Economia aziendale organizzazione

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Economia aziendale organizzazione

La burocrazia come organizzazione razionale e le sue varianti storiche

1) Comprende le istituzioni. Il concetto di un modello ideale

Max Weber è uno dei padri fondatori della sociologia . Il modello di analisi weberiano può essere definito comprendente e istituzionale. E’ comprendente perché l’oggetto di studio della sociologia e l’agire dotato di senso. Questo definito da Weber come atteggiamento umano a cui l’individuo che agisce attribuisce un suo senso soggettivo il riferimento all’atteggiamento di altri individui. Scopo della ricerca sociologica è fornire una spiegazione comprendente dell’agire sociale di una o più persone. Spiegare vuol dire trovare le cause che si suppone abbiano provocato un dato agire; e comprendere vuol dire rendere evidente il senso che il soggetto ha dato al suo agire in rapporto a quelle cause. Inoltre l’analisi weberiana è istituzionale, perché è rivolta a studiare le condizioni e vincoli che determinate istituzioni sociali pongono sia all’ agire umano che al senso che i soggetti danno al loro agire. Weber non privilegia alcun fattore ritenendolo dotato di una particolare capacità di spiegare l’agire umano o le strutture sociali in cui gli esseri umani si trovano a vivere.

Piuttosto l’attenzione di Weber è rivolta a studiare le infinite forme istituzionali apparse nel corso della storia umana. Lo studio riguarda sia i presupposti materiali, sociali, economici, culturali, religiosi che ne hanno permesso la nascita, si è le obbligazioni normative che discendano da quelle istituzioni e sia le affinità che possono esistere tra istituzioni in apparenza molto lontane tra di loro.

Lo strumento fondamentale di ricerca per Weber è la costruzione di tipi ideali, ossia di modelli che non esistono nella realtà ma solo nella mente delle ricercatore. Per costruire un tipo ideale il ricercatore osserva e seleziona fra tutti gli aspetti di una data realtà agli elementi che gli appaiono più significativi; trascura gli elementi che gli appaiono irrilevanti o accidentali; infine collega tra loro gli elementi selezionati, di accentua a e li coordina in un quadro che deve essere internamente coerente e privo di contraddizioni.

Il tipo ideale così costruito è una forma pura che non si trova nella realtà concreta ma che serve come modello orientativo per la ricerca su quella realtà. Il ricercatore osserva una specifica realtà e valuta in che misura essa si avvicina o si discosta da un certo tipo legale. In tal modo diventa possibile fare connessioni e confronti tra realtà differenti, stabilire quale realtà è più vicina e quale è più lontana da un dato tipo ideale. E’ importante sottolineare che il tipo ideale:

a) Non nasce da medie statistiche ma è un concetto qualitativo costruito selezionando ed accentuando determinati aspetti della realtà osservata. Ne consegue che la capacità euristica di un tipo ideale dipende unicamente dalla bravura del ricercatore;

b) Non è un modello morale di condotta non indica qualcosa che si possa desiderare.

2) forme pure di potere, legittimazione e burocrazia

Weber costruisce tipi ideali anche per lo studio del potere. Egli definisce il potere come la possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da parte di un determinato gruppo di uomini. Per studiare il potere bisogna riconoscere che esso non è una qualità intrinseca di una persona, ma che ha una natura relazionale e specifica. È relazionale perché nasce dal rapporto tra chi comanda e chi accetta di obbedire, ed è specifica perché bisogna sempre stabilire le circostanze, le condizioni e limiti in cui un rapporto di potere si instaura.

Il potere ha due proprietà fondamentali. La prima è che quando viene esercitato in maniera continuativa richiede di essere legittimato, ossia che i sottoposti l’accettino come legittimo.

La seconda proprietà è che per essere esercitato ogni potere legittimo ha bisogno di un atto apparato amministrativo che faccia da tramite tra il capo e sottoposti. L’apparato è molto diverso a seconda del tipo di legittimazione di cui gode il potere. Weber distingue tre forme o tipi puri di potere legittimo: il potere carismatico, il potere tradizionale e potere legale o razionale.

Potere carismatico. Prende il nome da carisma e si fonda sulle qualità eccezionali e talvolta sovrraumane che i seguaci attribuiscono al loro capo. Nella sua forma pura, sottolinea Weber, il potere carismatico è irrazionale nel senso che manca di regole precostituite ed è rivoluzionario nel senso che rovescia il passato. L’apparato amministrativo del potere carismatico è rudimentale, formato da discepoli, uomini di fiducia che sono a contatto diretto con il capo, che hanno dato prova di dedizione e fedeltà. Sebbene manifesti la sua forma più pura nella sfera religiosa, il potere carismatico trova espressione anche nella sfera politica e quella economica. Ma tracce di carisma sono ravvisabili in tutte le situazioni in cui si obbedisce più per la capacità personale del capo di imporsi che non per il grado formale della sua carica. Il rischio tipico del potere carismatico sta nel prolungarsi del suo esercizio e nella successione del capo. Quando il movimento si affievolisce e soprattutto quando il capo muore o si ritira i successori non possono evitare la graduale trasformazione del carisma in pratica quotidiana che finisce con il trasformarlo in un potere burocratico o tradizionale.

Potere è tradizionale. Fonda la sua legittimità su ordinamenti antichi e percepiti come esistenti da sempre. Il detentore del potere richiede obbedienza in virtù della dignità personale che gli è attribuita dalla tradizione.Egli può non avere doti personali di comando, ma i suoi sottoposti sono tenuti ugualmente a obbedirgli e riverirlo in virtù di quanto di sacro egli rappresenta rispetto alla tradizione. Tipico esempio di potere tradizionale è il sovrano che regna in base al diritto di sangue, l’appartenenza a una dinastia. Aspetti tradizionali si possono trovare anche oggi, ad esempio nelle grandi dinastie di imprenditori e in tutti quei casi in cui l’eredità o l’appartenenza a gruppi privilegiati giustificano l’esercizio di un potere. Nel potere tradizionale il criterio prevalente per assegnare cariche non la competenza ma il fatto di appartenere a un gruppo privilegiato. Ma proprio questo criterio costituisce la debolezza del potere tradizionale: esso è sempre minacciato dall’insorgere del carisma di qualche capo locale che si ribella alla tradizione o dall’argomento che occorre avere dei capi scelti in base alla competenza non in base alla tradizione.

Potere legale o razionale. E così chiamato perché fonda la sua legittimità sulla presunzione che chi comanda eserciti la carica in virtù di una nomina legale, che sia competente, e che i suoi comandi siano conformi a uno ordinamento razionalmente orientato a ottenere determinati scopi. Si presume inoltre che l’ordinamento sia ispirato a criteri astratti e universali, applicabili in modo equo tutti i casi simili. Anche il detentore del potere legale è quindi tenuto a rispettare lo stesso ordinamento impersonale che lui fa rispettare ai suoi sottoposti. Il carattere universalistico del potere legale ne fa una prerogativa degli stati di diritto, dove i soggetti sono cittadini con diritti riconosciuti e non sudditi sottoposti a un capo sciolto dall’obbligo di rispettare le leggi che lui stesso impone.

