggi uguali vengono riunite in segmenti in base ad un'analisi cluster
- ai segmenti viene assegnato un nome in base ai fattori che li caratterizzano
- i segmenti vengono analizzati facendo riferimento ai dati socio-demografici per identificare la composizione
La segmentazione per stili di vita presenta un duplice interesse:
- dinamico; mettere a nudo i processi evolutivi in corso nella sensibilità dei gruppi sociali e identificare le minacce e le opportunità insite ne cambiamenti in atto
- statico; determinare se uno specifico sottogruppo è in anticipo o in ritardo rispetto a una certa corrente socioculturale
Le analisi per stili di vita presentano alcuni vantaggi rispetto agli studi della motivazione e a quelli qualitativi:
- i campioni di persone interpellate sono ampi
- le conclusioni non dipendono dalle interpretazioni formulate dal ricercatore a partire da risposte non strutturate
- i dati possono essere analizzati ricorrendo a tecniche statistiche collaudate e non è necessario ricorrere ad intervistatori qualificati
Esistono tuttavia anche dei dubbi in ambito scientifico circa la validità di questo tipo di analisi; ciò è dovuto a diversi fattori:
- manca un modello esplicativo di riferimento che permetta di identificare le variabili-chiave e di formulare ipotesi sul loro rapporto con i comportamenti di acquisto
- le analisi per stili di vita rientrano nella categoria degli studi causali, poiché sono volti a spiegare le cause di un determinato comportamento; l'instaurazione di un rapporto causa-effetto implica il ricorso ad un piano sperimentale rigoroso e ad una procedura di verifica o di falsificazione delle relazioni presunte
- questa debolezza strutturale si ripercuote a livello di interpretazione, rendendo i risultati di questi studi infalsificabili e non verificabili
- infine, si aggiungono alcuni problemi metodologici, come la forzata riduzione delle dimensioni di analisi

Per essere efficace, la segmentazione deve rispondere a 3 serie di condizioni:
• Risposta differenziata. I segmenti individuati devono essere differenti per sensibilità alle azioni di marketing dell'impresa e devono rispettare due criteri fondamentali:
-  la condizione di eterogeneità, ovvero le differenze tra segmenti devono essere massimizzate e stabili
- la condizione di omogeneità, ovvero le differenze all'interno di ogni singolo segmento devono essere minime
Deve esserci, dunque, una netta distinzione tra segmenti, anche in virtù del fatto che non è necessario che essi raggruppino delle persone, quanto piuttosto gli acquisti che esse fanno.
• Rilevanza. I segmenti identificati devono essere rilevanti, ovvero rappresentare un potenziale sufficiente a giustificare lo sviluppo di una strategia di marketing specifica. E' importante dunque assicurarsi che la nicchia individuata non sia effimera e abbia una durata sufficiente in termini economici.
• Misurabilità. I segmenti identificati devono essere accessibili e, fin dove possibile, esserlo in modo selettivo; esistono due tipi di accessibilità:
- l'autoselezione degli acquirenti; può risultare dal posizionamento del prodotto, i cui attributi vengono scelti in maniera da attrarre selettivamente il gruppo individuato. L'autoselezione può anche essere attuata a livello di comunicazione, diffondendo messaggi generali ma il cui contenuto generi di fatto una selezione
- la copertura controllata dei segmenti, da realizzare ad esempio distribuendo il prodotto nei circuiti frequentati in particolare dagli acquirenti individuati oppure scegliendo supporti che coprano selettivamente il segmento

Una volta terminata la segmentazione del mercato, l'impresa deve scegliere quale copertura del mercato adottare e la posizione da occupare.

L'analisi di segmentazione implica la selezione di segmenti target e di strategie di copertura adeguate; si possono individuare 3 grandi orientamenti strategici:
• La strategia di marketing indifferenziato, che consiste nel trattare il mercato nel suo insieme, ponendo l'accento sui bisogni in comune piuttosto che sulle caratteristiche che li rendono diversi.
Con questo tipo di strategia si realizzano prodotti altamente standardizzati, che determinano forti economie di scala e vantaggi produttivi. Di contro, si ha uno scarso adattamento alle necessità degli acquirenti, rendendosi vulnerabili agli attacchi delle imprese che praticano altre strategie di produzione.
• La strategia di marketing differenziato, in base alla quale l'impresa si rivolge in egual misura a tutto il mercato, ma con prodotti adattati ai bisogni specifici di ciascun segmento. Questa strategia comporta una vasta gamma di prodotti, di strategie commerciali e di informazione specifica per ogni segmento.
Questo tipo di strategia comporta costi di produzione elevati, poiché si perdono i vantaggi di buona parte delle economie di scala; di contro, tuttavia, l'impresa può sperare di conquistare e mantenere una grossa quota di mercato in ogni segmento coperto. La strategia di marketing differenziato infatti non impone una copertura completa del mercato.
• La strategia di marketing concentrato, in base alla quale l'impresa si specializza in un certo segmento e rinuncia così a coprire la totalità o la maggioranza del mercato. Si tratta della strategia più utilizzata dalle piccole e medie imprese, che possono così valorizzare l'utilizzo delle risorse.
La specializzazione può basarsi su una funzione o su un determinato gruppo di acquirenti.
Ipersegmentazione: strategia che conduce allo sviluppo di prodotti quasi su misura per le esigenze di ogni singolo cliente, con numerose opzioni o varietà di funzioni secondarie in aggiunta alla funzione di base.
Controsegmentazione: strategia che conduce allo sviluppo di prodotti tendenti alla standardizzazione, con pochi elementi accessorî rispetto alla funzione di base. Si tratta in definitiva di una segmentazione basata sul rapporto qualità/prezzo.
Si tratta delle due tendenze tra le quali l'impresa deve sapersi collocare, nell'ambito del dilemma fondamentale delle scelte tra standardizzazione e adattamento, tra economie di scala e prezzi superiori.

Una volta selezionati uno o più segmenti target, l'impresa deve decidere quale posizione adottare in ogni segmento.
Posizionamento: concezione di un prodotto e della sua immagine allo scopo di dargli, nel giudizio del consumatore, un posto favorevole e diverso da quello occupato dai prodotti concorrenti.
Le strategie di posizionamento rivestono particolare importanza quando la strategia di copertura del mercato adottata è quello di marketing differenziato. Il posizionamento rappresenta quindi l'applicazione di una strategia di differenziazione, in cui sono 4 le principali questioni da affrontare:
- identificazione delle caratteristiche distintive percepite
- posizionamento delle marche concorrenti
- determinazione della migliore posizione da occupare nel segmento prescelto
- determinazione degli strumenti di marketing più efficaci
Per procedere efficacemente alla scelta del posizionamento è necessario fissare alcune condizioni preliminari:
- conoscere il posizionamento detenuto in quel momento dalla marca agli occhi degli acquirenti
- conoscere il posizionamento delle marche concorrenti, in particolare quello predominanti
- scegliere un posizionamento e sostenere l'argomentazione più pertinente
- valutare il potenziale di redditività del segmento scelto
- verificare se la marca ha la personalità necessaria per riuscire a raggiungere il posizionamento ricercato
- misurare la vulnerabilità del posizionamento adottato
- assicurarsi che vi sia una certa coerenza tra il posizionamento scelto e le altre variabili di marketing
Sono 6 i possibili tipi di posizionamento di una marca:
• basato su una caratteristica distintiva del prodotto
• basato sui vantaggi o sulla soluzione apportata
• basato su una specifica occasione di utilizzo
• orientato ad una categoria di utilizzatori
• rispetto a una o più marche concorrenti
• di "rottura" rispetto alla categoria del prodotto

 

Economia applicata
Matteo Verda
Appunti 7

Domanda globale (o industriale, o primaria): il totale delle vendite realizzate in un prodotto-mercato (o in un'industria, o in un mercato) in un determinato tempo e luogo, dall'insieme delle marche o delle imprese in concorrenza tra loro.
Domanda relativa all'impresa: la quota della domanda globale che corrisponde alla quota di mercato di cui sono detentrici la marca o l'impresa nel prodotto-mercato di riferimento.
Questi due tipi di domanda sono funzioni di risposta, ovvero il loro livello dipende dal livello d'intervento di un certo numero di fattori esplicativi, chiamati determinanti della domanda. Le determinanti sono di 2 tipi:
- fattori ambientali socio-economici
- fattori di marketing
Il mercato potenziale è il limite della domanda globale in un determinato ambiente; l'andamento generale della funzione di domanda è quello di una curva a "s", che indica una risposta dapprima a tasso crescente e in seguito a tasso decrescente: ciò si verifica man mano che aumenta la pressione di marketing. Man mano che ci si allontana dal livello di domanda minima (quella che si osserva in assenza di pressione di marketing) e ci si avvicina al livello massimo, l'elasticità della domanda rispetto alla pressione di marketing si fa dunque sempre più bassa.
Un cambiamento nelle condizioni dell'ambiente socioculturale esterno non può essere controllato dall'impresa e conduce ad uno spostamento della curva (o ad una modifica della sua forma), mentre una variazione della pressione di marketing (operazione che invece rientra nella sfera volontaristica dell'impresa) conduce ad uno spostamento lungo la curva.
Il livello della domanda globale è alto in fase di prosperità e basso in fase di recessione; per premunirsi contro le incognite, all'imprese non resta che monitorare l'ambiente in cui si trova.
La domanda globale è detta espansibile quando il livello delle vendite è influenzato dal livello della pressione totale di marketing.
La domanda globale è detta non espansibile quando lo scarto tra il livello raggiunto e il mercato potenziale è basso o nullo, ovvero quando un aumento della pressione totale di marketing non influenza in modo percettibile la domanda.
Per aumentare le vendite in un mercato non espansibile (come lo sono la maggioranza dei mercati occidentali), l'impresa non ha altra via che aumentare la sua quota di mercato, a danno dei concorrenti.
Indipendentemente da fattori economici, il mercato potenziale può evolversi nel corso del tempo, sotto l'influsso di fattori culturali e sociali che modificano le abitudini di consumo.
Mercato potenziale effettivo: in un ambiente socio-economico dato, il limite verso cui tende la domanda globale quando la pressione di marketing del prodotto-mercato tende a infinito. Il mercato potenziale è influenzato non solo dalla pressione di marketing delle aziende in concorrenza, ma anche dei fattori socio-economici dell'ambiente.
Mercato potenziale assoluto: il livello massimo della domanda di un prodotto nell'ipotesi in cui tutti gli acquirenti potenziali siano utenti effettivi e la tasso di consumo unitario ottimale. Il mercato potenziale assoluto è dunque il limite superiore del mercato potenziale effettivo ed è funzione del tempo.
La nozione di mercato potenziale assoluto si avvicina a quella di capacità di un mercato, con la differenza che questa è la quantità di un bene che il mercato sarebbe in grado di assorbire se il suo prezzo fosse nullo, mentre quella si calcola a partire da un livello di prezzo dato.
Il mercato potenziale effettivo si evolve nel tempo in funzione di fattori esogeni, che l'impresa non è in grado di controllare (sensibilità degli acquirenti, legislazione, etc.), se non attraverso la pratica del lobbying.

La domanda non rappresenta un valore fisso, bensì una frazione multipla, che mette in relazione il valore della domanda e i suoi fattori esplicativi; questi possono essere di 2 tipi:
- i fattori controllabili sono gli strumenti del marketing operativo, ovvero le 4 variabili tattiche che determinano il valore della pressione di marketing:
• prodotto (product)
• punto vendita (place)
• prezzo (price)
• promozione (promotion)
- i fattori incontrollabili da parte dell'impresa, che si possono ricondurre a 5 categorie di vincoli:
• vincoli dei clienti: l'impresa deve capire e anticipare i loro bisogni e rispondervi in modo adeguato
• vincoli della concorrenza: l'impresa non è sola sul mercato e deve dotarsi di un vantaggio competitivo difendibile e di un sistema di intelligence industriale
• vincoli dei canali di distribuzione: i canali di distribuzione, quando non sono direttamente controllati, sono costituiti da intermediari indipendenti, con i loro obiettivi, ma che restano partner obbligati per l'impresa
• vincoli propri dell'impresa: il piano d'azione dell'impresa deve essere compatibile con le sue possibilità finanziarie, produttive e di risorse umane
• vincoli circostanziali: si tratta dei fattori ambientali che influiscono sul valore della domanda
L'impresa, attraverso il lavoro dei ricercatori di mercato, deve poter identificare questi fattori incontrollabili, misurarne il probabile impatto sulla domanda e  prevederne al meglio l'evoluzione futura.

I fattori fondamentali per la valutazione della domanda sono 2:
- il numero di unità di consumo (n)
- la quantità consumata per unità (q)
La domanda di beni deperibili e non legati all'uso di attrezzature particolari si può determinare ricorrendo ai seguenti dati:
- numero di unità di consumo potenziali
- percentuale di utenti effettivi sulle unità di consumo potenziali (assorbimento)
- tasso di consumo unitario per utente effettivo (penetrazione)
Quando l'utilizzo del bene è legato all'impiego di attrezzature, i dati sono:
- numero di unità di consumo potenziali
- percentuale di unità di consumo dotate dell'attrezzatura
- tasso di utilizzazione dell'attrezzatura
- tasso di consumo per unità d'impiego (coefficiente tecnico)
La domanda di beni durevoli si suddivide in domanda di primo acquisto e domanda di sostituzione. Per la prima, i dati sono:
- numero di unità di consumo esistenti e aumento della loro percentuale di dotazione dell'attrezzatura in questione
- numero delle nuove unità di consumo e loro percentuale di dotazione dell'attrezzatura
Un dato importante da definire è la velocità di diffusione del bene durevole nella popolazione presa esame.
La domanda di sostituzione è invece più complessa da valutare e coinvolge i seguenti dati:
- dimensioni del parco di prodotti esistente
- sua distribuzione per età
- distribuzione della durata di vita del prodotto
- tasso di sostituzione del prodotto
- eventuale effetto di sostituzione, dovuto a nuove tecnologie
- effetto di "scomparsa" di unità di consumo
Tasso di scarti: parte dello stock di beni durevoli che viene eliminata.

La domanda di servizî si determina come quella di prodotti, anche se esistono alcune caratteristiche particolari:
• Intangibilità dei servizî. I servizî sono immateriali, ovvero non esistono se non nella misura in cui sono prodotti e consumati; in questo campo, la soddisfazione del cliente non è mediata da un supporto fisico, poiché l'utente potenziale non ha la possibilità di esaminare il servizio prima dell'acquisto e la vendita deve necessariamente precedere la produzione. Il sevizio è dunque una vera e propria promessa e ciò determina una grande importanza della fiducia del consumatore nei confronti dell'impresa.
• Deteriorabilità dei servizî. I servizî sono deteriorabili, poiché non c'è possibilità di lavorare per il magazzino e neanche l'utente può immagazzinare servizî. L'offerta si configura come una capacità di produzione che deve essere messa in relazione con la domanda; il suo adeguamento alla domanda è un problema di gestione particolarmente difficile a causa di questo vincolo.
• Inscindibilità dei servizî. Per usufruire del servizio è necessario un contatto diretto con la persona che dovrà fornire il servizio o con un rappresentante dell'organizzazione che lo eroga.
Le caratteristiche della domanda di servizî rendono particolarmente delicato il controllo della qualità dei servizî offerti.