3 ) superiorità tecnica e ambivalenze della burocrazia

L’apparato amministrativo tipico del potere legale è la burocrazia. Weber insiste sulla superiorità tecnica della burocrazia rispetto a qualunque altra forma di gestione amministrativa.

Per capire le ragioni bisogna avere chiari due punti. Il primo è la distinzione che due Weber traccia tra razionalità rispetto al valore e razionalità rispetto allo scopo. Il valore è qualcosa di eticamente buono, desiderabile in quanto tale, mentre lo scopo è qualcosa che uno o più individui si prefiggono di raggiungere indipendentemente dal suo valore etico. Weber non sostiene che la burocrazia sia orientata verso dei valori, ossia che i suoi scopi siano sempre benefici e desiderabili. Una burocrazia può anche essere usata per scopi di sfruttamento, di oppressione e di morte. Ciò che Weber sostiene è che la burocrazia grazie alla sua intrinseca razionalità e in quanto strumento tecnico superiore a qualsiasi altro tipo di amministrazione fino ad allora comparso nella storia umana. Proprio per questa superiorità, Weber vede la burocratizzazione come una tendenza generale della società moderna.

Ma il potere burocratico ha una particolarità. A differenza dei poteri carismatico e tradizionale, esso è acefalo, vale a dire non ha dentro di sé le direttive supreme, di natura politica che guidano le scelte generali di uno paese o di una organizzazione. La burocrazia è sempre un apparato al servizio di un potere politico. Il massimo responsabile di un apparato burocratico è un funzionario che prende le direttive da un capo politico. Tra capo politico e funzionari dell’apparato si instaura un rapporto complesso. Da un lato i funzionari hanno bisogno di direttive politiche per la

loro azione, e dall’altro il capo politico ha bisogno dei funzionari per avere informazioni e realizzare il suo programma. Ma attuando i programmi voluti dai politici e

i funzionari li interpretano e li adattano: possono attenuarli, ritardarli, persino nascostamente sabotarli se comportano novità che essi reputano contrari ai loro interessi di ceto. Il problema è dunque come evitare degenerazioni burocratiche nel funzionamento dello stato impostando un rapporto corretto tra potere politico e potere burocratico. La tesi di Weber è che le maggiori probabilità di successo nel controllo dell’apparato burocratico si hanno nei paesi in cui sono soddisfatte due con indicazioni: dove esiste libertà di stampa e di denuncia, e dove si è formata una classe politica non dilettante, cioè professionalizzata e quindi dotata di sufficienti conoscenze tecniche e amministrative per controllare la macchina burocratica.

4) la burocrazia tra tipo ideale e varianti storiche

Weber delinea uno modello ideale dei principi costitutivi e del funzionamento di una burocrazia moderna intesa tanto come amministrazione pubblica che come impresa privata.

1) fedeltà d’ufficio: è previsto il dovere di obbedienza ai superiori in quanto detentori di un ruolo formale e non in quanto specifiche persone. I superiori possono cambiare, ma il dovere di obbedienza rimane a differenza di quanto avviene nel potere carismatico in quello tradizionale dove la fedeltà è data alla persona e non al ruolo.

2) competenza disciplinata: a ogni dipendente sono affidati compiti specializzati precisi da svolgere secondo norme prestabilite che garantiscono il massimo di formalizzazione e di standardizzazione.

3) gerarchia degli uffici: è previsto un rigido sistema di subordinazione dell’autorità con poteri di direzione e di controllo dei superiori sugli inferiori. La gerarchia è sia una struttura di governo dall’alto al basso che un canale di comunicazione dal basso in alto.

4) preparazione specializzata: lavorare in una burocrazia richiede da un lato un corso di studi predeterminato per acquisire le conoscenze necessarie allo svolgimento dei compiti e dall’altro offre generalmente ai funzionari una posizione di prestigio sociale.

5) concorsi pubblici: per entrare in una burocrazia o per passare a livelli superiori sono previsti dei concorsi per valutare con criteri universalistici merito dei concorrenti.

6) sviluppo di una carriera: si lavora in una burocrazia lungo tutto l’arco della vita attiva, con la possibilità di ricoprire posizioni sempre più alte e più retribuite per motivi di merito e di anzianità.

7) Attività tempo pieno: il lavoro svolto in una burocrazia e una professione svolta in modo continuativo e non può essere una attività secondaria o saltuaria.

8) segreto d’ufficio: la burocrazia prevede la non divulgazione delle pratiche d’ufficio e la rigida separazione tra vita d’ufficio e vita privata dei funzionari.

9) stipendio monetario fisso, pagato dalla amministrazione per cui si lavora. Nella burocrazia pura non si ricevono compensi economici diretti dai clienti o dagli utenti dell’amministrazione. Costoro pagano l’amministrazione che a sua volta provvede a stipendiare i propri dipendenti.

10) non possesso degli strumenti del proprio lavoro da parte dei dipendenti. Gli strumenti sono dati in dotazione dall’amministrazione e i dipendenti sono tenuti a rendere conto del loro buon uso.

I dieci punti descritti delineano un modello ideale di burocrazia che, nella sua forma pura non esiste nella realtà. Il solo scopo del modello e di valutare in che modo e in che misura specifiche burocrazie comparse nella storia romana si avvicinano o si discostano dalla forma pura.

5) la leadership della burocrazia: razionale, carismatica o tradizionale?

Il burocrate puro immaginato da Weber è legittimato a dare ordini perché possiede una autorità che gli proviene dal suo ruolo formale e dalla presunzione di chi lavora con lui che egli sia competente, nel doppio significato di dare comandi conformi alla legge e idonei agli scopi perseguiti dall’organizzazione.

Il problema è di vedere quali conseguenze in termini di analisi sociologica derivano dal riconoscere che in una organizzazione burocratica si può obbedire anche per ragioni differenti da quelle indicate da Weber.

Uno spunto ci proviene da alcune riflessioni del sociologo israeliano Etzioni sul concetto di carisma. Egli osserva che il carisma non nasce solo da del rifiuto di un ordine preesistente, quindi fuori e contro le istituzioni, ma può nascere anche dentro le istituzioni, sull’onda del successo che il capo ottiene nell’opera di rafforzarle e rinnovarle.

Egli osserva che il carisma può non riguardare il vertice dell’organizzazione mentre ci possono essere persone inserite a livelli intermedi che possiedono un carisma legato alla loro eccezionale abilità in un dato campo di competenza. Questo avviene tipicamente nelle organizzazioni professionali “ ospedali, scuole e istituti di ricerca”. Il problema nasce quando il professionista carismatico è sostituito oppure quando entra in contrasto con il vertice o altre parti dell’organizzazione. Scoppiano allora dei conflitti interni che possono danneggiare l’intera organizzazione e che richiedono interventi straordinari dall’altro. Infine in una burocrazia ci possono essere anche aspetti tradizionali. Vi è una agire tradizionale quando dirigenti, funzionari o impiegati sono assunti e fanno carriera più in virtù della loro appartenenza a un gruppo sociale che non per i loro meriti effettivi. Vi sono i casi eclatanti in cui il figlio di papà supera spudoratamente un concorso che dovrebbe essere in meritocratico è universalista. Le raccomandate sono una tipica pratica tradizionale.

6) burocrazie professionale o burocrazia meccanica?

Gouldner osserva che il principio weberiano di competenza disciplinata si fonda su una tensione che lo rende intrinsecamente instabile. La competenza contrasta con la disciplina. Chi è preposto a un ruolo che richiede alta competenza e responsabilità si comporta con l’autonomia derivante dalla padronanza delle conoscenze professionali necessarie. Ogni intervento esterno, anche di superiori gerarchici, tende a essere visto come un’interferenza che può minacciare quella autonomia. La maggior parte delle burocrazie sono organizzate in modo da distinguere tra lavori di elevata professionalità dove il principio di competenza è istituzionalmente riconosciuto come superiore al principio di disciplina, e lavori di scarso contenuto professionale dove il principio di disciplina sovrasta su quello di competenza.

La tesi di Gouldner è che occorre passare da modello unico weberiano di burocrazia a un modello dualistico che distingue tra una burocrazia basata sul principio di competenza e un’altra basata sul principio di disciplina.

Un altro modo di concettualizzare la differenza tra due burocrazie è quello suggerito da Mintzberg che distingue tra burocrazia professionale e burocrazia meccanica. La prima comprende ruoli che richiedono vasti margini di discrezionalità e di iniziativa personale, la seconda comprende mansioni ripetitive e standardizzate secondo procedure prestabilite. Su tutte e due le burocrazie, sostiene Mintzberg l’organizzazione esercita dei controlli. Mentre però nella burocrazia meccanica il controllo è esercitato sulle modalità di prestazione del lavoro affidato, nella burocrazia professionale il controllo è esercitato sulla formazione iniziale dei funzionari, assunti dopo una verifica delle loro capacità e i sui risultati che essi hanno raggiungono entro un certo periodo di tempo.

Un originale criterio per valutare i differenti gradi di professionalità in seno a una organizzazione burocratica è quello escogitato da Jaques. Egli osserva che quanto più un lavoro è ricco di contenuti discrezionali e di professionalità tanto più lungo è il periodo massimo di tempo in cui un dipendente è autorizzato a prendere di sua iniziativa decisioni che riguardano un dato ammontare di risorse appartenenti all’organizzazione.

Il modello di Jaques ha il vantaggio di offrire una scala di livelli di professionalità crescente e quindi permette di costruire un quadro più articolato di quello offerto dalla semplice polarizzazione tra burocrazia meccanica e burocrazia professionale. Esso consente anche di precisare che il concetto di burocrazia professionale non si limita alle professioni colte ma comprende tutti i lavori, anche manuali, che richiedono una rilevante discrezionalità e abilità di mestiere nel loro esercizio. Va però osservato che il modello di Jaques richiede oggi una revisione. Entra in crisi il presupposto di Jaques che esista una equivalenza tra responsabilità e autonomia. Sono sempre più diffusi lavori tecnici dove all’aumento di responsabilità corrisponde una diminuzione dell’autonomia, nel senso che l’addetto è tenuto a conoscere e rispettare scrupolosamente tutte le procedure previste per la gestione di una apparecchiatura.

Il taylorismo investì le fabbriche nella prima metà del XX secolo si impone come espressione estrema di razionalizzazione burocratica in fabbrica. In base al principio che per ogni problema esiste una sola soluzione ottimale da trovare e perseguire con criteri scientifici, tutto nella fabbrica venne sottoposta a misura, controllo, ordine, programmazione minuziosa, specializzazione delle mansioni a tutti i livelli.

Il taylorismo può essere giudicato come la manifestazione estrema di una burocrazia meccanica.Taylor calcolò che era possibile aumentare anche di tre o quattro volte l’efficienza produttiva delle fabbriche se si separava completamente il lavoro tecnico da quello esecutivo e se si standardizzata quest’ultimo prescrivendo in modo meticoloso tempi, movimenti fisici e strumenti da usare. All’operaio non era richiesto di pensare ma soltanto di ubbidire eseguendo mansioni ridotte a pochi gesti da ripetere ossessivamente migliaia di volte al giorno.

Allo stesso modo come modello weberiano di burocrazia si introduce la distinzione tra burocrazia professionale burocrazia meccanica così, appare opportuno distinguere tra il taylorismo originario e forme attenuate di taylorismo, fino alla cosiddetto neotaylorismo informatizzato che oggi troviamo in tante produzioni a tecnologia avanzata.

In questi anni tuttavia si assiste anche a un altro fenomeno: che mentre nelle fabbriche vi è un diffuso abbandono delle forme estreme di taylorismo, questo conosce una imprevista fioritura nei servizi. Non è soltanto McDonald’s a simboleggiare un rigoroso neotaylorismo nell’ organizzazione del fast food. Si può definire neotayloristico anche il lavoro telefonico nei call center dove decine di addetti contattano i possibili utenti seguendo codici comunicativi rigorosamente predeterminati.

7) Gerarchia di ufficio

Soprattutto tra gli anni 30 e 50 la scienza del management ha lungamente esaminato e discusso le differenti forme che può assumere una gerarchia. Ci sono gerarchie lunghe, con molti livelli e gerarchie corte, con pochi livelli; gerarchie che prevedono uno scopo scrupoloso controllo dall’alto e gerarchie che lasciano discrezionalità ai sottoposti; gerarchie fondate sulla autorità formale e gerarchie fondate soprattutto sulla competenza; gerarchie che prevedono un solo superiore per tutti gli aspetti del lavoro subalterno e gerarchie che prevedono diversi responsabili a seconda del tipo di controllo da esercitare; gerarchie fatte di sola linea verticale e gerarchie con uno staff laterale con compiti di consulenza tecnica.

Weber non affronta il problema di quale sia la gerarchia più appropriata per i vari tipi di organizzazioni burocratiche. Oltre che nella letteratura manageriale questo tema è stato affrontato, negli anni 60 e 70, da un importante programma di ricerche sociologiche, la cosiddetta scuola delle contingenze. La scuola, di origine britannica, prende questo nome perché sostiene che non esiste un modo unico e ottimale di costruire un’organizzazione. Esistono invece tanti diversi modi e la scelta ottimale dipende dalle circostanze o contingenze in cui l’organizzazione si trova a operare: settore e tipo di attività svolta, dimensioni, tecnologia, ambiente esterno e eccet…. La variabile strategica messa in luce dalle molte ricerche ispirate alla teoria della contingenza è quella che si colloca lungo la dimensione tranquillità-turbolenza dell’ambiente in cui l’organizzazione opera. Una ambiente tranquillo significa che gli eventi che vi succedono sono ordinari e ripetitivi e quindi prevedibili. Un ambiente turbolento significa invece che si possono succedere eventi sempre nuovi e imprevedibili, che mettono in crisi la normale gestione di routine.