 

Il mercato potenziale misura la dimensione economica che un prodotto-mercato rappresenta; analizzandolo da un punto di vista dinamico, si fa riferimento al ciclo di vita del prodotto (cvp) che, improntato a modelli biologici, è descritto come una funzione a forma di "s".
Il miglior livello di analisi del cvp è quello del prodotto-mercato, poiché aderisce al meglio alla realtà dei comportamenti d'acquisto. Il cvp riflette non soltanto l'evoluzione del prodotto, ma anche quella del mercato a cui è destinato.
Se si riferisce il cvp ad un singolo prodotto-mercato, si può facilmente prevedere che prima o poi esso incorrerà in una fase di declino e scomparirà progressivamente dal mercato (salvo rarissime eccezioni); se invece lo si riferisce ad una marca, attraverso rilanci e prodotti innovativi essa può evitare la fase di declino o comunque renderla non letale.
Nel caso di un prodotto-mercato, è essenzialmente la domanda globale ad essere in gioco e i fattori che maggiormente determinano la sua evoluzione sono le variabili ambientali non controllabili (evoluzione tecnologica, delle abitudini di consumo, dei costumi, etc.) e la pressione di marketing delle imprese. Se tuttavia il dinamismo di tutte le imprese presenti in un settore è buono, si assiste ad un continuo rilancio del prodotto-mercato e comunque ad un'attenuazione della portata degli elementi non controllabili. Nella realtà, in ogni caso, sono moltissime le diverse tipologie di cvp riscontrabili.

Il fatto che la domanda globale abbia un'evoluzione differenziata nel tempo ha importanti ripercussioni sulla scelta della strategia di marketing da adottare in ognuna delle fasi del ciclo di vita. In particolare:
• l'ambiente socioeconomico e competitivo è diverso in ogni fase del cvp
• l'obiettivo strategico prioritario deve essere ridefinito in ogni fase del cvp
• la struttura dei costi e del profitto è diversa in ogni fase del cvp
• il programma di marketing deve essere adatto ad ogni fase del cvp

Si può suddividere il ciclo di vita del prodotto in 4 fasi principali:
• Fase di introduzione. Il modello prevede un'evoluzione relativamente lenta delle vendite del prodotto, per 4 ragioni:
- l'impresa non padroneggia completamente il processo di fabbricazione del nuovo prodotto e possono presentarsi problemi di messa a punto tecnologica
- la distribuzione può mostrarsi restia ad accettare un prodotto non ancora affermatosi sul mercato
- gli acquirenti potenziali possono rivelarsi lenti a modificare le loro abitudini di consumo
- la concorrenza nello stesso prodotto mercato non esiste, ma i prodotti succedanei possono costituire seria minaccia
Si tratta di una fase di notevole incertezza, dato che la tecnologia è ancora in corso di evoluzione, i concorrenti non sono molti, il mercato non è sufficientemente definito e l'informazione è assente. Quanto più l'innovazione è "di rottura", tanto maggiore sarà l'incertezze.
Il flusso di cassa durante questo stadio è fortemente negativo, anche perché le spese di marketing e i costi di produzione sono elevati. Gli ammortamenti degli investimenti e delle spese di ricerca e sviluppo, inoltre, incidono ancora pesantemente sulla redditività.
La durata della fase è funzione della ricettività dell'acquirente, che è determinata da una serie di fattori:
- entità del vantaggio procurato dal nuovo prodotto
- carattere manifesto del vantaggio del prodotto e sua capacità di essere rapidamente percepito
- assenza di costi di trasferimento elevati per il cliente
Gli obiettivi generali dell'impresa sono:
- rendere nota l'esistenza del prodotto
- informare il mercato sui vantaggi dell'innovazione
- incoraggiare gli acquirenti a provare il nuovo prodotto
- introdurre il prodotto nella rete di distribuzione
Gli obiettivi del programma di marketing sono:
- concezione di base del prodotto
- distribuzione selettiva od esclusiva
- capacità di praticare prezzi elevati data la scarsa elasticità della domanda
- programma di comunicazione informativo
• Fase di crescita. Se il prodotto supera con successo il lancio, entra nella fase di sviluppo, caratterizzata da una crescita rapida delle vendite, le cui cause sono:
- i primi utenti soddisfatti ripetono il loro acquisto, il tasso di assorbimento del mercato aumenta rapidamente
- la disponibilità del prodotto nei punti vendita gli conferisce visibilità e ne aumenta le vendite
- l'entrata di nuovi concorrenti ha l'effetto di aumentare la pressione totale di marketing
Una caratteristica importante è la diminuzione regolare dei costi di produzione grazie all'aumento dei volumi fabbricati e all'effetto esperienza che comincia ad incidere. I prezzi tendono a ridursi e le spese di marketing si distribuiscono su un volume di vendite maggiore, permettendo al flusso di cassa di diventare positivo. L'ambiente economico muta rapidamente:
- il volume di affari si sviluppa con tasso in accelerazione
- il gruppo target è ora rappresentato dal segmento dei ricettivi precoci
- nuovi concorrenti si affacciano sul mercato
- la tecnologia è ampiamente diffusa
Gli obiettivi generali dell'impresa sono:
- ampliare ed estendere il mercato
- massimizzare il tasso di assorbimento del mercato
- costruire un'immagine di marca forte
- creare e mantenere la fedeltà alla marca
Gli obiettivi del programma di marketing sono:
- migliorare il prodotto, aggiungendo nuove caratteristiche
- adottare un sistema di distribuzione intensivo e moltiplicare le reti di distribuzione
- ridurre i prezzi per rendere i proprio prodotti accessibili ad altri gruppi di consumatori
- adottare un sistema di comunicazione volto a creare un'immagine di marca
L'obiettivo della crescita della domanda comporta elevati oneri finanziarî, ma non necessariamente si raggiunge la soglia di equilibrio generale. L'impresa che opera in un mercato di questo tipo deve avere una base finanziaria solida per foraggiare la crescita, nonostante il clima concorrenziale resti pacifico.
• Periodo di turbolenza e fase di maturità. Il tasso globale di crescita della domanda globale subisce una decelerazione, determinando un ulteriore cambiamento dell'ambiente concorrenziale:
- la domanda registra un tasso decrescente
- il target è rappresentato dalla maggioranza del mercato
- i concorrenti più deboli abbandonano il mercato in seguito alla caduta dei prezzi
- l'industria si concentra maggiormente
La situazione diventa più complessa perché la pressione del marketing non aumenta più in modo significativo la domanda globale, ma si limita ad un attacco diretto nei confronti della concorrenza:
- l'obiettivo non consiste più nello sviluppare il mercato, ma piuttosto nel massimizzare la quota di mercato
- la segmentazione e la selezione dei segmenti target orienteranno la politica di prodotto
Gli obiettivi generali dell'impresa sono:
- segmentare il mercato in modo creativo e identificare i segmenti target prioritarî
- massimizzare la quota di mercato per questi segmenti target
- posizionare chiaramente la marca nel giudizio degli acquirenti
- comunicare al mercato il posizionamento scelto
Entrati nella fase di maturità (tipica della maggioranza dei mercati occidentali):
- i tassi di assorbimento e penetrazione del prodotto sono già molto elevati e difficilmente aumenteranno in modo significativo
- la copertura del mercato tramite la distribuzione è intensiva e non può essere aumentata ulteriormente
- la tecnologia si è stabilizzata e sono prevedibili nel prodotto solo modifiche di secondaria importanza
E' in questa fase che si fa più probabile un rilancio tecnologico del prodotto; appaiono, inoltre, sovracapacità produttive che contribuiscono ad accentuare la lotta concorrenziale. In linea di principio, per chi riesce a rimanere sul mercato questa è la fase più produttiva, in particolar modo per chi detiene grosse quote di mercato.
• Fase di declino. Questa fase si traduce in un decremento strutturale della domanda, per due ordini di motivi:
- compaiono nuovi prodotti con migliori prestazioni che sostituiscono i prodotti preesistenti svolgendo la medesima funzione (impatto tecnologico)
- intervengono cambiamenti nell'ambiente sociale, economico o politico
Quando la domanda globale si contrae, alcune imprese disinvestono e si ritirano dal mercato, mentre altre cercano di specializzarsi sul mercato residuo; l'abbandono del prodotto, tuttavia, a lungo andare è inevitabile.

I limiti del modello cvp sono stati individuati da diversi ricercatori:
- la prima critica è di ordine metodologico, ovvero il modello cvp si limita a utilizzare i dati delle vendite per definire le fasi del ciclo, che a loro volta servono a prevedere le vendite
- la seconda riguarda il carattere determinista del modello, ovvero l'impresa che agisce come se il cvp fosse qualcosa di immodificabile e irreversibile rischia con il suo conseguente comportamento di dare origine ad una profezia che si realizza da sola
- la terza riguarda la diversità dei profili osservati, ovvero pone l'accento sul fatto che nell'ambito degli studi compiuti sono stati molte le configurazioni diverse da quella standard nei cvp
Il cvp resta tuttavia un modello di riferimento importante per le imprese, che pur non potendolo applicare in modo sistematico e scientifico, ne ricevono istruzioni importanti. In particolare:
- abbreviare la fase di introduzione
- accelerare la fase di sviluppo
- prolungare la fase di maturità
- rallentare la fase di declino

 

Economia applicata
Matteo Verda
Appunti 8

Il vantaggio competitivo di un'impresa dipende:
- dal potere di mercato acquisito grazie agli elementi di differenziazione
- dalla presenza di un'eventuale differenza, rispetto ai diretti concorrenti, di una differenza di costi di produzione
Nei settori a forte densità di manodopera, con valore aggiunto elevato, si constata una tendenza alla riduzione dei costi corrispondenti a tale valore aggiunto man mano che l'impresa accumula esperienza nella fabbricazione del prodotto; questo fenomeno è dovuto al fatto che la manodopera migliora i suoi metodi di lavoro mentre l'azienda adotta nuovi procedimenti di fabbricazione.

Legge di esperienza: il costo unitario corrispondente al valore aggiunto di un prodotto omogeneo diminuisce di una percentuale fissa e prevedibile ogni volta che la produzione totale cumulata raddoppia.
Per la comprensione di questa legge sono necessarie alcune precisazioni:
- il termine esperienza designa il volume totale cumulato di produzione e non il numero di anni per cui l'impresa ha fabbricato il prodotto
- l'esperienza aumenta anche se la produzione per unità di tempo si mantiene stazionaria o diminuisce
- la legge di esperienza non è una legge naturale e non ha dunque carattere di ineluttabilità; i costi si riducono solo se li si vuole ridurre: si tratta dunque di una "legge volontaria"
- l'esperienza riguarda solo i costi legati al valore aggiunto: trasformazione, assemblaggio, distribuzione, servizio
- i costi devono essere misurati senza tener conto degli effetti dell'inflazione
- nel ciclo di sviluppo di un prodotto nuovo, si verifica sempre che l'effetto di esperienza è più marcato nella fase di avvio e di crescita
I fattori che contribuiscono alla riduzione dei costi lungo la curva di esperienza sono diversi, principalmente 6:
• Efficienza del lavoro manuale; i lavoratori diventano più abili, fanno progressi e aumenta l'efficienza del loro lavoro.
• Specializzazione del lavoro e dei metodi; la standardizzazione aumenta anche l'efficienza dei lavoratori.
• Nuovi processi di produzione; le innovazioni nel processo possono essere un fattori di grande riduzione dei costi.
• Migliori attrezzature di produzione; le prestazioni previste per una data attrezzatura possono essere migliorate in modo innovativo.
• Mutamento delle risorse impiegate; si può ricorrere a risorse più economiche, come ad esempio una manodopera meno qualificata.
• Nuova concezione del prodotto; l'impresa è in grado di ridefinire il prodotti in modo da utilizzare meno risorse.
L'obiettivo dell'impresa deve comunque restare quello di produrre lo stesso prodotto ad un costo inferiore od un prodotto migliore allo stesso costo.
La pendenza della curva di esperienza (λ) misura il rapporto che ad ogni passaggio dell'effetto di esperienza intercorre tra il nuovo valore ed il costo base.
Nella realtà, le curve di esperienza hanno una pendenza compresa tra il 100% ed il 70%; comunque, l'impatto dell'effetto esperienza dipende non solo dalla pendenza della curva, ma anche dalla velocità con cui l'esperienza si accumula. La capacità di ridurre i costi sarà maggiore nei settori in cui il mercato è in forte crescita; ugualmente, il potenziale di riduzione dei costi di un'impresa sarà tanto più elevato quanto è rilevante od in aumento la sua quota di mercato.
L'importanza strategica della legge di esperienza deriva dal fatto che essa permette non solo di prevedere l'evoluzione nel costo dei propri prodotti, ma anche di quelli dei suoi concorrenti diretti. Le principali implicazioni strategiche della legge di esperienza sono:
- l'impresa che raggiunge un volume di produzione più consistente avrà i costi più bassi
- l'impresa che vuole svilupparsi deve scendere il più presto possibile lungo la curva di esperienza
- l'obiettivo è quello di crescere più velocemente dei concorrenti, con conseguente crescita della quota di mercato relativa
- la crescita deve essere effettuata fin dall'avvio dell'attività, quando gli incrementi di esperienza sono più consistenti
- il mezzo più efficace per aumentare la quota di mercato dell'azienda è quello di adottare un prezzo di penetrazione, fissando i limiti a un livello che tenga già conto della futura riduzione dei costi
L'effetto esperienza consente di porre una potente barriera all'ingresso di nuovi concorrenti nel mercato e costringere a lungo andare i piccoli concorrenti a ritirarsi dal mercato.
Il maggior vantaggio della curva di esperienza è il fatto che essa permette di confrontare i costi dei concorrenti che operano nello stesso prodotto-mercato ed è possibile per le imprese individuare in tempo utile le modifiche da apportare alla propria strategia.
La legge di esperienza non ha un'applicazione universale; segnatamente, essa non ha effetto in una serie di casi:
- il potenziale di acquisizione di esperienza è poco elevato o il valore aggiunto del prodotto è basso
- una delle aziende concorrenti beneficia di una fonte di approvvigionamento privilegiata, che le conferisce un vantaggio in fatto di costi indipendentemente dalla sua quota di mercato relativa
- una delle aziende concorrenti grazie alla superiorità tecnologica beneficia di un effetto di esperienza maggiore di quello di cui godono altri concorrenti
- le differenze in fatto di esperienza vengono rapidamente annullate da innovazioni a livello di prodotto o di processo
- fattori strategici diversi dalla quota di mercato vanno ad incidere sulla redditività
Nei mercati per i quali la legge di esperienza costituisce un elemento di rilievo, è possibile per quelle aziende che ne beneficiano in misura minore adottare delle contromisure:
- adottando una strategia di differenziazione che le permetterà di compensare l'handicap di costo con un prezzo di vendita superiore
- attraverso lo sviluppo tecnologico

Sebbene possano essere confusi tra loro, effetti di esperienza ed effetti di scala sono molto differenti:
- gli effetti di scala risultano dalla dimensione stessa di un'attività, mentre quelli di esperienza si manifestano col tempo: la dimensione temporale determina la differenza
- gli effetti dovuti alle dimensioni sussistono sempre (costi fissi divisi per un numero maggiore di unità prodotte comportano un costo unitario più basso), mentre i vantaggi di costo dovuti all'esperienza non si manifestano spontaneamente, bensì sono il risultato di sforzi concertati e organizzati allo scopo di ridurre i costi.

 

Secondo il bcg ha proposto due parametri per descrivere un'attività in regime di concorrenza:
- consistenza del vantaggio competitivo difendibile
- numero di potenziali motivi di differenziazione
Costruendo una tabella, si ottiene:
Fonti di vantaggio                  Importanza del vantaggio competitivo
Competitivo                            Debole                                    Elevata
Molte                                      Frammentazione                   Specializzazione
Poche                                      Stallo                                               Volume

• Volume. La presenza di pochi elementi molto determinanti per il vantaggio competitivo rende queste situazioni quelle tipiche in cui si manifestano in modo palese gli effetti di esperienza e di dimensione; in questo contesto, un'elevata quota di mercato relativa diventa una risorsa preziosa, che influenza anche la redditività.
• Specializzazione. La presenza di molti elementi di differenziazione capaci di conferire un vantaggio consistente e difendibile all'impresa; si tratta delle tipiche situazioni di concorrenza monopolistica. L'effetto dimensione non conferisce alcun vantaggio decisivo: è il valore della differenziazione o della specializzazione ciò che conta.
• Frammentazione. Gli elementi di differenziazione tra concorrenti sono numerosi, ma nessuno è determinante; le dimensioni delle imprese non generano economie significative e nessuna è in grado di garantirsi una posizione dominante. In queste situazioni, la strategia più adottata è quella di trasformare l'attività frammentate in attività basata sul volume o sulla specializzazione.
• Bloccati. Gli elementi di differenziazione sono poco numerosi e poco rilevanti; non costituendo l'esperienza vantaggio competitivo, spesso sono gli ultimi arrivati che, avendo investito più recentemente, hanno gli strumenti di produzione più validi.
In concreto, dunque, la legge di esperienza non è applicabile che nelle situazioni concorrenziali caratterizzate da attività basate sul volume.