L’organizzazione più adatta a gestire un ambiente tranquillo è quella con una struttura burocratica tradizionale, vale a dire una gerarchia lunga, confini bene specificati delle competenze, procedure precise, controlli regolari di metodo e di merito, un lavoro prevalentemente individuale, comunicazioni verticali dall’alto in basso e viceversa. Ai dipendenti si richiede soprattutto ordine, precisione, disposizione all’obbedienza, regolarità. Se ci sono novità che esulano dalla routine la consegna è di rivolgersi al superiore diretto per avere disposizioni ma in merito, dato che non è previsto che i dipendenti reagiscano con proprie iniziative.

Una struttura opposta è richiesta per fronteggiare ambienti più turbolenti. Qui è richiesta una gerarchia corta, la massima rapidità di comunicazione, di adattamento e di risposta, ruoli e ambiti di competenza non predefiniti, apertura alle novità, disposizione all’apprendimento, attitudine a lavorare in team e capacità di prendere iniziative sviluppando quelli che sono chiamati comportamenti esplorativi.

Un importante risultato di ricerca nella scuola delle contingenze è quello ottenuto da Lawrence e Lorsch i quale scoprirono che all’interno di un’organizzazione possono coesistere differenti strutture. L’organizzazione può avere a che fare con molteplici ambienti, caratterizzati da un diverso grado di turbolenza. In una ricerca condotta su alcune imprese produttrici di materie plastiche essi scoprirono che l’ambiente più tranquillo era quello di produzione, il più turbolento era l’ambiente di ricerca e sviluppo, mentre a un livello intermedio si collocava l’ambiente di promozione e vendita. Per coordinare mondi così differenti tra loro, le imprese esaminate avevano istituito degli staff incaricati di assicurare l’integrazione fra tutte le parti dell’organizzazione. Queste ultime riuscivano a dialogare e a comprendersi tra loro solo grazie all’attività di interfaccia svolta dagli staff.

Un’altra soluzione escogitata per affrontare situazioni particolarmente complesse è la struttura a matrice. E’ così chiamata perché alla struttura gerarchica verticale viene sovrapposta una struttura che taglia orizzontalmente le divisioni gerarchiche. Le linee orizzontali corrispondono ad altrettanti progetti da portare a termine in tempi più o meno lunghi, e che per essere realizzate richiedono persone di competenza diversa provenienti dalle varie sezioni. I soggetti coinvolti in un progetto si trovano pertanto a partecipare a due strutture aziendali, quella istituzionale da cui dipendono per l’attività ordinaria e quella del progetto in cui svolgono dei compiti temporanei. L’organizzazione a matrice offre il vantaggio di essere flessibile, destinata a sciogliersi quando l’obiettivo è stato raggiunto. L’organizzazione a matrice rientra in un modello organizzativo che alcuni autori chiamano post- burocratico in quanto fondato sulla comunicazione diffusa e la responsabilità di gruppo per gestire problemi tecnici, sociali, gestionali enormemente più complessi di quelli esistente al tempo di Weber.

8) preparazione specializzata

Negli anni 30 Merton, uno dei più acuti critici del modello weberiano di burocrazia, attirò l’attenzione sul fatto che la formazione professionale data ai funzionari del pubblico impiego poteva non essere adeguata e parlò di incapacità addestrata. Con questa espressione Merton indicava la conseguenza inattesa che si manifesta quando le azioni basate sull’addestramento e l’abilità tecnica, che in passato avevano dato un risultato positivo, possono risultare in appropriate sotto mutate condizioni. Il funzionario viene addestrato a una certa procedura nella presunzione che la realtà da affrontare rimanga indefinitivamente la stessa. Ma quando la realtà muta e si pongono problemi inediti, tutto l’apparato di tecniche, abitudini, riferimenti a procedure o a decisioni precedenti viene messo in crisi. L’addestramento troppo specifico a cui è stato sottoposto il funzionario si traduce in una mancanza di sufficiente duttilità nell’applicazione delle norme e quindi in mancato perseguimento degli scopi per cui l’organismo burocratico era stato creato . Merton rifletteva su un atteggiamento largamente diffuso nella società del tempo è cioè che la preparazione tecnica e culturale acquisita prima di cominciare un determinato lavoro fosse di per sé un patrimonio sufficiente a svolgere quel lavoro per un tempo indeterminato. Si aveva una concezione statica della cultura delle competenze. La lentezza delle innovazioni tecnico scientifiche e la resistenza degli organi di governo delle burocrazia a cambiare pratiche consolidate portava spesso a supporre che il pezzo di carta conseguito al termine degli studi fosse di per sé garanzia di una competenza professionale valida senza limiti di tempo. Tutti i campi lavorativi sono investiti da ritmi crescenti di innovazione tecnica e scientifica. Corsi di aggiornamento, stage, seminari, partecipazione a convegni e a network elettronici sono ormai pratiche comuni per chiunque intenda restare informato e competitivo.

9) concorsi pubblici, carriera e tempo pieno

Il burocrate puro entra nell’organizzazione vincendo un concorso pubblico. Quindi inizia una carriera che si svolge lungo tutto l’arco della sua vita attiva, lavora a tempo pieno escludendo qualsiasi seconda occupazione.

Il concorso pubblico è l’istituzione che più di ogni altra garantisce, in linea di principio, equità di criteri nel giudicare i concorrenti e decidere quale è più meritevole.

Oggi i concorsi non si limitano a regolare le assunzioni dall’esterno di nuove leve. Tanto nel settore pubblico che in quello privato sono proliferati i concorsi interni banditi per decidere con criteri di equità l’avanzamento di carriera del personale già assunto. I concorsi interni sono un importante elemento per la creazione e la regolamentazione dei mercati interni del lavoro. Con questa espressione si intende la pratica secondo cui quando si rende vacante un posto, prima di rivolgersi all’esterno dell’organizzazione si fa una ricerca all’interno per accertare se vi siano dei dipendenti con i requisiti richiesti interessati a ricoprirlo. Il mercato interno ha l’effetto di sancire legalmente che i già assunti in una data organizzazione hanno un diritto di precedenza rispetto agli esterni nell’occupare determinate posizioni lavorative.

I mercati interni del lavoro se da un lato sono una fonte legale di ineguaglianza sociale, dall’altro lato favoriscono la sicurezza di un impiego stabile, e con per esso lo sviluppo di una carriera, la creazione di uno spirito di corpo e di una identità collettiva in seno all’organizzazione.

Ma una caratteristica della società contemporanea è che insieme allo sviluppo dei mercati interni del lavoro si diffonde una tendenza contraria, quella verso una sempre maggiore precarietà dei rapporti di lavoro. La letteratura distingue tre differenti tipi di flessibilità: funzionale, finanziaria e numerica. La flessibilità funzionale è quella del lavoratore in grado di svolgere molti lavori e disponibile a trasferirsi in sedi diverse dalla stessa impresa. La flessibilità finanziaria nasce dagli sforzi delle imprese di introdurre maggiore competizione individuale tra i lavoratori, in modo da superare i vincoli dei contratti collettivi ottenuti dai sindacati. E la flessibilità numerica è quella che permette l’impresa di assumere o licenziare liberamente a seconda delle sue necessità. L’effetto congiunto delle tre flessibilità ha creato negli ultimi decenni un doppio mercato del lavoro, quello centrale occupato da lavoratori forti con elevate competenze professionali e con uno scarso rischio di disoccupazione, e quello periferico occupato da lavoratori deboli, poco qualificati e ad alto rischio di disoccupazione. Questa biforcazione è oggi una delle maggiori fonti di disuguaglianza sociale.

Anche l’impiego a tempo pieno, indicato da Weber come un tratto caratteristico della burocrazia pura, conosce sempre maggiori eccezioni. Da un lato aumenta la quota di coloro che svolgono un doppio lavoro, dove il secondo può anche essere molto diverso dal primo. Dall’altro lato si diffondono lavori a part-time.

10) segreto d’ufficio e separazione tra i vita pubblica e vita privata

Il burocrate pur osserva scrupolosamente segreto d’ufficio. Egli sa che solo mantenendo il segreto su quanto si fa e si decide in ufficio è possibile evitare interferenze e pressioni indebite di fonte esterna. Strettamente connessa al segreto è per Weber la separatezza tra la sfera della vita pubblica a quella della vita privata. Il burocrate prende le decisioni nel chiuso dell’ufficio, poi torna a casa ed è per lui buona norma non parlare con nessuno, nemmeno con gli intimi di ciò che ha fatto o deciso in ufficio. La situazione di oggi è profondamente mutata rispetto ai tempi di Weber. Si possono individuare tre principali novità. La prima è che lo sviluppo dei mass media impone una profonda revisione delle normative e delle pratiche di tutela del segreto d’ufficio. Per un verso si è affinato il concetto di segretezza, pervenendo ad una definizione di vari gradi di riservatezza. Per un altro verso le stesse organizzazioni sono interessate a far trapelare determinate notizie per creare climi di attesa, sviare l’attenzione da attività più importanti, saggiare il terreno di possibili interlocutori o concorrenti. L’uso calcolato dell’informazione e lo sviluppo di stretti rapporti di interscambio con i mass media è sempre più un aspetto strategico nella vita di un’organizzazione interessata a curare la sua immagine pubblica. Di qui l’importanza che i suoi funzionari siano abili nel curare i rapporti con la stampa, calcolando bene ciò che va annunciato apertamente, ciò che va fatto trapelare, ciò che va mischiato a disinformazione e ciò che va tenuto assolutamente segreto.

La seconda novità è la diffusione dell’informatica e la creazione di una rete mondiale di utenti raggiungibili in pochi istanti. La facilità tecnica della comunicazione fa aumentare in misura esponenziale il volume delle comunicazioni stesse e abbassa la soglia di controllo sui contenuti che sono comunicati.

La terza novità riguarda in particolare il mondo della produzione e della profonda ridefinizione del concetto di segreto industriale. Negli ultimi due secoli lo sviluppo della società industriale ha visto la più rigorosa attenzione dell’impresa affinché nulla trapelasse sui programmi e le loro innovazioni. Avere una novità tecnica nel prodotto o nel processo poteva dare un vantaggio decisivo nei confronti della concorrenza, e pertanto si comprende perché nel corso del tempo una normativa di legge imponente sia stata ma mano prodotta per tutelarsi dai rischi dello spionaggio industriale.

Oggi è pratica sempre più comune per le imprese avvalersi di una rete di fornitori e di esperti che collaborano anche con la concorrenza. Fornitori ed esperti passano da un’impresa all’altra e per quanto mantengano il silenzio sugli specifici progetti per cui lavorano nell’altra impresa, il loro know how è sempre lo stesso sicchè i progetti delle imprese concorrenti tendono inevitabilmente ad assomigliarsi. Di conseguenza i segreti hanno vita sempre più breve. Oggi inoltre è sempre più frequente che imprese in concorrenza stringano accordi per creare delle joint ventures su specifici progetti. Tutto ciò porta a ridefinire radicalmente il concetto di segreto industriale. Sempre meno il segreto è legato ad aspetti hard di natura tecnico-produttiva e sempre più ad aspetti soft, di marketing: e sull’ immaginario evocato dal prodotto che le imprese concorrenti si giocano la partita, assai più che sulle qualità intrinseche dei prodotti stessi, ormai largamente omogeneizzati. Infine va fatta una considerazione sulla fine della separatezza tra casa e ufficio. Questa scompare grazie alla diffusione della telelavoro e dell’impresa virtuale in casa propria.

11) stipendio monetario fisso

Il burocrate puro percepisce dalla sua amministrazione uno stipendio regolare e costante che costituisce la sua sola fonte di reddito da lavoro. E’ esclusa ogni forma di pagamento diretto delle sue prestazioni da parte di cittadini che si rivolgono alla amministrazione da cui il burocrate dipende per ottenere un servizio. I cittadini pagano l’amministrazione in via diretta o indiretta e l’amministrazione provvede poi per conto proprio a remunerare i suoi dipendenti. La separazione tra retribuzione e costo del servizio è indicata da Weber come una condizione primaria per evitare favoritismi agli utenti più abbienti e per garantire l’imparzialità dell’ufficio. Essa è un attratto fondante di ogni organizzazione burocratica e fa parte integrante di un moderno stato di diritto, dove un trattamento di favore in cambio di un compenso diretto ai dipendenti dell’amministrazione si configura come un reato di corruzione o di concussione. Questo principio va integrato da un un’altra importante considerazione: che il carattere burocratico o non burocratico di una prestazione lavorativa non dipende dal suo contenuto professionale, bensì dal contesto istituzionale in cui essa si svolge. Esiste poi un’ampia gamma di lavori definibili come appartenenti alla sfera delle burocrazie ibride. Si trovano tipicamente nell’impiego privato e sono quei lavori in cui il dipendente riceve dalla sua amministrazione una retribuzione fissa, che però è solo una parte del suo reddito totale. Ciò avviene quando il contratto di lavoro esplicitamente prevede che il dipendente abbia una cointeressenza sul totale della fatturato prodotto ( ad esempio rappresentanti di commercio, assicuratori, agenti di borsa).