 

Economia applicata
Matteo Verda
Appunti 9

L'obiettivo dell'analisi di portafoglio è quello aiutare un'impresa con produzione diversificata a distribuire le risorse limitate tra i diversi prodotti-mercato in cui opera. La posizione strategica di ogni attività di base è generalmente definita in base a due dimensioni:
- l'attrattività intrinseca dei segmenti del mercato di riferimento
- la competitività dell'impresa in ognuno dei prodotti-mercato considerati

La matrice "crescita-quota di mercato"del Boston Consulting Group si descrive in base a due criterî:
- il tasso di crescita del mercato di riferimento, usato come indicatore di attrattività del mercato
- la quota di mercato relativa al concorrente più pericoloso, usata come indicatore della competitività dell'impresa
Si ottiene così una tabella a doppia entrata; la linea di riferimento per il fattore attrattività del mercato è il tasso di crescita del prodotto nazionale lordo, mentre la linea di riferimento per il fattore competitività dell'impresa è il valore di quota di mercato relativa pari a 1 o 1,5.
Le ipotesi fondamentali del modello "crescita-quota di mercato relativa" sono 2:
• Grazie all'effetto esperienza, la presenza di una quota di mercato relativa elevata implica un vantaggio competitivo in fatto di costi rispetto ai concorrenti.
• La collocazione in un mercato in fase di crescita implica un bisogno elevato di liquidità per finanziare l'espansione, viceversa in un mercato in scarsa crescita il bisogno di liquidità è modesto. In questo contesto, si fa riferimento al modello del ciclo di vita per sottolineare il fatto che è nell'interesse di un'impresa competitiva distribuire le proprie attività lungo le diverse fasi del ciclo di vita.
La tabella a doppia entrata si può suddividere in 4 settori:
• Stars (stelle). Prodotti posizionati in un mercato in forte crescita e per i quali l'impresa detiene un'alta quota di mercato relativa. Si tratta di prodotti leader nel loro mercato, con ampie prospettive di crescita; richiedono mezzi finanziarî consistenti per sostenere la crescita, ma grazie al loro vantaggio competitivo generano profitti notevoli e sono destinati a diventare cash cows.
• Cash cows (mucche da latte). Prodotti posizionati in un mercato maturo e per i quali l'impresa detiene un'alta quota di mercato relativa. Si tratta di prodotti che dominano un mercato senza rilevanti prospettive di ulteriore sviluppo; richiedono mezzi finanziarî modesti per mantenere la loro posizione e garantiscono il flusso di cassa più positivo. In linea di principio, è in questa fase che i prodotti forniscono i capitali necessarî a generare profitti e a finanziare gli altri prodotti del portafoglio dell'impresa.
• Question marks (enigmi). Prodotti posizionati in un mercato in forte crescita e per i quali l'impresa detiene una bassa quota di mercato relativa. Questa situazione è la più delicata: è necessario individuare le attività che possono essere promosse con successo, per concentrarvi le risorse finanziarie e farne crescere la quota di mercato relativa finché il mercato è ancora in espansione.
• Dogs (pesi morti). Prodotti posizionati in un mercato maturo e per i quali l'impresa detiene una bassa quota di mercato relativa. Si tratta della situazione più disastrosa, poiché è quasi impossibile accrescere in modo significativo la propria quota di mercato relativa in un mercato maturo; mantenere in vita un'attività del genere solitamente determina una perdita finanziaria.
Per attuare con efficacia questo metodo è importante definire bene il mercato di riferimento; se i confini sono troppo stretti, la situazione risulta più positiva della realtà, mentre se i confini sono troppo larghi, la situazione è rappresentata in modo troppo negativo.
Dall'analisi si deducono alcune informazioni particolari:
- la posizione sulla matrice dà indicazioni sulla strategia individuabile per ogni prodotto
- la posizione nella matrice permette di valutare le esigenze finanziarie e il potenziale di redditività. Il profitto in linea di principio è funzione della posizione concorrenziale, mentre le esigenze finanziarie sono generalmente funzione della fase del ciclo di vita
- La ripartizione del volume d'affari secondo i quadranti permette di valutare l'equilibrio del portafoglio di attività
A seconda della composizione del suo portafoglio e delle sue capacità, l'impresa può seguire diverse linee di sviluppo:
- costruire previsioni di sviluppo futuro in base ai tassi di crescita attesi
- analizzare il potenziale del portafoglio prodotti esistente e valutare in cifre il cash-flow che può essere generato in ciascuna attività
- analizzare lo scarto strategico, cioè la differenza riscontrabile tra i risultati previsti e quelli auspicati
- identificare i mezzi per assorbire questo scarto, migliorando i risultati delle attività esistenti, abbandonando attività che assorbono molte risorse o impiantando attività nuove con l'obiettivo di riequilibrare la struttura del portafoglio
A seconda dell'evoluzione dei prodotti, si possono individuare 4 traiettorie:
- traiettoria dell'innovatore, che utilizza le risorse finanziarie generate delle mucche da latte per investire in r&d e per entrare nel mercato con un prodotto nuovo
- traiettoria dell'imitatore, che utilizza le risorse fornite dalle mucche da latte ed entra in qualità di enigma in un mercato dominato da un leader
- traiettoria disastrosa, in cui una star vede ridursi la propria quota di mercato a causa di investimenti insufficienti e si trasforma in enigma
- traiettoria della mediocrità permanente, che descrive la situazione di un enigma che continua a vegetare, diventando un peso morto
Il metodo del bcg presenta un certo numero di limiti e difficoltà:
- l'ipotesi di fondo, che istituisce un collegamento tra quota di mercato relativa e potenziale di redditività, non permette in definitiva il ricorso a questa tecnica di analisi se non nei casi in cui si ha l'effetto d'esperienza, ovvero solo nei settori basati sul volume
- il metodo si basa sulla nozione di vantaggio competitivo "interno" e non tiene in considerazione il vantaggio competitivo "esterno"
- possono presentarsi difficoltà di misura
- le deduzioni che si possono trarre sono pure indicazioni e restano generiche

La matrice "attrattività-competitività" è nata per ovviare ai limiti della matrice bcg; per valutare l'attrattività di un mercato non è infatti sufficiente il suo tasso di crescita, mentre per valutare la competitività di un'impresa non è sufficiente conoscerne la quota di mercato.
Per ovviare a questi problemi, ma mantenere la rappresentazione grafica a due dimensioni che permette una rapida ed efficace lettura della situazione, gli esperti della General Electric hanno messo a punto un sistema in cui a determinare ciascuno dei due fattori (attrattività e competitività) non è più una sola variabile, bensì un insieme di variabili valutate, di cui si fa in seguito una media ponderata.
Nella rappresentazione grafica, è consuetudine suddividere ciascuna dimensione in 3 livelli (basso, medio, elevato), che danno origine a 9 casi strategici. I 4 più significativi sono quelli che occupano gli angoli della tabella:
• zona C, alta attrattività e alta competitività dell'impresa. L'orientamento strategico da seguire è quello di una crescita aggressiva (star).
• zona D, bassa attrattività e alta competitività dell'impresa. L'orientamento strategico da seguire è quello di un mantenimento che difenda la posizione acquisita senza effettuare grandi spese (mucca da latte).
• zona B, alta attrattività e bassa competitività dell'impresa. L'orientamento strategico da seguire è quello di uno sviluppo selettivo, ovvero l'investimento nei soli prodotti che hanno fondate speranze di sviluppo (enigma).
• zona A, bassa attrattività e bassa competitività dell'impresa. L'orientamento strategico da seguire è quello del mantenimento senza investimento o del disinvestimento (peso morto).
I risultati di questa matrice sono abbastanza simili a quelli del bcg, ma con una differenza: la mancanza di un rapporto logico con il rendimento economico e finanziario.
Anche la matrice "attrattività-competitività" presenta alcuni limiti evidenti:
- i problemi di misurazione sono delicati ed il rischio di soggettività elevato
- quando il numero di criterî analizzati è elevato, il lavoro diventa pesante
- il risultato è un aggregato di fattori e varia a seconda del metodo di aggregazione
- le deduzioni che si possono trarre sono pure indicazioni e restano generiche

L'analisi del portafoglio è il risultato e la concretizzazione delle nozioni di marketing strategico e poggia su 3 elementi fondamentali:
- suddivisione precisa delle attività dell'impresa in prodotti-mercato o segmenti
- indicatori di competitività e attrattività che permettono di valutare e di confrontare il valore strategico delle diverse attività
- legame tra posizione strategica e aspetto economico e finanziario
L'analisi di portafoglio è molto importante poiché pone l'accento su un certo numero di importanti orientamenti di gestione:
• temperare le aspettative a troppo breve termine insistendo sull'equilibrio da mantenere tra attività a redditività immediata e attività che preparano il futuro
•  stimolare l'impresa a pensare contemporaneamente in termini di attrattività del mercato e di capacità concorrenziale
• fissare le priorità in materia di distribuzione delle risorse finanziarie ed umane
• creare all'interno dell'organizzazione un linguaggio comune e fissare obiettivi visibili che rafforzino la motivazione e facilitino il controllo

 

Il primo passo nell'elaborazione di una strategia di sviluppo consiste nel precisare la natura del vantaggio competitivo difendibile. La sua identificazione comporta un'analisi della situazione concorrenziale, basata su:
- fattori chiave di successo nel prodotto di mercato considerato
- punti di forza e di debolezza dell'impresa
- punti di forza e di debolezza della concorrenza
In base ai dati raccolti, l'impresa può valutare la natura del vantaggio rispetto al quale si trova in prima posizione, decidere di crearsi un vantaggio competitivo in un settore particolare, tentare di neutralizzare il vantaggio della concorrenza.
Porter ha distinto 3 grandi strategie di sviluppo di base, a seconda dell'obiettivo che si intende raggiungere e della natura del vantaggio competitivo dell'impresa:
• Acquisizione dei vantaggi di costo. Si tratta di una strategia che si colloca sul versante della produttività e generalmente è legata all'effetto di esperienza. Questa strategia comporta che l'attenzione sia continuamente rivolta ai costi di funzionamento, a investimenti produttivi che permettano di valorizzare gli effetti di esperienza, a uno studio molto accurato dei prodotti ed alla riduzione delle spese di pubblicità e vendita. Tramite l'adozione di questa strategia, l'impresa si difende dalle 5 forze concorrenziali in modo efficace:
- concorrenti diretti: l'impresa può meglio resistere ad una guerra dei prezzi, realizzando profitto anche a livelli bassi
- clienti: per quanto forti, non riescono a far abbassare i prezzi al di sotto del livello praticato dalla concorrenza
- fornitori: i bassi costi permettono di resistere agli aumenti imposti
- nuovi concorrenti: i bassi costi rendono difficile l'ingresso di un nuovo concorrente che possa rivaleggiare su questo piano
- prodotti sostitutivi: i bassi costi rendono difficile la competizione
Questa strategia porta con sé investimenti forti, competenza tecnica elevata, controllo accurato dei sistemi di fabbricazione e di distribuzione, prodotti standardizzati che facilitino la produzione.
• Differenziazione. Si tratta di una strategia che mira a conferire ai prodotti caratteristiche distintive rilevanti all'occhio dell'acquirente, cercando di creare una situazione di concorrenza monopolistica, nell'ambito della quale cercherà di conquistare un potere di mercato. Questo tipo di strategia non è indicata se si punta ad una quota di mercato elevata e richiede investimenti consistenti in fatto di marketing operativo ed in particolare in spese pubblicitarie. Anche tramite l'adozione di questa strategia l'impresa si difende dalle 5 forze concorrenziali in modo efficace:
- concorrenti diretti: la differenziazione riduce la sostituibilità del prodotto e accresce la fedeltà della clientela, riducendone la sensibilità al prezzo
- clienti: grazie alla maggior fedeltà, la clientela difficilmente decide di concorrere
- fornitori: la redditività elevata permette accresce la capacità dell'impresa di resistere agli aumenti imposti
- nuovi concorrenti: grazie alla fedeltà, lo spazio per entrare sul mercato è estremamente ridotto
- prodotti sostitutivi: le caratteristiche distintive del prodotto e la fedeltà della clientela costituiscono una difesa efficace
Questa strategia richiede una certa superiorità tecnologica ed una grande competenza        in fatto di marketing.
• Specializzazione. Si tratta di una strategia molto diversa dalle due precedenti, poiché l'impresa, invece di indirizzarsi a tutto il mercato, seleziona un segmento od un gruppo particolare su cui concentrare i propri sforzi. Questa strategia può comportare sia la differenziazione, sia l'acquisizione del vantaggio di costo, sia entrambe contemporaneamente, purché limitatamente al segmento su cui l'impresa concentra i propri sforzi. La strategia di specializzazione permette di conquistare quote di mercato elevate nel segmento desiderato, che però rimangono necessariamente basse rispetto al mercato globale.
Questa strategia porta con sé le problematiche tipiche delle altre due.

 