Un caso particolare di burocrazia ibride posso essere considerati servizi dove esiste l’istituto della mancia. Si tratta tipicamente di servizi personalizzati al cliente, svolti da dipendenti che pur svolgendo un servizio formalmente previsto dal loro mansionario ottengono dal cliente una ricompensa aggiuntiva informale. Whyte osserva che la mancia ha uno statuto ambiguo. Da un lato le mance sono date solo a personale considerato di ceto inferiore , ma accumulandosi possono diventare un reddito sostanzioso. La mancia ha anche un valore simbolico perché segnala a chi la percepisce che il suo servizio è stato apprezzato. Dall’altro lato il suo carattere di elargizione arbitraria e indicativa di un rapporto esplicitamente diseguale tra chi dà e chi riceve, ha spesso suggerito una razionalizzazione della mancia nell’istituto di un servizio fisso è generalizzato da aggiungere d’ufficio al conto del cliente.

Grazie agli studi di economia del lavoro è possibile riconoscere come le politiche retributive costituiscano un importante aspetto su cui esaminare le differenze tra le varie organizzazioni burocratiche. In tali politiche è possibile individuare almeno quattro dimensioni significative:

a)il livello retributivo rispetto ai valori di mercato. Si presume che quanto più le retribuzioni sono alte tanto più l’organizzazione a opti per una politica di eccellenza che le consente di selezionare gli elementi migliori disponibili sul mercato del lavoro;

b)la curva retributiva nel tempo. Una organizzazione può optare per una politica di retribuzioni relativamente basse all’inizio della carriera per poi alzarle con il passare degli anni. Tale politica mira a incentivare la permanenza dei dipendenti nella stessa organizzazione per l’intera durata della loro vita lavorativa;

c)l’ampiezza della differenza tra retribuzioni minime e massime. Quanto minore è la differenza, tanto più l’organizzazione mostra tendenze egualitaristiche, e viceversa quanto più è ampia, tanto più è marcata la differenza sociale tra vertice e base dell’organizzazione;

d)incentivi monetari e/o simbolici legati a parametri come produttività, efficienza, operosità, qualità del prodotto o della prestazione, scarso assenteismo e eccetera. Una particolare forma di incentivo nelle organizzazioni di profitto è la partecipazione agli utili di impresa. Un’altra forma diffusa soprattutto nei distretti industriali o sistemi di piccole imprese è la possibilità offerta ai dipendenti di diventare dopo un certo periodo un piccolo imprenditore sviluppando relazioni di affari con l’ex datore di lavoro.

12) non possesso degli strumenti del proprio lavoro

Il burocrate puro non possiede gli strumenti del proprio lavoro e usa unicamente quelli ch’egli sono messi a disposizione dalla sua organizzazione. Il costo, la complessità e la rilevanza sociale di certe apparecchiature, dai laboratori scientifici alle armi impongono che esse siano di proprietà dello stato di altre grandi organizzazioni. La gestione burocratica che ne deriva comporta che i dipendenti eseguono un rendiconto periodico dell’uso fatto degli strumenti a loro affidati in via fiduciaria. Tuttavia è noto come la disponibilità degli strumenti offra l’opportunità di un loro utilizzo per scopi privati. In molte amministrazioni l’ uso personale di cancelleria, telefono, fax, automobili e altri beni è entro certi limiti tollerato, in taluni casi e formalizzato, e può persino divenire un simbolo di status.

L’uso privato delle risorse organizzative presenta una profonda iniquità. Fino a un certo punto esso si presta a essere considerato come un indicatore di tolleranza attiva e di assenza di mentalità fiscale. Tuttavia oltre un certo limite, l’uso privato delle risorse di ufficio tende a essere giudicato un segno di lassismo e di incuria e a favorire nei dipendenti la crescita di atteggiamenti di cinismo organizzativo.

13) conclusioni. I tratti essenziali di una burocrazia pura

Il modello ideale di burocrazia si presenta come lo strumento razionale per eccellenza per conseguire scopi determinati. Questa razionalità ha una prima importante implicazione: che una burocrazia pura tenta di eliminare o quanto meno di controllare il più possibile ogni influenza extra organizzativa sul comportamento dei suoi membri. Il controllo riguarda fattori sia interni che esterni all’organizzazione. All’interno il burocrate è selezionato, formato e forgiato per agire in modo conforme al suo ruolo, al servizio esclusivo dell’organizzazione. La sua condotta è immune da sentimenti, intenzioni o strategie che non siano quelle dell’organizzazione in cui presta servizio. Non esiste una razionalità individuale diversa e indipendente da quella dell’organizzazione. Da questo assunto derivano tre altre conseguenze: che la burocrazia pura è una struttura centralizzata, formalizzata e rigida.

La burocrazia è una struttura centralizzata perché le decisioni critiche sono materia esclusiva del vertice centrale, mentre le decise di routine sono delegate ai livelli inferiori.
La burocrazia è una struttura standardizzata che prevede precise procedure di funzionamento. I dipendenti sono tenuti a rispettare tali procedure perché: a) si assume che esse siano le più adatte a raggiungere determinati scopi; b) uniformità dei comportamenti permette la sostituibilità degli addetti.
Infine la burocrazia è una struttura rigida perché non prevede cambiamenti. La ragione sta nel fatto che poiché la burocrazia è uno strumento intrinsecamente razionale per raggiungere determinati scopi, è essa la fonte dei cambiamenti che avvengono negli ambienti toccati dalla sua azione. Ammette un’ipotesi diversa significherebbe ammettere che la burocrazia si lascia influenzare da fattori esterni ai criteri di perfetta razionalizzazione che la ispira.

Questi sono i tratti essenziali di una burocrazia pura.

Le organizzazioni come e sistemi cooperativi: il ruolo dei soggetti

1)Barnard: oltre l’organizzazione puramente razionale e formale

Il lascito di Weber, di Taylor e della scuola imprenditoriale classica è che le organizzazioni vanno considerate come strumenti razionali per raggiungere scopi specifici. La burocrazia con la sua struttura gerarchica, rigida e formalizzata e l’espressione più compiuta di tale razionalità. Nessuno spazio è previsto per l’iniziativa dei soggetti, tenuti solo all’obbedienza alle regole alla conformità al ruolo che è stato loro assegnato. Ogni iniziativa dei soggetti non conforme a quella razionalità provoca una diminuzione di efficienza e quindi appare come una devianza da reprimere.

Dopo Weber lo sviluppo degli studi organizzativi avviene ponendo in discussione il rapporto tra organizzazione soggetti. Barnard è l’autore che per primo avvia questi discorsi. Americano, alto dirigente della Bell Telephone Company, Barnard pubblicò nel 1938 le funzioni del dirigente. Egli sostiene che non è possibile comprendere il funzionamento dell’organizzazione se non si tengono presenti i moventi che spingono gli individui a contribuire alle organizzazioni stesse. Il rapporto che si stabilisce tra le organizzazioni e gli individui che a qualsiasi titolo contribuiscono al perseguimento dei loro fini costituisce pertanto l’oggetto centrale della sua analisi. Due punti aiutano a comprendere le ragioni di questo approccio. Il primo è che negli anni in cui opera Barnard il capitalismo conosceva un grosso cambiamento nel governo dell’impresa. Alla figura tradizionale del padrone, al tempo stesso proprietario e dirigente, si stava sempre più sostituendo la figura del manager. La comparsa dei manager rende più complessi i giochi strategici nell’impresa, perché allo schema dicotomico proprietà-dipendenti si passa allo schema tricotomico proprietà-management-dipendenti. In questo schema i manager svolgono una funzione autonoma che non sempre coincide con il volere della proprietà. Proprio il ruolo centrale svolto dalla personalità del manager nel decidere le sorti dell’impresa è il primo elemento che lo porta a constatare l’insufficienza di un approccio alle organizzazioni che prescinda dalla componente umana. Il secondo punto è che Barnard scrive in un’epoca in cui il pensiero manageriale comincia a essere investito dalla cosiddetta scuola delle relazioni umane. Tra gli anni ’20 e ’30 una serie di ricerche e di esperimenti condotti da un gruppo di psicologi e sociologi presso l’impresa Western Electric di Chicago avevano sottolineato l’importanza del fattore umano nello spiegare il rendimento lavorativo dei dipendenti. Essi scoprirono che un insieme di fattori psicosociologici, come la armonia e morale del gruppo, una supervisione amichevole e cordiale, il dialogo e l’interessamento diretto alle persone, la comprensione dei loro problemi costituivano uno potente strumento di motivazione al lavoro, spesso più efficace del puro incentivo economico. Questi fattori furono individuati come la sfera dei rapporti informali di cui la management deve tener conto per sopperire all’insufficienza dei soli rapporti formali.

La scuola delle relazioni umane fu poi vista come la principale espressione di un modo di concepire le organizzazioni antitetico a quello di Weber e di Taylor. Anziché concepire le aggregazioni come macchine razionali che procedono secondo programmi prestabiliti dall’alto, le relazioni umane le concepiscono come sistemi naturali, spontanei, adattivi, influenzati dai soggetti che vi operano e dall’ambiente circostante. Alla visione dell’organizzazione come una macchia in cui le persone non sono che rotelle degli ingranaggi si sostituisce una visione dell’organizzazione come un organismo le cui cellule sono le persone e gruppi che esse formano. Barnard avverte la necessità di superare la contrapposizione tra visione formale e visione informale di organizzazione e di pervenire a una visione più complessa che tenga conto di entrambi gli aspetti.

2 )La parabola del masso. L’organizzazione come sistema cooperativo.

Per avviare il suo discorso Barnard ricorre a una parabola. Supponiamo che un uomo viaggiando su una strada solitaria si imbatte in un masso che gli impedisce di proseguire. Dopo aver constatato che da solo non riesce a spostare il masso, egli attende che sopraggiungano altre persone anch’esse interessate a sgombrare la strada. Unendo di sforzi tutti insieme riescono a spostare il masso: là dove i limiti di una sola persona impediscono di raggiungere un dato scopo, la cooperazione tra più persone interessate al medesimo scopo riesce nell’intento. Ma immaginiamo che il masso sia talmente grande che le quattro persone impegnate a spostarlo non riescano. Esse dovranno richiedere l’aiuto di una quinta persona, supponiamo un contadino che arriva con un trattore. Il contadino non ha un interesse diretto a spostare il masso, lui non passa per quella strada, ma di fronte all’offerta di una congrua somma di denaro e gli accetta di impiegare il trattore. In quello stesso momento spostare il masso diventa anche il suo scopo. Attraverso la mediazione del denaro il contadino si mobilita per raggiungere uno scopo che non è suo personale ma del gruppo che lo ha chiamato e a cui accetta di partecipare. La parabola del masso ci insegna come e quando nasce un’organizzazione.

Il gruppo è riuscito a spostare il masso perché si è organizzato. Un’organizzazione, scrive Barnard, nasce quando ci sono persone in grado di comunicare tra di loro e che desiderano collaborare per raggiungere uno scopo comune. In questa affermazione sono già contenuti i due elementi che Barnard si prefigge di combinare insieme: l’elemento informale rappresentato dal fatto che quelle persone comunicano tra di loro, scambiandosi opinioni, idee, propositi e imparano così a conoscersi a verificare la possibilità di fare qualcosa insieme; e l’elemento informale costituito dalla decisione di quelle persone di cooperare per raggiungere uno scopo comune. L’organizzazione nasce dunque dalla combinazione di questi due elementi. Organizzarsi equivale a formare un sistema cooperativo il cui scopo non è più delle singole persone ma dell’intera organizzazione che essi hanno formato. Tutti gli esseri umani hanno dei limiti fisici, biologici, intellettivi. Ma l’organizzazione, in quanto sistema cooperativo, è uno strumento che permette di andare oltre quei limiti e di raggiungere obiettivi che altrimenti sarebbero impossibili. L’organizzazione non consiste nella semplice somma degli sforzi dei singoli individui. Vi è in essa un quid in più che nasce dalla cooperazione tra i suoi membri.
E’ sbagliato supporre che una organizzazione possa basarsi unicamente sulla visione unilaterale degli individui al suo sistema di valori perché gli individui hanno una loro personalità irriducibile che va soddisfatta. In altri termini, bisogna sempre distingue tra gli scopi dell’organizzazione e moventi personali. Distinguere tra scopi organizzativi e moventi personali comporta che i capi di un’organizzazione non possono preoccuparsi di perseguire soltanto gli scopi organizzativi. Essi devono tenere presente anche moventi che spingono i singoli membri a partecipare. Poiché l’organizzazione è un sistema cooperativo, la partecipazione dei membri deve essere ottenuta attraverso il consenso. Il problema fondamentale dei dirigenti è quindi come riuscire a mobilitare un insieme di persone per uno scopo che non è il loro, offrendo incentivi sufficienti a soddisfarli.
Il terzo aspetto riguarda la distinzione, ma anche l’intimo rapporto tra gli elementi formali e quelli informali di un’organizzazione. Bisogna dunque sempre distinguere tra gli aspetti formali che riguardano il perseguimento degli scopi per cui l’organizzazione è nata e gli aspetti informali che riguardano i rapporti che si instaurano tra i singoli membri che ne fanno parte. I due aspetti non si escludono, al contrario l’aspetto formale non può esistere senza quelle informale e viceversa. Ponendo questo nesso reciproco Barnard si differenzia tanto dalla scuola classica che vedeva solo gli aspetti formali di una organizzazione quanto dalle relazioni umane che insistevano solo sugli aspetti formali.

3) Efficacia ed efficienza. Il rapporto tra contributi, incentivi e persuasione.