Molto più complesse sono le strategie di sviluppo; il fattore crescita influenza infatti la vitalità dell'impresa, stimola le iniziative e accresce la motivazione del personale. Indipendentemente dal dinamismo, la crescita è importante per sopravvivere agli assalti della concorrenza, in particolare grazie alle economie di scala e agli effetti di esperienza. L'impresa può individuare e definire obiettivi di crescita a 3 diversi livelli:
• Crescita intensiva. Si attua nell'ambito del mercato di riferimento, quando l'impresa non ha ancora sfruttato completamente le opportunità offerte dai prodotti di cui dispone nei mercati che copre attualmente.
• Strategia di penetrazione: incrementare le vendite dei prodotti attuali nei mercati esistenti.
- sviluppare la domanda globale, agendo sulle componenti della domanda globale allo scopo di ampliare il mercato
- accrescere la quota di mercato, attirando i clienti dalle marche concorrenti con iniziative promozionali importanti
- acquisire mercati, aumentare la quota di mercato attraverso acquisizioni o joint venture
- difendere la propria posizione sul mercato, attraverso il rafforzamento del marketing operativo
- razionalizzazione il mercato, allo scopo di ridurre i costi od aumentare l'efficacia del marketing operativo
- organizzazione il mercato, migliorare la redditività del settore attraverso azioni rivolte alla pubblica amministrazione
• Strategia di sviluppo incentrata sul mercato: sviluppare le vendite introducendo i prodotti attuali su mercati nuovi.
- rivolgersi ad un nuovo segmento, nell'ambito della stessa area geografica
- adottare un nuovo circuito di distribuzione, distinto da quelli attualmente utilizzati
- procedere ad un'espansione in senso geografico, in altre zone o in altri stati
• Strategia di sviluppo incentrata sul prodotto: accrescere le vendite nei mercati attuali grazie a prodotti migliorati, riveduti o nuovi.
- aggiungere funzioni o caratteristiche nuove, generando nuovo interesse per il prodotto
- estendere la gamma dei prodotti, elaborando nuovi modelli, formati o versioni
- sviluppare una nuova generazione di prodotti, creare nuovi prodotti destinati ai mercati attuali
- migliorare la qualità
- acquisire una gamma di prodotti, complementari a quelli attualmente prodotti
- razionalizzare una gamma di prodotti, al fine di ridurre i costi di produzione o di distribuzione
• Crescita integrativa: si attua nell'ambito della filiera industriale, allo scopo di migliorare la redditività dell'impresa garantendole una posizione più stabile e sicura nell'ambito dell'ambiente in cui opera.
• Integrazione a monte, guidata dalla preoccupazione di consolidare o difendere una fonte di approvvigionamento di importanza strategica. In altri casi, essa si rende necessaria perché i fornitori non di dispongono delle risorse o della competenza tecnologica necessarie a fabbricare componenti o materiali indispensabili all'attività dell'impresa.
• Integrazione a valle, finalizzata ad assicurare all'impresa il controllo degli sbocchi vitali per la sua stessa esistenza (rete di frachising, contratti di esclusiva o punti vendita propri).
• Integrazione laterale, che si pone in un'ottica molto differente; l'obiettivo è infatti quello di rafforzare la posizione concorrenziale tramite l'assorbimento o il controllo di certi concorrenti. Le motivazioni possono essere molteplici: neutralizzare un concorrente pericoloso, raggiungere un volume critico per generare economie di scala, beneficiare della complementarietà delle gamme.
• Crescita per diversificazione: si attua a partire da opportunità situate al di fuori della filiera industriale. Questa situazione si verifica quando la filiera nella quale l'impresa è collocata non presenta più alcuna opportunità di crescita o di incremento della redditività. Si tratta tuttavia di un'operazione rischiosa, poiché l'impresa si avventura in settori che non padroneggia o che le sono in parte sconosciuti.
• Diversificazione concentrica, in cui l'impresa esce dalla filiera industriale e commerciale e cerca di aggiungere alla sua gamma attività nuove, complementari alle attività esistenti sul piano tecnologico e commerciale. L'obiettivo è quello di beneficare di effetti sinergici conseguenti alla complementarietà delle attività.
• Diversificazione pura, in cui l'impresa entra in attività nuove che non hanno rapporto con le sue attività tradizionale, con l'obiettivo di orientarsi verso campi completamente nuovi al fine di ringiovanire il portafogli. Si tratta della strategia più rischiosa e complessa, poiché conduce l'impresa su terreni completamente nuovi; questo genere di operazioni richiede notevoli risorse, sia sul piano umano sia su quello finanziario.
Alcuni studiosi sostengono che un'operazione di diversificazione pura, per avere successo, deve presentare almeno un punto in comune tra l'attività nuova e l'attività di base: mercato, tecnologia o processi produttivi.
Le diversificazioni possono seguire differenti logiche: estensione (comportamento aggressivo, situazione di coerenza), spiegamento (comportamento aggressivo, finalizzato al valore economico), nuovo spiegamento (comportamento difensivo, finalizzato al valore economico), scambio (comportamento difensivo, situazione di coerenza).

 

La competizione tra imprese può essere suddivisa in 4 tipologie:
• Strategie di leadership
- sviluppo della domanda globale; l'impresa leader è generalmente quella che contribuisce in modo più diretto allo sviluppo del mercato di riferimento, poiché un incremento delle dimensioni del mercato è a suo favore. L"impresa si impegna per cercare di scoprire nuovi potenziali utenti del prodotto, per promuovere nuove forme d'impiego, per accrescer le quantità utilizzate in ogni impiego. Si tratta della concretizzazione degli obiettivi strategici di crescita intensiva.
- strategia difensiva; l'impresa leader, nel caso in cui abbia lanciato sul mercato un prodotto, terminata la fase di monopolio assiste all'ingresso sul mercato di un certo numero di concorrenti, dai quali si deve difendere. Sono in questo caso più di una le strategie possibili: innovazione ed ulteriore anticipo tecnologico, distribuzione intensiva o guerra dei prezzi.
- strategia aggressiva; l'impresa cerca di beneficiare al massimo degli effetti di esperienza e migliorare in questo modo la redditività. Questa strategia è valida nel caso in cui la legge di esperienza si effettivamente applicabile: la quota di mercato maggiore assicura infatti un volume maggiore ed una più veloce discesa lungo la curva di esperienza. L'unico inconveniente è che aumentando troppo le proprie dimensioni rispetto ai concorrenti si incappi nelle leggi antitrust o nelle critiche delle associazioni di consumatori.
- strategia di marketing di contrazione; l'impresa cerca di ridurre la propria quota di mercato al fine di evitare le accuse di monopolio o gli attacchi dei consumatori. Sono in questo caso più di una le strategie possibili: marketing di contrazione con l'obiettivo di ridurre il livello della domanda per certi segmenti aumentando i prezzi; diversificazione in direzione di prodotti-mercato differenti da quello in cui l'impresa detiene una posizione dominante; marketing circolare, il cui obiettivo è quello di valorizzare il ruolo sociale di un'impresa nei confronti dei diversi pubblici.
• Strategie di attacco. Questo genere di strategie è adottato da quelle imprese che non detengono una posizione di leader, ma vi aspirano; i due problemi che l'impresa sfidante deve inizialmente affrontare sono la scelta del campo di battaglia e la valutazione della sua capacità di difesa e reazione.
Nella scelta del campo di battaglia, sono possibili due tattiche:
- attacco frontale, che consiste nell'opporsi in modo diretto al concorrente, utilizzando le sue stesse armi. Perché questo metodo sia efficace, è necessario che il rapporto di forze sia almeno di 3 a 1 a favore dello sfidante.
- attacco laterale, che consiste nell'opporsi al leader sulla dimensione strategica rispetto alla quale è più sensibile; il metodo più comune è quello di attaccare il leader sul piano del prezzo, offrendo il suo stesso prodotto a meno. Questa tattica è tanto più efficace quanto più è alta la quota di mercato del leader, che ha tutto da perdere. Gli attacchi laterali possono prendere diverse forme: aggiramento, accerchiamento, guerriglia, difesa mobile.
Nella valutazione delle capacità di difesa e reazione del leader, si esaminano 3 criterî:
- vulnerabilità, ovvero la maggiore sensibilità a determinate situazioni o comportamenti
- provocazione, ovvero le manovre che costringerebbero il leader a reagire, indipendentemente dalla sua volontà
- rappresaglie, ovvero quali azioni possono essere messe in atto senza determinare una risposta efficace da parte del leader, anche se si sforzasse di reagire
L'ideale è adottare una strategia contro la quale il leader sia incapace di reagire e che gli arrechi il maggior danno possibile, colpendolo nei suoi obiettivi principali.
• Strategie di imitazione. Anziché attaccare il leader, un'impresa con una modesta quota di mercato relativa può perseguire un obiettivo di pacifica convivenza. Questo tipo di comportamento si osserva principalmente nei mercati oligopolistici con scarse possibilità di differenziazione.
Sarebbe tuttavia errato considerare queste imprese pesi morti, essendo spesso in grado di realizzare prestazioni superiori a quelle del leader; a permettere queste situazioni sono 4 strategie fondamentali adottate:
- segmentare il mercato in maniera creativa, permettendo l'individuazione di nicchie di mercato con grandi potenzialità e di scarso interesse per l'impresa leader
- utilizzare efficacemente r&d, soprattutto orientandosi verso il miglioramento dei prodotti esistenti piuttosto che sulla costosa ricerca di base
- pensare in piccolo, puntando più sul profitto che sull'aumento delle vendite
- la forza del dirigente, che spesso è anche il proprietario e grazie alla sua azione dirette ed incisiva crea la sinergia giusta all'interno dell'impresa
• Strategie di specializzazione. L'impresa che sceglie di specializzarsi decide di interessarsi a uno o più segmenti anziché alla totalità del mercato.
Per essere redditizia, la nicchia deve possedere 5 caratteristiche:
- presentare un sufficiente potenziale di profitto
- offrire un potenziale di crescita
- essere poco attrattiva per la concorrenza
- corrispondere alle competenze distintive dell'impresa
- possedere una barriera all'entrata difendibile

 

Economia applicata
Matteo Verda
Appunti 10

Innovazione: messa in opera, originale ed apportatrice di progresso, di una scoperta, di un'invenzione o semplicemente di un'idea. Un'innovazione può essere scomposta in 3 elementi:
- esigenza a cui risponde, ovvero la funzione od insieme di funzioni da assolvere
- concezione di un oggetto o di un'idea nuovi destinata a soddisfare l'esigenza
- input, ovvero l'insieme delle conoscenze preesistenti (materiali e tecnologie) che permettono di rendere operativa l'idea di prodotto
Il livello di rischio di un'innovazione dipende da 3 fattori:
- rischio relativo al mercato, ovvero il grado di originalità e di complessità della concezione, che determinano la ricettività del mercato ed il costo di trasferimento per l'utente
- rischio tecnologico, ovvero il grado di innovazione della tecnologia necessaria alla realizzazione, che determina la fattibilità tecnica dell'innovazione
- rischio strategico, ovvero il grado di novità per l'impresa stessa, vale a il grado di dimestichezza che ha con il mercato e con la tecnologia
Esistono, di conseguenza, 3 possibili criterî di classificazione delle innovazioni: il grado di novità rispetto all'impresa, la natura intrinseca dell'idea di base dell'innovazione e l'intensità dell'innovazione.
• Grado di novità rispetto all'impresa. Si possono in base a questo criterio individuare quattro livelli di rischio:
- mercato conosciuto/tecnologia conosciuta; il rischio è doppiamente limitato, perché l'impresa si rifà alle proprie competenze distintive
- mercato sconosciuto/tecnologia conosciuta; il rischio è essenzialmente commerciale e mette in gioco l'abilità dell'impresa in fatto di marketing
- mercato conosciuto/tecnologia sconosciuta: il rischio è a livello tecnico e mette in gioco il know-how tecnologico
- mercato sconosciuto/tecnologia sconosciuta: i rischi si sommano, si ritrovano le caratteristiche della strategia di diversificazione
Si pratica una distinzione dei prodotti in base al tipo di cambiamenti apportati:
- prodotti originali; si tratta di prodotti le cui caratteristiche si definiscono in rapporto a dimensioni nuove
- prodotti riformulati; si tratta di prodotti in cui cambia soprattutto la definizione delle caratteristiche fisiche, senza che si modifichino le dimensioni di base in rapporto alle quali vengono valutati
- prodotti riposizionati; si tratta di prodotti che vengono modificati in maniera tale da cambiare il modo in cui l'acquirente potenziale li percepisce
• Natura ed origine dell'innovazione. Su questa base si distingue tra:
- le innovazioni a dominante marketing riguardano essenzialmente le modalità di organizzazione, distribuzione e comunicazione inserite nel processo di commercializzazione di un prodotto o di un servizio. L'innovazione commerciale riguarda quindi tutte le novità legate all'iter del prodotto dal fabbricante all'utente finale; in questo campo si applicano soprattutto le scienze umane. In pratica, si tratta di innovazioni a bassa intensità di capitale e bassa intensità tecnologica.
- le innovazioni a dominante tecnologica riguardano le caratteristiche fisiche del prodotto, a livello di processo di lavorazione, componenti, materie prime, nuovi prodotti grezzi, nuovi prodotti finiti, confezione o sistemi complessi. Questo tipo di innovazione è il frutto dell'applicazione delle scienze dure ai procedimenti industriali ed escono dai laboratorî di ricerca.
Per quanto riguarda le innovazioni tecnologiche, la misura del rischio varia in funzione del modo in cui è nata l'idea:
- se il prodotto è tirato dal mercato, ovvero è il frutto dell'osservazione diretta delle esigenze dei consumatori, il rischio è limitato e la prestazione immediata superiore, ma l'innovazione non può che essere di poco conto e non assicurare vantaggi determinanti rispetto ai concorrenti
- se il prodotto è spinto dalla fabbrica, ovvero è il frutto dell'applicazione diretta della ricerca di base, il rischio di insuccesso è più alto, ma la possibilità di generare un'invenzione di rottura che garantisca un vantaggio consistente rispetto alla concorrenza è una prospettiva molto interessante per l'impresa.
• Intensità dell'innovazione. Le innovazioni possono essere "radicali" o "relative", a seconda della novità dell'idea e della tecnologia sulla quale si fonda.
Le tecnologie possono essere suddivise in:
- tecnologie di base: sono quelle ampiamente disponibili, in cui l'impresa deve ridurre il proprio impegno
- tecnologie chiave: sono quelle che l'impresa attua e che hanno un impatto consistente sul suo rendimento competitivo; l'impresa deve tendere a controllore tutte le tecnologie chiave del suo settore
- tecnologie emergenti: sono quelle ancora allo stadio di sperimentazione, ma che hanno la potenzialità di modificare in futuro le basi della concorrenza; l'impresa deve impegnarsi attivamente almeno in una delle tecnologie emergenti e deve essere pronta ad investire selettivamente nelle altre

Il mercato dei prodotti ad alta tecnologia presenta alcune rilevanti differenze rispetto ai beni industriali tradizionali, poiché si tratta di attività a grande intensità scientifica, in rapida evoluzione, che spesso anticipano i bisogni latenti o espressi dei potenziali acquirenti. Le principali caratteristiche dei prodotti ad alta tecnologia sono:
- ciclo di vita breve, da 3 a 5 anni contro i 10-15 dei prodotti industriali tradizionali. Le procedure di reverse engineering sono piuttosto frequenti ed il tempo costituisce quindi un fattore ancora più importante nella fase di penetrazione del mercato.
- offerta creatrice; nel momento in cui una nuova tecnologia comincia ad emergere, non si può stabilire se essa porterà ad applicazioni economicamente valide. Una volta introdotta stabilmente la tecnologia, è tuttavia necessario trovare rapidamente applicazioni commerciali nel maggior numero di prodotti: è la tecnologia infatti che crea il mercato.
- ambiente competitivo poco definito; le frontiere del mercato di riferimento non possono essere delimitate con precisione, di conseguenza le minacce tecnologiche possono provenire da varie direzioni.
Nei prodotti ad alta tecnologia, in definitiva, flessibilità, tempismo e capacità di capire gli utenti fanno la differenza ed è il marketing strategico a doversi occupare di queste variabili, coordinando in modo efficace marketing operativo, r&d e produzione.

 

Secondo le statistiche, nella migliore delle ipotesi le probabilità di successo di un nuovo prodotto sono di poco superiori al 50%; questo significa che una quota molto consistente di investimenti in r&d e di spese di commercializzazione rimane improduttiva.
Per ridurre il danno economico arrecato da questa situazione, le imprese devono rafforzare l'analisi di marketing strategico a spese degli sforzi di marketing operativo; rafforzare la riflessione strategica all'inizio del processo di sviluppo di un'innovazione si rivela molto redditizio, poiché permette di comprendere con maggior anticipo quali innovazioni sono destinate a tradursi in un disastro finanziario.
Numerosi studiosi si sono dedicati a comprendere i fattori esplicativi del successo e dell'insuccesso.
• Cooper ha indicato 3 fattori, o gruppi di fattori, che appaiono come elementi chiave del successo:
- la superiorità del prodotto rispetto ai prodotti concorrenti, ovvero l'esistenza di caratteristiche distintive legate alla progettazione di prodotti migliori per l'utente
- l'abilità dell'impresa in fatto di marketing, ovvero la capacità di comprendere il mercato, il processo di acquisto dell'utente, il ritmo di adozione del prodotto, etc.
- il know-how tecnologico, ovvero una buona sinergia tra r&d, progettazione e produzione
In questa ottica, i fattori chiave sono tutti controllabili da parte dell'impresa, escludendo qualsiasi fatalismo dalle strategie di innovazione: è la qualità dell'organizzazione e della gestione che determina il successo. Cooper ha dunque indicato le 15 regole d'oro da rispettare nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto:
- prodotto superiore
- forte orientamento al mercato
- concetto di prodotto globale
- analisi preliminare intensiva
- definizione precisa del concetto
- programma di lancio strutturato
- coordinamento interfunzionale
- sostegno della Direzione Generale
- sfruttamento delle sinergie
- attrattività dei mercati
- pre-selezione dei progetti
- procedure successive al lancio
- disponibilità delle risorse
- importanza del fattore tempo
- necessità di una procedura a più fasi
• Secondo uno studio di Booz, Allen ed Hamilton, i fattori che maggiormente contribuiscono al successo di un prodotto sono:
- rispondenza del prodotto alle esigenze del mercato (85%)
- adeguatezza del prodotto ai punti di forza dell'impresa (62%)
- superiorità tecnologica del prodotto (52%)
- supporto della direzione generale (45%)
- impiego di un processo di valutazione dei prodotti nuovi (33%)
- ambiente concorrenziale favorevole (31%)
- struttura organizzativa adatta (15%)
• Un altro studio, condotto in Francia, ha invece selezionato le principali cause del fallimento del lancio di un nuovo prodotto:
- superficialità dell'analisi del mercato, in particolare sottovalutazione dei tempi di diffusione del prodotto sul mercato e sopravvalutazione della grandezza e delle risorse del mercato potenziale (50%)
- problemi di produzione, in particolare difficoltà nel passaggio dal prototipo alla pre-serie e difficoltà nella messa a punto del prodotto definitivo (38%)
- mancanza di risorse finanziarie (7%)
- problemi di commercializzazione (5%)

Il lancio di una nuova attività è un'operazione ad alto rischio, ma questo rischio può essere sensibilmente ridotto dall'impresa avviando un procedimento sistematico di una valutazione e di sviluppo delle idee nuove. I fattori chiave di successo sono comunque integralmente nella sfera del controllo dell'impresa; l'obiettivo da perseguire è quello di organizzare all'impresa un dialogo sistematico e costante tra le diverse funzioni coinvolte: r&d, marketing, produzione e finanza.
Da questi fatti si deduce la necessità di un'organizzazione specifica, incaricata di gestire il coordinamento interfuzionale:
- comitato nuovi prodotti; si tratta di un comitato permanente che si riunisce periodicamente, composto dai responsabili delle diverse funzioni: r&d, produzione, marketing, finanza e risorse umane, che hanno il compito di organizzare il dialogo tra le diverse funzioni e di gestire lo sviluppo dei nuovi prodotti
- gruppo ad hoc o venture team; si tratta di équipes costituite appositamente per sviluppare un progetto specifico. Composto dai membri dei diversi reparti, il gruppo si isola temporaneamente, in misura parziale o totale, dalle attività ordinarie per concentrarsi sulla creazione di un'attività nuova
Qualunque sia la struttura scelta, ciò che conta è l'esistenza di una struttura che si occupi delle idee relative alle nuove attività.
A livello di singolo prodotto, esistono due macrotipologie di processo di sviluppo di un nuovo progetto:
• processo di sviluppo sequenziale; si articola in una serie di tappe percorse dal progetto, che vanno dalla fase dell'idea, a quella del concetto, al prototipo, al test di mercato fino alla commercializzazione. In ogni fase dello sviluppo, il progetto è sottoposto ad una verifica, che deve passare per poter essere ammesso alla fase successiva. Grazie a questa procedura, il tasso di fallimenti si riduce notevolmente; esistono tuttavia anche degli inconvenienti:
- il processo di per sé non favorisce l'integrazione delle diverse funzioni
- il passaggio alla fase successiva avviene soltanto quando tutte le esigenze sono state soddisfatte
- il processo è lento e comporta un lungo periodo di sviluppo, durante il quale si può verificare un'evoluzione della tecnologia e del mercato (questa limitazione è particolarmente rilevante nell'ambito dell'alta tecnologia)
• processo di sviluppo parallelo. Escogitato dai Giapponesi, questo tipo di organizzazione si basa su un'équipe interfunzionale di individui, che organizzano il proprio lavoro in completa autonomia, dall'idea fino alla realizzazione del progetto. Essendo il risultato di un'interazione costante tra specialisti, il progetto non si evolve in modo rigido da una fase all'altra, bensì è il risultato di interazioni spontanee tra i componenti dell'équipe.
Questo tipo di organizzazione, sebbene di difficile strutturazione a causa delle ingenti risorse umane richieste, presenta un serie di vantaggi:
- un migliore coordinamento interfunzionale
- la possibilità di svolgere contemporaneamente varie attività
- ogni attività è controllata in modo più efficace
- si ha un notevole risparmio di tempo e un maggiore tempismo nell'ingresso sul mercato

Il processo di sviluppo di un'innovazione comincia con la ricerca di ideenella direzione indicata dalla strategia di sviluppo che l'impresa sta seguendo; essendo il numero delle idee soggetto ad un alto tasso di mortalità, è indispensabile che l'impresa ne disponga sempre di nuove.
La creatività è l'impulso intellettuale che consiste nel collegare le informazioni in modo imprevedibile col risultato di produrre una nuova combinazione. Per ottenere idee copiose e di buon livello è necessario dunque stimolare questo collegamento. I metodi volti a sviluppare la creatività possono essere suddivisi in due categorie:
• metodi di analisi funzionale. Essi si basano sull'analisi sistematica delle caratteristiche tecniche del prodotto o della sua situazione di utilizzo.
L'analisi dei problemi parte dall'osservazione del comportamento dell'utente, allo scopo di identificare i problemi che esso incontra in fase di utilizzazione.
L'inventario delle caratteristiche ha lo stesso obiettivo, ma invece di partire dall'analisi dell'utilizzo del prodotti, parte dalle caratteristiche interne al prodotto stesso. Stabilendo una lista delle principali caratteristiche del prodotto, per poi modificarle creando una nuova combinazione che di un risultato migliore.
L'analisi morfologica nell'identificare consiste nell'identificare le dimensioni principali di un prodotto ed esaminare a due a due i rapporti tra esse, al fine di individuare nuove combinazioni.
• metodi di ricerca di idee con i gruppi di creatività. In questo caso si privilegia la creatività rispetto all'analisi sistematica dei prodotti; i metodi intuitivi si basano sull'immagine e sull'intuizione, facendo leva sul fatto che un gruppo di individui è più creativo che non singoli individui operanti separatamente. Fanno parte di questa categoria:
- brainstorming, costituito da una seduta di 6/10 persone dotate di preparazione complementare, il cui obiettivo è quello di generare su un tema specifico il maggior numero di idee possibili. Perché il brainstorming sia efficace, bisogna seguire alcune regole, come dire tutto ciò che viene in mente, astenersi da critiche e valutazioni immediate su quanto emerso e cercare sistematicamente combinazioni o associazioni tra le idee proposte.
- sinettica, ovvero una forma di brainstorming indiretto, che parte dal presupposto che sia necessario allontanarsi dal problema, per affrontarlo in un'altra prospettiva, libera dalle abitudini acquisite. Una volta trasposto il problema in campi diversi ma collegati, si viene indotti a ricercare le analogie e a proporre idee che hanno maggiori probabilità di essere davvero.
Alla creatività interna dell'impresa si aggiunge anche la pratica della reverse engineering, ovvero dell'analisi e scomposizione dei prodotti della concorrenza per aggirarne il brevetto.

Una volta ottenuto un numero consistente di idee è necessario passare ad una fase di selezione di quelle che possono dare maggiori garanzie di successo; l'obiettivo da perseguire è quello di eliminare le idee di prodotti poco attrattivi o semplicemente incompatibili con le risorse o gli obiettivi dell'impresa.
Ad operare il filtraggio è la struttura organizzativa interfunzionale; spesso si impiega una griglia di valutazione, che si fonda su alcuni principî base:
- si identificano tutti i fattori in grado di contribuire al buon esito
- ogni fattore o gruppo di fattori viene ponderato in funzione della sua importanza relativa
- l'idea nuova viene giudicata alla luce di ognuno dei fattori
- si elabora un indicatore di performance che riassume le valutazioni
Se si applica un metodo congiuntivo, prima di procedere all'analisi si fissano livelli massimi e minimi per ciascuno dei fattori considerati, che ogni progetto dovrà soddisfare per passare alla fase successiva.

Le idee che superano la selezione passano alla fase di concetto di prodotto, ovvero alla descrizione delle caratteristiche fisiche e percettive del prodotto finale e dei vantaggi che dovrà presentare agli occhi di un gruppo particolare di utenti. Il concetto di prodotto rende concreta e operativa la nozione di prodotto quale insieme di caratteristiche o attributi.
Una definizione chiara e precisa del concetto di prodotto è importante sotto diversi aspetti:
- descrive il posizionamento desiderato per il nuovo prodotto e precisa l'entità dei mezzi da adottare per raggiungere il risultato previsto
- costituisce una chiara indicazione per il reparto r&d, incaricato di analizzare la fattibilità tecnica del progetto
- suggerisce le linee guida per l'elaborazione della copy-strategy all'agenzia pubblicitaria
Il concetto di prodotto definisce dunque il prodotto-mercato di riferimento in cui il "futuro prodotto" dovrà essere posizionato
Una particolare attenzione merita il concetto di prodotto "verde", ovvero eco-compatibile; vista l'importanza che i problemi ambientali hanno assunto in epoca recente agli occhi degli acquirenti, prima di attribuire ad un proprio prodotto un particolare livello di attenzione per l'ambiente, un'impresa deve assicurarsi che esso sia in linea con le aspettative della clientela (attualmente, appare di grande importanza il ciclo di vita ecologico "dalla culla alla tomba", ovvero dalle materie prime fino al confezionamento). Esistono diverse strategie e livelli di intervento per rendere un ciclo produttivo eco-compatibile:
- ridurre le materie prime e gli imballaggi
- utilizzare materiali riciclati
- ridurre l'impiego di risorse rare
- sviluppare prodotti a maggiore risparmio energetico
- massimizzare la sicurezza dei prodotti
- allungare la vita dei prodotti
- creare prodotti o imballaggi riutilizzabili
- concepire i prodotti rifabbricabili, riciclabili e riparabili
- recuperare i prodotti per riciclarli
- concepire prodotti che possano essere sotterrati o inceneriti
- concepire prodotti che possano essere trasformati in materiali compositi

Il test del concetto di prodotti è il primo investimento che l'impresa deve compiere in modo specifico nel processo di sviluppo; si tratta di sottoporre la descrizione del concetto a un gruppo di consumatori potenziali. La descrizione del concetto si può fare in due modi:
- in forma neutra, ovvero come semplice presentazione oggettiva del prodotto; più distante dalla situazione di mercato reale, ma sicuramente obiettiva.
- sotto forma di annuncio pubblicitario fittizio; più aderente alla situazione di mercato reale, può tuttavia essere falsata dalla componente creativa della pubblicità
Un test di concetto, indipendentemente dalla modalità di svolgimento, deve fornire alcune informazioni:
- la misura e la spiegazione dell'interesse degli intervistati
- l'identificazione degli attributi o delle caratteristiche preferiti
- la misura comparativa della preferenza
- l'indicazione del prezzo che la persona interpellata sarebbe disposta a pagare
- la misura dell'intenzione di acquisto del prodotto ad un dato prezzo
- qualunque altra informazione utile a definire il posizionamento del prodotto percepito dagli intervistati
I test di concetto devono tuttavia essere interpretati con tanta più cautela quanto più nuova risulta per il mercato l'idea.
Per stabilire il reale tasso di accettazione del prodotto non si può fare affidamento sul tasso di intenzione di acquisto, che risulta sfalsato dalla quota di coloro che acquistano una sola volta per curiosità.
Una valutazione più attendibile del tasso di accettazione del prodotto e del suo regolare acquisto è data dalla percentuale di intervistati che danno risposta positiva a entrambe le domande, ovvero che manifestano intenzione di acquisto positiva e sono convinti che il prodotto risponda  in modo innovativo ad un'esigenza finora mal soddisfatta.
Esistono inoltre approcci più elaborati ai test di progetto, tra cui l'analisi congiunta; questo metodo permette di studiare l'influenza delle caratteristiche fisiche e percettive di un prodotto nuovo sulle preferenze dei consumatori. In particolare, l'analisi congiunta mette in evidenza:
Le informazioni da raccogliere vertono sulla classificazione dei diversi progetti in esame, ciascuno dei quali costituisce una combinazione diversa di caratteristiche. L'analisi congiunta fornisce al ricercatore una serie di risultati particolarmente utili:
- valore che un gruppo determinato di acquirenti potenziali associa a diversi livelli di presenza delle caratteristiche
- individuazione del miglior concetto di prodotto, ovvero il paniere di attributi che presenta le maggiori utilità tra tutte le combinazioni possibili
- informazioni sull'utilità o disutilità di qualsiasi cambiamento nella definizione del concetto migliore
- importanza relativa di ogni singola caratteristica
- la possibilità di costruire segmenti basati sulle similitudini osservate
- tipo di scelta che si può effettuare tra i livelli di interventi di due o più attributi
- ripartizione delle preferenze degli acquirenti potenziali nei differenti panieri di caratteristiche

 

Una volta sviluppato il concetto di prodotto e presa la decisione del lancio da parte della direzione generale, è compito del marketing organizzare il processo di lancio del nuovo prodotto, formulando anche le previsioni della curva di penetrazione nel segmento-bersaglio.
Il primo problema che si pone è la valutazione del volume di vendite che potrà essere realizzato. Gli approcci possibili si possono suddividere in 3 categorie:
- giudizî degli esperti, formulati dai responsabili di marketing, si basano sulle informazioni accumulate nel corso delle analisi preliminari relative alle vendite dei prodotti concorrenti, alle dimensioni del mercato potenziale e della domanda globale, alle quote di mercato delle marche rivali, all'accesso alla rete di distribuzione, etc.
- studi di fattibilità, che hanno lo scopo di sfruttare le informazioni secondarie disponibili e di raccogliere sul campo quelle mancanti, interpellando direttamente gli acquirenti potenziali
- test di mercato o mercati reali, in cui si osservano i comportamenti di acquisto nella loro autentica manifestazione in un ambiente competitivo
I tre approcci possono essere tra loro complementari, l'importante è che il reparto marketing riesca a fissare un obiettivo in termini di volume d'affari.

L'evoluzione nel tempo della domanda di un prodotto nuovo è diversa a seconda del tipo di acquisto:
- attrezzatura da acquistare una sola volta; in questo caso la curva di vendite tipica delinea all'inizio un aumento regolare e raggiunge una punta massima per poi decrescere. In questo caso la variabile chiave è il tasso di occupazione del mercato
- bene durevole; in questo caso si opera una distinzione tra domanda di primo acquisto, determinata dai fenomeni di contagio e di diffusione e dalle variazioni demografiche, e domanda di sostituzione, determinata dall'obsolescenza del prodotto
- prodotti soggetti ad acquisto ripetitivo; in questo caso si opera una distinzione tra primo acquisto, ovvero la prova che il mercato fa del prodotto, che con il passare del tempo tende diminuire a causa della naturale limitatezza dei mercati, e il riacquisto, ovvero il riconoscimento da parte dell'acquirente della capacità del prodotto di soddisfare un determinato bisogno

L'indice previsto di vendite di un nuovo prodotto dipenderà dall'intensità e dalla continuità del sostegno del marketing operativo; il sostegno offerto deve essere oggetto di una precisa descrizione di un piano di lancio, il quale a sua volta deve avvalersi di buone previsioni.
L'analisi del rischio consiste in una verifica della sensibilità della redditività prevista a diversi livelli di vendite potenziali; non potendo stabilire con precisione dei dati, si individua un'area di valutazione delle vendite, in modo da poter stabilire l'entità del rischio. In base ai dati raccolti si può sostituire al modello deterministico delle vendite del primo anno una distribuzione delle probabilità su varî livelli di vendite.
Il rischio può essere calcolato anche in termini finanziarî calcolando il costo dell'incertezza, detto anche previsione del mancato guadagno; l'insuccesso previsto è uguale alla media dei profitti condizionali negativi (mancati) ponderati per la rispettiva probabilità di occorrenza.
Il costo dell'incertezza misura dunque in qualche modo il mancato guadagno a cui ci si espone prendendo una decisione in situazione di informazione incompleta ed è indicativo di quanto sia necessario ed economicamente vantaggioso assumere informazioni supplementari (tenendo comunque conto del ritardo nell'ingresso sul mercato che questa operazione comporta).
Un'alternativa più volontaristica alla ricerca di informazioni supplementari consiste nel accrescere l'entità o modificare la distribuzione degli sforzi di marketing. Il presupposto di partenza è che risulta più vantaggioso provare a modificare la domanda a proprio favore piuttosto che spendere cercando di prevederla.

Il lancio di un nuovo prodotto chiama in causa tutte le funzioni dell'impresa ed il successo dell'operazione dipende essenzialmente dal coordinamento interfunzionale; a questo, va ad aggiungersi il fattore tempo, che influenza direttamente la redditività del nuovo prodotto.
Il coordinamento avviene in una situazione di spiccato dinamismo ed è pertanto fondamentale disporre di uno strumento di analisi che permetta di monitorare efficacemente la realizzazione delle diverse fasi del progetto;
Nel cvp si possono individuare 3 punti critici:
- punto di pareggio semplice, ovvero il momento in cui la nuova attività esce dalla fase di perdita ed entra nella fase di guadagno
- punto di equilibrio globale, ovvero il momento in cui le entrate globali realizzate coprono le spese globali sostenute
- punto di acquisizione del capitale produttivo, ovvero il momento in cui l'attività genera un surplus finanziario che consente investimenti di rinnovo, di produttività o di estensione capaci di prolungare la vita economica dell'attività
Il punto di acquisizione del capitale produttivo dovrebbe collocarsi prima del punto di massimo della curva del cvp.
Il modello della return map consente di seguire e controllare la redditività in ogni momento, e non solo per periodi, dell'attività, misurando l'impatto delle diverse scelte strategiche. Questo strumento si presenta come un grafico del punto di pareggio, con l'aggiunta del fattore tempo sull'asse delle ascisse; questo asse è a sua volta suddiviso in 3 periodi: studio e analisi, sviluppo e produzione e commercializzazione. Sul grafico sono anche individuabili diversi indicatori della performance:
- tempo di accesso al laboratorio, ovvero la durata ed il costo della fase di "studio ed analisi"
- tempo di accesso al mercato, ovvero la durata ed il costo della fase di "sviluppo"
- tempo di accesso all'equilibrio, ovvero la durata del periodo di ricostruzione dell'investimento a partire dall'immissione sul mercato
- tempo di accesso al punto di equilibrio globale, ovvero la durata del periodo di copertura dell'investimento a partire dall'inizio della fase "studio"
- tasso di redditività dell'investimento, ovvero il rapporto tra gli utili realizzati nel tempo t e la somma investita
Questo modello di analisi è utile per seguire lo sviluppo di un progetto e calcolare rapidamente le conseguenze, in termini economici e di tempo, di un'eventuale modifica o di un ritardo nell'inizio di una delle tre fasi del processo di sviluppo.

Quando l'impresa si trova a dover stabilire delle priorità nell'investimento, è fondamentale disporre di criteri oggettivi per la valutazione. Un valido esempio è la matrice di valutazione dei progetti, che presenta due dimensioni:
- una dimensione orizzontale, che misura l'attrattività di ogni progetto per l'impresa attraverso un indice multicriteri
- una dimensione verticale, che misura la probabilità di successo tecnologico e commerciale di ogni progetto
I progetti si trovano così suddivisi in 4 categorie:
- alta attrattività per l'impresa/alta probabilità di successo; si tratta delle perle, ovvero dei progetti a cui devono essere destinate più risorse possibili
- alta attrattività per l'impresa/bassa probabilità di successo; si tratta delle gemme, perle in potenza, che devono essere tenuti in considerazione nel caso in cui le condizioni del mercato varino
- bassa attrattività per l'impresa/alta probabilità di successo; si tratte delle ciotole di riso, ovvero di progetti di scarsa levatura e poco o nulla innovativi, ma che devono essere realizzati per rinnovare il portafoglio dell'impresa
- bassa attrattività/bassa probabilità di successo; si tratta delle cause perse, da abbandonare senza remore

 

Il controllo della qualità è sempre stato considerato come un affare interno del reparto di produzione; le imprese giapponesi hanno tuttavia introdotto in occidente la cultura della qualità. Di conseguenza, la strategia della qualità chiama in causa direttamente il marketing strategico per definire il livello di eccellenza prefissato per ogni prodotto.
La qualità di un prodotto è il grado di conformità dell'insieme di caratteristiche ed attributi di un prodotto rispetto ai bisogni ed alle attese dell'acquirente, tenuto conto del prezzo che egli è disposto a pagare (la qualità è un concetto relativo). La soddisfazione dell'acquirente dipenderà dunque dal grado di accordo tra le sue aspettative e la percezione della performance del prodotto.
La gestione della qualità si deve dunque fondare sulla comprensione delle attese e delle motivazioni d'acquisto del gruppo a cui si rivolge: il livello di eccellenza di ogni prodotto deve essere accuratamente definito in base ad ogni segmento.
La componenti della qualità secondo l'acquirente non si limitano al servizio di base richiesto, ma comprendono anche altri tipi di prestazioni; componendo la qualità complessiva nelle sue componenti si può arrivare ad attribuire uno standard ad ognuna di esse.
Le componenti della qualità di un prodotto sono 8:
- performance funzionale, ovvero la capacità del prodotto di svolgere correttamente la funzione di base
- funzioni complementari, ovvero i vantaggi del prodotto che accompagnano i servizî di base
- conformità, ovvero il rispetto di norme e standard corrispondenti al livello di eccellenza
- affidabilità, ovvero l'assenza di guasti o difetti in un certo arco di tempo
- longevità, ovvero la durata di vita utile del prodotto
- servizî, ovvero l'ampiezza, la rapidità e l'efficacia dei servizî offerti prima, durante e dopo l'acquisto
- estetica, ovvero tutte le qualità esteriori del prodotto
- percezione della qualità, ovvero la reputazione, l'immagine percepita del prodotto o della marca
Un valido programma di controllo della qualità si curerà perciò di stabilire una serie di norme per ciascuna componente, creando degli indicatori in grado di assicurare sempre il rispetto di tali norme. Ogni componente, infatti, costituisce in egual misura un potenziale di differenziazione rispetto alla concorrenza.

Nel caso in cui il controllo della qualità debba essere applicato ad un servizio, la situazione risulta essere molto più complessa.
La componenti della qualità di un servizio sono 10:
- competenza, ovvero la professionalità dell'organizzazione e del personale
- affidabilità, ovvero le prestazioni sono regolari, sicure ed a livello costante
- reattività, ovvero la capacità dell'organizzazione e del personale di rispondere in modo rapido ed efficace alle necessità dei clienti
- accessibilità, ovvero la possibilità fisica e psicologica di non incontrare ostacoli nell'accedere ai servizî od al contatto con il personale
- comprensione, ovvero la propensione dell'organizzazione e del personale a comprendere i bisogni specifici dei clienti
- informazione, ovvero l'impegno dell'organizzazione a informare i clienti circa il contenuto preciso dell'offerta del servizio
- credibilità, ovvero avere una fama ed una reputazione presso il pubblico tali da stimolare la fiducia dei clienti
- sicurezza, ovvero la garanzia per i clienti di essere al riparo da qualunque genere di rischio
- cortesia, ovvero la capacità del personale di contatto di gestire efficacemente i rapporti umani
- tangibilità, ovvero lo sforzo dell'organizzazione per materializzare i servizî offerti, cercando di compensare la caratteristica di intangibilità

 

Economia applicata
Matteo Verda
Appunti 11

Circuito della distribuzione: struttura formata dai soggetti che intervengono nel processo di scambio concorrenziale, allo scopo di mettere beni e servizî a disposizione dei consumatori.
Lo scopo della distribuzione è dunque quello di ridurre le disparità esistenti tra i luoghi, i tempi ed i modi di produzione e quelli di consumo, attraverso la creazione di condizioni vantaggiose sotto il profilo dell'ubicazione, del tempo e delle modalità.
Le funzioni della distribuzione sono 6 distinte attività:
- trasporto, dal luogo della produzione a quello del consumo
- assortimento, ovvero tutte le attività volte a costituire una serie di prodotti specializzati e/o complementari, idonei alle differenti situazioni di consumo
- frazionamento, ovvero tutte le attività volte a dividere i prodotti fabbricati in parti o confezioni rispondenti alle necessità dei clienti
- magazzinaggio, ovvero tutte le attività che assicurano il collegamento tra il momento della fabbricazione e quello dell'acquisto
- contatto, ovvero tutte le attività che migliorano l'accessibilità di piccoli o grandi gruppi di acquirenti
- informazione, ovvero tutte le attività che permettono di migliorare la conoscenza dei bisogni del mercato e dei termini dello scambio concorrenziale
A queste funzioni di base si aggiungono alcuni altri servizî:
- vicinanza al consumatore
- orario di apertura
- rapidità nelle consegne
- manutenzione
- garanzie
Esistono differenti flussi, in entrambe le direzioni, tra i soggetti coinvolti nel processo di scambio:
- il flusso di proprietà, ovvero il passaggio di proprietà del bene, che va dal produttore al consumatore finale
- il flusso fisico, ovvero gli spostamenti reali del bene, che va dal produttore al consumatore finale
- il flusso delle commesse, ovvero gli ordinativi degli acquirenti e degli intermediarî, che risale verso il produttore
- il flusso finanziario, che va dal consumatore finale al produttore
- il flusso di informazioni, che va nei due sensi

Le imprese affidano determinati compiti agli intermediarî in quanto questi, grazie alla loro specializzazione, possono occuparsene con maggiore efficienza e minori costi rispetto al produttore che decide di occuparsene autonomamente.
La posizione privilegiata dei distributori rispetto ai produttori deriva da una serie di fattori:
• Moltiplicazione dei contatti. La complessità del processo di scambio aumenta proporzionalmente al numero dei soggetti; un sistema di scambi centralizzato è pertanto più efficace, poiché permette di ridurre il numero di transazioni necessarie all'incontro tra la domanda e l'offerta.
• Economie di scala. Raggruppando i prodotti offerti da più fabbricanti, l'intermediario è in grado di esercitare le funzioni di sua competenza per un volume più elevato rispetto al produttore.
• Riduzione delle disparità di funzionamento. Le varie parti coinvolte nel processo di scambio possono così lavorare con quantitativi più vicini a quelli ideali (dettagliante compra scatoloni e non containers, mentre il produttore vende containers e non scatoloni)
• Assortimento migliore. Il ruolo degli intermediarî consiste nel creare un assortimento vario, che permetta ai consumatori di acquistare una grande quantità di prodotti in un'unica operazione, riducendo così il tempo e gli sforzi necessarî alla ricerca dei prodotti di cui necessitano.
• Servizio migliore. L'intermediario si trova più vicino al consumatore o all'utente finale: pertanto, conosce meglio le sue esigenze e può garantire tempi di consegna più brevi e una migliore assistenza post-vendita.
La superiorità degli intermediarî non è tuttavia ineliminabile ed essi continuano ad esistere in un determinato canale di distribuzione fino a quando gli altri soggetti del processo di scambio riterranno che svolga le sue funzioni meglio di quanto potrebbero farlo loro.

In una rete di distribuzione possono intervenire 4 diversi tipi di intermediarî:
• Grossisti. Si tratta di intermediarî che vendono soprattutto ad altri rivenditori; essi acquistano le merci dal produttore o dall'importatore e ne acquisiscono il diritto di proprietà, per poi immagazzinale e rivenderle ai dettaglianti. I grossisti hanno la caratteristica di riuscire ad evadere gli ordinativi in tempi relativamente brevi e di proporre una gamma di prodotti tra loro complementari.
• Dettaglianti indipendenti. Essi vendono beni e servizî direttamente ai consumatori finali, dopo averne acquisito il diritto di proprietà al momento dell'acquisto dai grossisti. E' possibile suddividere i dettaglianti in: alimentari, specializzati e artigiani, oppure classificarli in base alla modalità operativa: il servizio fornito (self-service o completo) oppure il modo di operare (margine ridotto/rotazione intensa o margine elevato/rotazione lenta).
• Distribuzione integrata. Si tratta di operatori che svolgono contemporaneamente sia la funzione di grossisti sia quella di dettaglianti, saltando un passaggio della catena e quindi potendo offrire prezzi più vantaggiosi. In epoca recente hanno avuto grande fortuna i self-service, in particolare nel settore alimentare; questo tipo di vendita si basa su 6 regole:
- assortimento concentrato sugli articoli più richiesti, allo scopo di ottenere una rotazione frequente delle scorte di magazzino
- prezzo di costo contenuto, raggiunto tramite un'elevata potenza di acquisto e una forte potere contrattuale con i fornitori
- margine ridotto e prezzo al pubblico contenuto
- politica promozionale dinamica, che crea traffico sul punto vendita
- economie di scala nella gestione e nel personale, attraverso il self-service
- condizioni di pagamento lunghe (60 giorni) per prodotti venduti a breve termine (15 giorni), che permettono di generare profitti finanziarî
• Agenti e mediatori. Si tratta di intermediarî funzionali che non acquisiscono il diritto di proprietà, bensì trattano la vendita o l'acquisto dei prodotti per conto di un mandante. Questa categoria comprende individui o società commerciali indipendenti, il cui guadagno è rappresentato da un provvigione, proporzionale alle vendite. Tra essi, si trovano: società di import-export, mediatori e traders.
• Società di servizî. Si tratta di società commerciali che assistono le imprese nelle funzioni di distribuzione che esulano da quelle di acquisto e vendita; tra esse troviamo: società di trasporto e stoccaggio, agenzie di pubblicità, istituti di ricerca, società finanziarie e assicurative.

La struttura verticale del canale di distribuzione è caratterizzata dal numero di livelli che separa il produttore dall'utente finale. Si può distinguere tra:
• Canale diretto, non ci sono intermediarî che assumano la proprietà del bene scambiato: il produttore vende direttamente al consumatore finale.
• Canale indiretto, ci sono uno o più intermediarî che acquisiscono la proprietà del bene scambiato. Questo tipo di canale può essere lungo o breve a seconda del numero di intermediarî.
Nel settore dei beni di consumo, i canali di distribuzione sono generalmente lunghi e implicano la partecipazione di numerosi intermediarî; dal punto di vista dell'impresa, tuttavia, più il canale è lungo, tanto più difficile è da controllare.  Per questo, nella maggior parte delle situazioni, l'impresa si affida contemporaneamente a due o più canali di distribuzione, sia per creare un clima di concorrenza, sia per raggiungere segmenti differenti.
Esistono differenti tipi di concorrenza tra distributori:
- concorrenza orizzontale, tra intermediarî dello stesso tipo che operano allo stesso livello nella rete dei distribuzione
- concorrenza orizzontale intertipo, tra intermediarî situati allo stesso livello, ma che si differenziano per la formula di vendita adottata
- concorrenza verticale; intermediarî situati a livelli diversi esercitano le funzioni dell'intermediario situato a monte o a valle del canale di distribuzione
- concorrenza tra reti di distribuzione; intere reti si oppongono tra loro, corrispondendo a canali molto diversi

La scelta di una specifica rete di distribuzione è determinata da una serie di condizioni:
- le dimensioni del mercato sono determinate dal numero di acquirenti potenziali; se il mercato è grande, si rende necessario il ricorso agli intermediarî, mentre se il mercato è ridotto, l'impresa generalmente opera in modo autonomo. Analogamente, quanto più è vasta l'area geografica su cui il mercato è distribuito, tanto più il canale distributivo è indiretto. Inoltre, le caratteristiche dei comportamenti di acquisto sono determinanti: ad esempio, un prodotto venduto stagionalmente comporta generalmente un canale lungo.
- le caratteristiche fisiche e tecniche dei prodotti incidono sulla struttura della distribuzioni: prodotti altamente deperibili (fattore tempo), pesanti e voluminosi (fattore spazio), tecnicamente complessi (fattore assistenza) devono avere una rete la più breve possibile, mentre prodotti di basso valore unitario, altamente standardizzati e non inseriti in una vasta gamma devono essere gestiti nell'ambito di un canale lungo.
- le caratteristiche dell'impresa, in particolare per quanto riguarda finanza e dimensioni, influiscono anch'esse sulla scelta della rete distributiva principale. In genere, le grandi imprese, che possiedono risorse finanziarie notevoli, hanno perciò la capacità di svolgere autonomamente alcune o tutte le funzioni tipiche della rete distributiva. Molte funzioni di distribuzione (trasporto, stoccaggio), infatti, costituiscono costi fissi sostenibili, mentre il ricorso agli intermediarî genererebbe costi variabili molto maggiori. Per questa stessa ragione, spesso le piccole imprese ricorrono preferibilmente agli intermediarî.
In alcuni casi, l'intera produzione è venduta direttamente con il marchio del distributore: questa pratica, vantaggiosa dal punto di vista economico, è rischiosa perché fa dipendere l'impresa dal volere di un unico cliente.
Infine, quando un'impresa penetra in un mercato straniere, è molto conveniente ricorrere in un primo momento a degli intermediarî locali, per favorire la penetrazione.

Quando il canale adottato è indiretto, si può operare una distinzione a livello di cooperazione tra i diversi soggetti coinvolti nel processo:
• Struttura verticale convenzionale, nella quale ogni singolo soggetto persegue il proprio vantaggio personale. Nonostante non sia il massimo dell'efficienza, è la più diffusa.
• Struttura verticale coordinata, nella quale i soggetti che prendono parte al processo di scambio coordinano una parte o tutto l'insieme delle rispettive funzioni.
Si possono distinguere tre forme di coordinamento verticale nei canali di distribuzione:
- sistema di distribuzione verticale integrato; gli stadi successivi di produzione e distribuzione sono controllati dallo stesso proprietario
- sistema di distribuzione verticale contrattuale; le imprese indipendenti situate a diversi livelli del circuito coordinano i proprî programmi di azione sulla base di contratti. Si distinguono tre tipi di sistemi contrattuali: le unioni volontarie patrocinate da un grossista, le cooperative di dettaglianti e i rapporti di franchising
- sistema di distribuzione verticale controllato; si tratta di forme non contrattuali di collaborazione, che un produttore ottiene dalla propria rete di distribuzione, grazie soprattutto alla reputazione della marca o alla potenza dell'organizzazione commerciale
Le strutture verticali coordinate consentono di eliminare i conflitti tra i soggetti coinvolti nel processo, migliorando la performance complessiva e garantendo risultati economici superiori a quelli ottenibili convenzionalmente.

 

Nel mercato dei beni di consumo, la scelta tra le strategie di copertura è determinata in larga misura dai comportamenti di acquisto per i diversi tipi di prodotto. I prodotti possono essere divisi in 4 categorie:
- prodotti di acquisto corrente, ovvero i beni di consumo acquistati frequentemente, in via immediata e con il minimo sforzo, con un comportamento di routine. I beni di acquisto corrente possono essere a loro volta suddivisi in: prodotti di base (acquisti più frequenti, facilitati da fedeltà alla marca o al punto vendita), prodotti d'impulso (acquisti non premeditati, per cui punto vendita e marca contano poco), prodotti di urgenza (acquistati nel momento in cui se ne sente il bisogno). In questi casi, l'impresa non ha scelta: copertura massima del mercato.
- prodotti ad acquisto ragionato, ovvero i beni per i quali viene percepito un medio livello di rischio. L'acquisto è comparativo, poiché il consumatore è disposto ad impiegare tempo per valutare le diverse proposte. In questi casi, il dettagliante ha notevole influenza, per cui non è necessaria una copertura intensiva, mentre risulta molto produttiva una copertura selettiva.
- prodotti esclusivi, ovvero tali che il consumatore è disposto a dedicare molti sforzi per reperirlo. Si tratta principalmente di marche di lusso, per cui i consumatori non procedono a molti confronti tra marche: sanno già cosa vogliono. L'impresa in questo caso può permettersi una copertura esclusiva o selettiva, poiché i suoi punti vendita non devono essere necessariamente di facile accesso.
- prodotti non ricercati, ovvero i prodotti che i consumatori non conoscono o che conoscono ma per l'acquisto dei quali non c'è interesse spontaneo (enciclopedie, assicurazioni sulla vita). In questo caso gli sforzi di vendita sono notevoli e la collaborazione dell'intermediario è indispensabile per ottenere un qualche risultato.

Le tipologie di distribuzione sono 3:
• Distribuzione intensiva. L'impresa cerca di creare il maggior numero possibile di punti vendita e parecchi centri di stoccaggio per assicurare la copertura massima dell'area di vendita e un elevato volume di affari. Questa tipologia di vendita si adatta ai prodotti di acquisto corrente, poiché ha il duplice vantaggio di massimizzare la disponibilità del prodotto e di fornire una quota di mercato consistente grazie all'elevata esposizione della marca. Esistono tuttavia anche alcuni inconvenienti:
- l'aumento del costo di distribuzione può compromettere la redditività dell'impresa
- l'impresa rischia di perdere il controllo della sua politica di commercializzazione ed il rischio di mancanza di collaborazione
- la distribuzione intensiva è spesso incompatibile con la salvaguardia di un'immagine di marca e di un posizionamento preciso nel mercato
• Distribuzione selettiva. Il produttore ricorre ad un numero di intermediarî inferiore a quello degli intermediarî disponibili, selezionandoli; si tratta principalmente di prodotti ad acquisto ragionato. Esistono diversi criteri di scelta:
- dimensioni del distributore, misurate in volume di affari. Nella maggior parte dei mercati, un numero esiguo di distributori realizza una parte consistente delle vendite
- qualità del servizio offerto. In questo caso il distributore è pagato per fornire una serie di servizî
- competenza tecnica e qualità delle attrezzature del distributore sono criterî importanti per tutti i prodotti non standardizzati per i quali è importante l'assistenza post-vendita
Il produttore accetta di limitare volontariamente la disponibilità del prodotto allo scopo di ridurre i costi di distribuzione e di ottenere una migliore collaborazione da parte dei distributori, che si manifesta in diversi modi:
- partecipare alle spese pubblicitarie locali
- accettare i nuovi prodotti
- accettare di tenere in magazzino scorte più consistenti
- trasmettere informazioni al produttore
- garantire più servizî
Il rischio principale della distribuzione selettiva è quello di non coprire tutto il mercato; l'unico modo che l'impresa ha per tutelarsi è quello di assicurarsi che il potenziale cliente possa identificare il distributore a lui più vicino.
In alcuni casi tuttavia la distribuzione è selettiva non per scelta ma per obbligo:
- un prodotto nuovo e non ancora collaudato non è accettato se non viene garantita al distributore la selettività
- se l'assortimento destinato al distributore è esteso perché il consumatore possa scegliere una gamma completa, la selettività diventa una condizione di accettazione
- l'assistenza post-vendita richiede una formazione lunga e costosa: la selettività diventa necessaria per limitarne il costo
Nell'adottare un sistema di distribuzione selettivo l'impresa è quasi obbligata a scegliere un canale di tipo indiretto breve e ad esercitare direttamente la funzione di grossista.
• Distribuzione esclusiva e franchising. La distribuzione esclusiva è il caso estremo della distribuzione selettiva: in una determinata area, un solo distributore è autorizzato a vendere la marca e si impegna generalmente a non vendere marche direttamente concorrenti. La strategia di copertura esclusiva è utile quando il fabbricante vuole differenziare la marca con una politica di prestigio (prodotti esclusivi), che l'intensa collaborazione tra l'impresa ed il distributore favorisce. Una forma particolare di distribuzione esclusiva è il franchising, che si caratterizza come un sistema di distribuzione verticale contrattuale.
Si stabilisce un rapporto di franchising quando per contratto un'impresa concede ad un'altra il diritto di utilizzare la propria formula commerciale in un territorio delimitato, secondo norme definite e con un'insegna data. L'impresa affiliante, franchiser, offre generalmente ai suoi affiliati, franchisee, un'assistenza continua.
Sia per sfruttare la marca sia per beneficiare del continuo know-how, il franchisee si impegna a versare al franchiser una quota iniziale e/o un percentuali sulle vendite.
Esistono 4 tipi di franchising:
• il franchising che unisce un produttore ed un dettagliante; è il caso dei distributori di benzina o i concessionarî di automobili
• il franchising che unisce un produttore ed un grossista; è il caso della Coca-Cola
• il franchising che unisce un grossista ed un dettagliante; è il caso di alcuni supermercati
• il franchising che unisce una società di servizî ed un distributore; è il caso del McDonalds o della Hertz.
Perché l'attività in franchising abbia successo, la sua formula deve possedere alcune caratteristiche:
- si commercializza un prodotto od un servizio di buona qualità
- la domanda del prodotto o del servizio è universale
- lascia al franchisee già stabilito in una zona il diritto ad un primo rifiuto quando qualcun altro vuole avviare la stessa attività nella stessa zona
- prevede un immediato passaggio del know-how e assicura al franchisee una formazione pratica sulle tecniche di commercio
- è già stato sperimentato con successo da un'impresa pilota
- stabilisce le modalità di un rapporto continuo tra franchiser e franchisee
- descrive esplicitamente i contributi iniziali ed i contributi permanenti del franchiser
- definisce la quota iniziale da pagare ed il canone che il franchisee è tenuto a pagare
- coinvolge il franchisee nella vita del franchising e lo rende partecipe delle scelte di orientamento futuro nel settore
- prevede la procedura di proroga, di rinnovo e di annullamento del contratto di franchising, oltre a offrire la possibilità di riacquisto da parte del franchiser
Il franchising offre grandi prospettive di sviluppo, poiché permette di creare in breve tempo una vasta rete commerciale senza investire capitali ingenti. Si configura infatti come un sistema di distribuzione integrato, controllato dall'affiliante, ma autofinanziato dagli affiliati. Il franchising, inoltre, se caratterizzato da una stretta collaborazione tra le parti, presenta notevoli vantaggi per tutti.
I principali vantaggi per il franchiser sono:
- poter accedere a una fonte di capitali, senza perdere o allentare il controllo sul sistema di marketing
- evitare i notevoli costi fissi imposti da un sistema di distribuzione con negozî proprî
- collaborare con distributori indipendenti ma fortemente motivati
- collaborare con imprenditori locali
- creare una nuova fonte di reddito basata sul know-how tecnico e commerciale
- realizzare un rapido aumento delle vendite, il cui successo ha un effetto "palla di neve"
- beneficiare di economie di scala
Il franchiser fornisce un servizio iniziale, che comprende le ricerche di mercato, lo studio di localizzazione, l'assistenza nella contrattazione dell'affitto, il progetto di arredamento del punto vendita, la formazione del personale ed i modelli di gestione contabile e finanziaria, e un servizio continuato, che comprende l'assistenza operativa, il materiale promozionale, la formazione del personale, il controllo della qualità, la pubblicità a livello nazionale, la centralizzazione degli acquisti, le informazioni sull'evoluzione dei mercati, l'audit contabile e finanziario e le assicurazioni di gruppo.
I principali vantaggi per il franchisee sono:
- poter iniziare un'attività con un capitale modesto
- un riduzione notevole del rischio e dell'incertezza
- un miglior potere di acquisto presso i fornitori della catena affiliata
- continua formazione ed assistenza
- accesso a migliori zone di vendita
- sostegno fornito dal franchiser per la gestione marketing, finanziaria contabile
- edifici ed arredamenti interni ben studiati
- la ricerca e lo sviluppo continui di nuovi prodotti e servizî
- la possibilità di creare un'attività propria e indipendente pur appartenendo ad una grande organizzazione

 

La collaborazione dei distributori nella realizzazione degli obiettivi dell'impresa è condizione essenziale di successo. Per ottenerla, esistono 3 strategie:
• Strategia push. Consiste nel concentrare prioritariamente gli sforzi di comunicazione e promozione sugli intermediarî, in modo da stimolarli ad inserire il prodotto nei loro campionarî. L'obiettivo da perseguire è quello di suscitare la collaborazione volontaria del distributore che tenderà naturalmente a privilegiare o a spingere il prodotto ogni volta che potrà. In questo caso, lo strumento di marketing più importante è la forza vendita; questo aspetto è anche la debolezza di questa strategia, poiché il rischio di una strategia di comunicazione concentrata esclusivamente sui distributori è quello di rendere l'impresa completamente dipendente da loro e priva di controllo reale sul proprio sistema di distribuzione.
• Strategia pull. Consiste nel concentrare prioritariamente gli sforzi di comunicazione e di promozione sulla domanda finale; l'obiettivo è quello di creare nella domanda finale atteggiamenti positivi nei confronti della marca, facendo in modo che l'acquirente la richieda al distributore. In questo caso, si tratta di creare una collaborazione forzata da parte degli intermediarî.
L'attuazione della strategia pull richiede mezzi finanziarî cospicui, ripartiti su lunghi periodi, per giungere a creare la domanda e la conseguente pressione sui distributori. L'aspetto negativo di questa strategia è la generazione di costi fissi, indipendenti dal fatturato: ne consegue un livello più elevato di rischio, contropartita della maggior indipendenza dai distributori.
• Strategia mista. Essendo le strategie push e pull complementari, è possibile dividere gli sforzi di comunicazione e di promozione tra i clienti finali e la distribuzione, come si può osservare nella maggior parte dei casi.

 

Economia applicata
Matteo Verda
Appunti 12

I prezzo è sempre stato un elemento fondamentale delle strategie d'impresa, ma da un punto quasi esclusivamente finanziario. Alcuni fattori hanno determinato l'ingresso del prezzo tra gli elementi strategici per un'impresa: inflazione a due cifre, rincaro delle materie prime, tassi d'interesse elevati, controllo e blocco dei prezzi, aumento della concorrenza, riduzione del potere di acquisto, consumerismo.

Il prezzo è contemporaneamente un mezzo di stimolo della domanda e un fattore determinante della redditività sul lungo periodo. Di conseguenza, la scelta del prezzo implica due tipi di coerenza:
- coerenza interna del prezzo, connessa alla necessità di stabilire un prezzo del prodotto che rispetti i vincoli di costo e redditività
- coerenza esterna del prezzo, connessa alle capacità di acquisto del mercato, al prezzo della concorrenza ed al posizionamento del prodotto agli occhi degli acquirenti

Il prezzo dal punto di vista dell'acquirente è l'espressione monetaria del valore, ovvero il sacrificio monetario richiesto per soddisfare un determinato bisogno.
Le soddisfazioni che un consumatore trae dal prodotto sono molteplici: risultano non solo dalla funzione di base ma anche all'insieme dei vantaggi, oggettivi e percettivi, legati al prodotto; per questo è importante il fattore della coerenza esterna.
Il costo per l'acquirente tuttavia non si limita al prezzo pagato, ma si estende anche ai termini di scambio, ovvero all'insieme di modalità pratiche che presiedono ai passaggi di proprietà. Può anche capitare che un acquirente debba sostenere dei costi di riconversione elevati al momento del cambio del fornitore; le principali fonti dei costi di riconversione sono:
- costi di modifica dei prodotti per farli corrispondere ai prodotti del nuovo fornitore
- cambiamenti nella abitudini di consumo del prodotto
- spese di formazione o riconversione degli utenti
- investimenti per acquistare nuove attrezzature necessarie all'utilizzo dei nuovi prodotti
- costi di organizzazione e costi psicologici
La nozione di prezzo, in definitiva, supera ampiamente quella di prezzo nominale e chiama in causa tutto l'insieme dei vantaggi apportati dal prodotto e l'insieme dei costi sostenuti dal cliente per acquisirlo.

 

Per quanto riguarda le decisioni di prezzo, esistono alcuni fattori determinanti:
• Il prezzo influenza direttamente il livello della domanda e determina di conseguenza il livello di attività; il valore dell'elasticità al prezzo è pertanto fondamentale, sebbene non facile da calcolare.
• Il prezzo determina direttamente la redditività dell'attività.
• Il prezzo influenza la percezione globale del prodotto e contribuisce al posizionamento della marca tra quelle note agli acquirenti potenziali.
• Il prezzo si presta più facilmente delle altre variabili del marketing ai confronti tra prodotti o marche concorrenti, costituendo un punto di contatto obbligato.
• La strategia di prezzo deve essere compatibile con le altre componenti della strategia di marketing, ovvero deve essere tale da permettere di finanziare la strategia pubblicitaria e promozionale.
Esistono anche alcuni fattori che hanno determinato in modo specifico l'evoluzione delle politiche di prezzo:
- l'accelerazione del progresso tecnologico e l'accorciamento del cvp comportano che un'attività nuova entri nella fase di redditività in un intervallo molto più breve di tempo
- la proliferazione di marche e prodotti relativamente poco differenziati rendono sempre più importatene il posizionamento attraverso il prezzo
- l'aumento del costo di certe materie prime, le spinte inflazionistiche, la rigidità salariale, il controllo dei prezzi e altri fattori rafforzano la necessità di una gestione economica più rigorosa
- vincoli sociali e vincoli di legge limitano l'autonomia delle imprese nel campo della determinazione dei prezzi
- la contrazione del potere di acquisto rende gli acquirenti più attenti ai prezzi e rafforza il ruolo del prezzo come strumento di stimolo che agisce sul piano delle vendite e della quota di mercato
Vista la loro complessità e la mole di conseguenze che portano, le decisioni strategiche di prezzo sono prese a livello di direzione generale.

Esistono 3 tipi di obiettivi delle strategie di prezzo:
• Obiettivi di profitto. Si tratta sia della massimizzazione del profitto, sia della realizzazione di un ritorno sul capitale investito ritenuto sufficiente. Questo è l'obiettivo suggerito dagli economisti, ma è di difficile realizzazione a causa della conoscenza forzatamente imprecisa che le imprese hanno delle funzioni di costo e di domanda per ogni prodotto considerato (l'ambiente in cui l'impresa opera infatti è sempre instabile ed imprevedibile). L'obiettivo di utile sufficiente è largamente diffuso e si traduce in pratica nel calcolo di un prezzo target o prezzo sufficiente, tale da garantire un ritorno "ragionevole" sul capitale investito. Sebbene sia di facile applicazione e molto diffusa, questa prassi è sbagliata sul piano concettuale, poiché ignora completamente il fatto che è proprio il prezzo ad influenzare il livello della domanda.
• Obiettivi di volume. Si tratta di massimizzare il volume di affari o la quota di mercato o semplicemente di assicurare un tasso di crescita sufficiente delle vendite. L'obiettivo di massimizzazione della quota di mercato implica l'adozione di un prezzo di penetrazione, ovvero di un prezzo relativamente basso e comunque inferiore a quello della concorrenza, al fine di far crescere il più rapidamente possibile il volume di vendite. Si tratta di una strategia che mira allo sfruttamento delle economie di scala e dell'effetto di esperienza.
Strategia opposta è quella del prezzo di scrematura, che si prefigge il raggiungimento di un volume di affari elevato approfittando del fatto che certi gruppi di acquirenti sono disposti a pagare a prezzo elevato l'alto valore percepito del prodotto. L'obiettivo in questo caso è di realizzare il volume di affari più consistente possibile attraverso una politica di prezzo elevato anziché di volume elevato.
• Obiettivi incentrati sulla concorrenza. Si tratta di stabilizzare i prezzi, allineandosi alle altre imprese. Nella maggior parte dei settori dominati da un'impresa leader determina il prezzo e si occupa di mantenerlo stabile, mentre in un oligopolio indifferenziato l'allineamento è la politica ideale per evitare le guerre dei prezzi.
L'elaborazione di una strategia di prezzo comporta che siano presi in considerazione tre ordini di elementi: costi, domanda e concorrenza.

 

L'analisi dei costi come punto di partenza per l'elaborazione delle strategie di prezzo rappresenta certamente la procedure più comune per le imprese.
Prezzi interni: prezzi calcolati in base ai costi e senza riferimento esplicito ai dati del mercato. Si dividono in 3 tipi:
• Prezzo soglia. Anche detto prezzo limite, è il prezzo corrispondente al costo diretto, che permette di recuperare il puro costo di sostituzione del prodotto. L'impresa non può mai scendere al di sotto di questo limite ed è applicato generalmente per sfruttare appieno le capacità produttive degli impianti, per fabbricare prodotti da vendere con il marchio del distributore, per sfruttare le economie di scale e gli effetti di esperienza.
• Prezzo tecnico. E' il prezzo corrispondente al punto di pareggio, ovvero al livello che permette di recuperare il costo diretto del prodotto ed i costi di struttura. Di solito, si calcolano i prezzi tecnici in riferimento ai diversi volumi di vendita, determinando una fascia di prezzi minimi.
• Prezzo target. Anche detto prezzo sufficiente, comprende oltre al costo diretto e alla copertura dei costi di struttura, un vincolo di profitto, ovvero un margine di profitto considerato sufficiente e di solito calcolato in rapporto al capitale investito nell'attività. Come nel caso del prezzo tecnico, il prezzo target ha il proprio limite nel fatto che dipende dal volume di vendita previsto. Un altro metodo utilizzato per calcolare il prezzo target consiste nell'aggiungere un margine fisso al prezzo target.
Il metodo del prezzo target è molto diffuso a causa della semplicità, ma non tiene conto del rapporto tra prezzo e volume di vendite. Se tutte le aziende di un settore adottassero la procedura del prezzo target, i prezzi tenderebbero a uniformarsi e la concorrenza a livello di prezzo andrebbe riducendosi. In realtà, l'analisi dei prezzi basata sui costi è utilizzata come punto di partenza.

 

Un'impresa orientata al mercato deve basare le proprie decisioni sul prezzo accettato dal mercato, il quale determinerà a sua volta il costo target che consente una certa redditività all'impresa. Alla base di questo orientamento c'è il concetto di elasticità.
I fattori che determinano la sensibilità al prezzo sono 9:
- esistenza di qualità distintive importanti per l'acquirente; più le caratteristiche sono considerate uniche, più il cliente è disposto a pagare
- conoscenza dell'esistenza di sostituti; anche se il prodotto non è unico, l'acquirente può ignorare questo fatto
- difficoltà di confronto tra prezzi; gli acquirenti sono meno sensibili al prezzo se è difficili paragonare le prestazioni su questo piano
- valore della spesa; gli acquirenti sono meno sensibili al prezzo se esso rappresenta solo una parte minima dei loro acquisti
- valore del prodotto finito; gli acquirenti sono tanto meno sensibili al prezzo quanto più è grande il vantaggio finale dato dal prodotto
- effetto del costo condiviso; gli acquirenti sono meno sensibili al prezzo se non pagano tutto in prima persona
- effetto del rapporto qualità-prezzo; gli acquirenti sono meno sensibili al prezzo quando il prodotto è di qualità
- effetto investimento; gli acquirenti sono meno sensibili al prezzo se il prodotto è il complemento di un prodotto principale, acquistato in precedenza
- effetto scorta; gli acquirenti sono meno sensibili al prezzo quando non hanno la possibilità di immagazzinare il prodotto
L'elasticità misura in modo diretto la sensibilità d'acquisto degli acquirenti alle variazioni di prezzo. Conoscere l'ordine di grandezza dell'elasticità si rivela utile per 4 aspetti:
- il valore dell'elasticità permette di sapere in quale senso agire sul prezzo per stimolare la domanda e aumentare il volume di affari
- il confronto tra i valori di elasticità di marche concorrenti permette di identificare quelle in grado di resistere meglio ad aumenti di prezzo, rivelando il potere di mercato
- il confronto tra i valori di elasticità dei prodotti appartenenti ad una stessa linea permette di modulare i prezzi nell'ambito della linea
- le elasticità incrociate permettono di prevedere gli spostamenti della domanda da un prodotto all'altro
La nozione di elasticità presenta infatti un certo numero di difficoltà operative e concettuali:
- l'elasticità è legata al comportamento di acquisto e pertanto è misurabile solo a posteriori
- il problema non è tanto sapere come adattare i prezzi alla sensibilità attuale del mercato, ma piuttosto sapere come agire su tale sensibilità per modificarla a vantaggio dell'impresa
- l'elasticità misura l'impatto del prezzo sulla quantità acquistata, ma non misura l'effetto del prezzo sulla propensione a provare i prodotto, sul tasso di esclusività, sul tasso di penetrazione e sulla fedeltà

Un'alternativa più operativa è il concetto di valore percepito dall'acquirente relativamente al prodotto, basato sulla conoscenza e la comprensione totale dell'uso finale del prodotto da parte del consumatore. Per capire quanto un acquirente sia disposto a pagare consiste nell'identificare e valutare l'insieme e valutare l'insieme di soddisfazioni e servizî che il prodotto garantisce, nonché l'insieme dei costi che l'acquisto comporta; questo approccio è tuttavia applicabile solo quando il principale fattore esplicativo della sensibilità è il prezzo.
Ogni volta che il prodotto offerto permette all'acquirente di realizzare delle economie di costi, il prezzo massimo accettabile dal cliente è il prezzo che annulla l'economia di costo realizzata.
Si parla di prezzi flessibili quando uno stesso prodotto è venduto ad acquirenti diversi con prezzi diversi; la spiegazione di questo approccio, detta discriminazione di prezzo, risiede nella diversità tra gli acquirenti e dalla conseguente diversa elasticità. Esistono 4 strategie di prezzo flessibile:
• Flessibilità dei prezzi in base ai mercati. Quando l'impresa ha una capacità di produzione eccedente o temporaneamente inutilizzata e ha la possibilità di vendere in un mercato o in un segmento nuovo senza veder aumentare i proprî costi fissi. Strategie di questo tipo si adottano nel commercio internazionale o rivolgendosi a particolari fasce demografiche o geografiche.
• Flessibilità dei prezzi in base alla stagione. Per determinati beni, si applica un prezzo alto all'inizio e durante una determinata stagione e si operano forti sconti a fine o fuori stagione. Un fatto importante per questo genere di flessibilità è il forte carattere di prevedibilità e sistematicità.
• Riduzioni di prezzo "a sorpresa". Questa strategia, che comporta improvvise e a volte aleatorie campagne di sconti, fortemente limitate nel tempo, serve a soddisfare gli acquirenti più attenti al fattore economico.
• Gestione dei prezzi. Si tratta di adeguare i prezzi di listino in base alle condizioni di realizzazione della vendita: quantitativi ordinati, tipo di intermediarî, aree geografiche e modalità di pagamento.

 

Di fronte alla concorrenza, il grado di autonomia dell'impresa in materia di strategia di prezzo è principalmente influenzato da due fattori:
- situazione concorrenziale del prodotto, che influenza l'autonomia dell'impresa (grande in monopolio, nulla in mercato concorrenziale perfetto)
- valore percepito del prodotto, che deriva dagli sforzi di differenziazione realizzati dall'impresa allo scopo di ottenere un vantaggio sulla concorrenza

Il ricorso a strategie di riduzione dei prezzi allo scopo di stimolare la domanda è pertinente solo quando la domanda globale del prodotto è espansibile. Quando invece la domanda in un mercato non espansibile, sono solo alcune le situazioni favorevoli ad una diminuzione dei prezzi vantaggiosa per l'impresa:
- quando i concorrenti hanno costi superiori e non possono ridurre i prezzi senza intaccare la redditività
- quando un'impresa, essendo di piccole dimensioni, non va incontro a grossi danni economici
Il costo di una riduzione di prezzo è molto elevato per quelle imprese che hanno un'elevata incidenza dei costi variabili. Le imprese che invece hanno elevati costi fissi e ridotti costi variabili hanno interesse ad aumentare il volume delle vendite per ripartire su un numero maggiore di prodotti i costi di struttura.
Si può anche praticare una strategia di ingresso sul mercato a prezzo inferiore a quello del costo, per penetrare velocemente nel mercato e scendere lungo la curva di esperienza, raggiungendo così in seguito il livello di redditività auspicato.
Il ricorso a strategie di aumento dei prezzi è rischioso, specialmente quando non è certo che la concorrenza voglia dar seguito all'iniziativa. Prima di decidere se aumentare i prezzi, è utile stabilire qual è la quota di mercato che l'impresa può tollerare di perdere, per comprendere se l'azione è economicamente vantaggiosa; questo fattore deriva dall'elasticità del mercato.

In periodo di inflazione, i costi aumentano e si impone la necessità di mantenere il profitto ad un livello accettabile con un rialzo dei prezzi. E' tuttavia possibile seguire un'altra strada: quella di tagliare i costi ed migliorare la produttività.

Le strategie di leadership in materia di prezzi sono tipiche nelle situazioni di oligopolio; le più importanti sono:
- la leadership dell'azienda dominante è quella dell'impresa che detiene la quota di mercato maggiore; il leader deve essere potente ed indiscusso.
- la leadership "barometrica" consiste nell'intraprendere variazioni di prezzo dettati dalle variazioni dei costi di produzione e della domanda del mercato.
- la leadership riconosciuta è quella di un'azienda che (anche illegalmente) regola arbitrariamente il mercato e costringe le altre ad adattarsi.

 

Un'adeguata politica di lancio è fondamentale per il successo commerciale e finanziario dell'operazione. Esistono due strategie possibili:
• Strategia di scrematura. Consiste nell'applicare al nuovo prodotto un prezzo elevato, limitando volutamente il mercato iniziale ai gruppi di acquirenti poco sensibili al prezzo, in modo da ottenere un rientro finanziario consistente a breve termine. I vantaggi di questa strategia sono numerosi:
- quando si ha motivo di ritenere che il cvp del nuovo prodotto sarà breve, una prezzo basso non consentirebbe di ricavare i profitti attesi. Se inoltre la domanda di un gruppo consistente di consumatori è poco elastica, conviene una politica di scrematura
- quando il prodotto è del tutto nuovo per l'acquirente, che non dispone di elementi di confronto, l'elasticità è molto bassa
- la discriminazione temporanea del mercato basata sul prezzo può aiutare a capire meglio il mercato stesso ed i comportamenti degli acquirenti
- quando la domanda è di difficile valutazione, è rischioso tentare di anticipare le reazioni che potrebbero scaturire da un prezzo ridotto. Inoltre, quando i processi produttivi non sono ancora completamente a punto, l'impresa potrebbe non riuscire a soddisfare le richieste
- quando l'impresa non dispone di grandi mezzi finanziarî per attuare un lancio pubblicitario efficace, il prezzo di scrematura permette di generare le risorse necessarie
Si tratta di una strategia prudente, più finanziaria che commerciale; il vantaggio maggiore è lasciare la strada aperta alle politiche di diminuzione del prezzo.
• Strategia di penetrazione. Consiste nel praticare prezzi bassi per acquisire una grande quota di mercato fin dall'inizio; comporta un sistema di distribuzione intensiva, uno stimolo di mercato con azioni pubblicitarie consistenti e la presenza di una capacità produttiva adeguata sin dal momento del lancio. Questa strategia, inoltre, richiede risorse finanziare consistenti e garantisce redditività solo a lungo termine. I vantaggi di questa strategia sono tuttavia molti:
- la domanda è elastica al prezzo, di conseguenza non esistono segmenti da privilegiare al momento del lancio e l'unica possibilità è di rivolgersi a tutto il mercato
- volumi di produzione elevati consentono di abbattere i costi fissi, grazie alle economie di scala, e di sfruttare l'effetto di esperienza
- un prezzo basso costituisce una valida barriera all'ingresso del mercato
- in quei mercati in cui le esigenze della fascia alta sono già soddisfatte, questa è l'unica strategia possibile (è la situazione di chi imita)
Si tratta di una strategia rischiosa, più commerciale che finanziaria; il vantaggio maggiore è di acquisire di una quota di mercato molto ampia.

 

Autore del testo: Matteo Verda

fonte: http://www.matteoverda.com/documenti/Economia%20applicata/Economia%20applicata.zip

sito web: http://www.matteoverda.com/

 

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