La distinzione tra i fini organizzativi e i moventi personali è la base su cui Barnard sviluppa la tesi che ogni membro di una organizzazione èdotato di una doppia personalità: una personalità organizzativa e una personalità individuale. La personalità organizzativa riguarda il modo in cui un individuo svolge le sue prestazioni, e queste in linea di principio vanno considerate come attinenti un ruolo impersonale e sostituibile. La personalità individuale riguarda invece i moventi dell’individuo, il delicato equilibrio che si instaura tra il suo contributo all’organizzazione e i benefici che egli ne ricava. Il rapporto tra le due personalità può essere profondamente diverso. Ci sono casi in cui l’impegno dell’individuo verso l’organizzazione è talmente profondo che la sua personalità individuale tende a identificarsi con la personalità organizzativa. E vi sono altri casi in cui la personalità individuale è profondamente diversa e addirittura opposta da quella organizzativa.

La distinzione tra fini dell’organizzazione e moventi personali porta Barnard a individuare due diverse dimensioni dell’azione organizzativa, che sono l’efficacia le efficienza. L’efficacia misura il grado in cui l’organizzazione raggiunge i suoi obiettivi, mentre l’efficienza a misura il grado in cui i moventi personali di far parte di in un’ organizzazione sono soddisfatti. Efficacia e efficienza non sono necessariamente connesse, ma il loro incrocio può dar luogo a quattro diverse possibilità. Un’organizzazione può essere:

Efficace e efficiente, che è la situazione ottimale;
Efficace e non efficiente, quando raggiunge i suoi obiettivi, ma non soddisfa i suoi membri;
Non efficace ma efficiente, quando non raggiunge i suoi obiettivi ma soddisfa i suoi membri;
Non efficace né efficiente, che è la situazione peggiore.

La situazione più comune è quella in cui la ricerca congiunta di efficacia ed efficienza genera tensioni e dilemmi, sicché la conciliazione tra i due termini è vista da Barnard come il problema fondamentale che si pone alla direzione di qualsiasi organizzazione.

E’ nella prospettiva della precarietà della vita delle organizzazioni che Barnard elabora un modello da lui chiamato l’economia degli incentivi e della persuasione. Scrive Barnard che le soddisfazioni che inducono un uomo a contribuire con i suoi sforzi a un’organizzazione derivano dal confronto tra i vantaggi e gli svantaggi che questa comporta. Se i benefici che il soggetto ritiene di ricevere superano i costi continuerà a partecipare e contribuire, in caso contrario deciderà di lasciare l’organizzazione. Quest’ultima ha due strumenti per assicurarsi gli sforzi necessari alla sua esistenza: il sistema degli incentivi e quello della persuasione. Gli incentivi sono fattori oggettivi che mirano a soddisfare le aspettative delle persone, e possono essere sia materiali che morali. Ma gli incentivi non sempre sono sufficienti a ottenere il contributo stabile delle persone. L’organizzazione deve allora ricorrere alla persuasione. Questa opera sul lato soggettivo del rapporto tra persone e organizzazione, perché mira a modificare le aspettative esistenti e a inculcare nei soggetti nuovi moventi. Scopo della persuasione è cambiare i desideri di un numero sufficiente di persone in modo tale che incentivi che essa può offrire diventino adeguati. L’organizzazione quindi non ha soltanto la possibilità di soddisfare le motivazioni esistenti, essa può anche agire sulle motivazioni personali, può cioè plasmare le persone in modo che aumenti il loro la disponibilità a collaborare.

4 ) La fondazione soggettiva del valore e la solvenza del sistema cooperativo.

Nel modello di Barnard sono sottolineati tre aspetti. Il primo è che il calcolo del rapporto tra costi e benefici non è mai puramente nazionalistico. Barnad avverte che solo occasionalmente la determinazione delle soddisfazioni e delle insoddisfazioni è materia di ragionamento logico. C’è molta soggettività nella percezione del rapporto tra contributi e incentivi, un equilibrio soddisfacente per una persona può non esserlo per un’altra. Entrano in gioco quelle che lui chiama le funzioni di utilità dei singoli soggetti che fanno riferimento alle loro propensioni.

Il secondo aspetto è che il modello di Barnard non ha solo una validità economica e materiale, egli insiste sull’importanza degli incentivi non materiali delle organizzazioni di lavoro.

Infine il terzo aspetto riguarda la solvibilità del sistema cooperativo nei confronti dei suoi membri. Si potrebbe obiettare che se membri di una organizzazione si attendono da essa un contributo almeno pari o superiore all’incentivo che essi le danno, l’organizzazione è ben presto destinata all’insolvenza. All’obiezione da Barnard replica con due argomenti. Il primo è di natura più economica, consiste nel ricordare che la disponibilità complessiva di una organizzazione non è la somma dei contributi dei singoli membri, ma è quella somma moltiplicata per un certo coefficiente dovuto al fatto che l’organizzazione è un sistema cooperativo. La cooperazione moltiplica il valore dei singoli contributi e permette all’organizzazione di dare ai singoli membri più di quanto essi hanno dato. Il secondo argomento consiste nella fondazione soggettiva del valore attribuito ai contributi dati e agli incentivi ricevuti.

5) Esercizio dell’autorità e area di indifferenza.

Il sistema cooperativo e un efficace equilibrio tra contributi e incentivi non nascono per generazione spontanea in seno alle organizzazioni. La loro creazione è il compito di una autorità che per essere riconosciuta come tale deve essere legittimata e competente. La legittimazione è massima quando non ricorre alla coercizione dei sottoposti, ma si basa sugli incentivi dotati di valore morale. A sua volta la competenza sottintende che i sottoposti riconoscano che gli ordini ricevuti sono conformi ad alcuni codici di efficacia e di correttezza procedurale. In particolare occorre che l’ordine ricevuto:

- sia capito;

- non appaia in contrasto con i fini generali riconosciuti dell’organizzazione;

- sia compatibile con gli interessi legittimi delle persone a cui dire diretto;

- le persone a cui l’ordine impartito sia in grado di eseguirlo.

Anche Barnard, come Weber, indicata nella competenza e nella conformità agli ordinamenti formali i requisiti perché un ordine sia riconosciuto come legittimo. Ma poi Barnad va oltre Weber, perché specifica le condizioni che permettono a un ordine di essere concretamente eseguito dai sottoposti. Per quanto possano essere intensi i moventi che introducono l’individuo a cooperare, Barnard ritiene irrealistico pretendere che gli individui giungano a identificarsi completamente con l’organizzazione. La sua tesi è che i dirigenti devono porsi un obiettivo praticabile, ossia gestire il rapporto tra contributi e incentivi in modo tale che i sottoposti allarghino l’area della propria disponibilità a obbedire ai comandi impartiti dai superiori.

Espandere l’area di indifferenza intesa come area di disponibilità a eseguire degli ordini è dunque l’obbiettivo realistico che l’autorità deve cercare di ottenere dai suoi sottoposti.

6) Le funzioni della dirigente e la sua personalità.

Infine Barnard passa ad esaminare le specifiche funzioni che un dirigente deve svolgere. Queste sono tre.

La prima è assicurare un efficiente sistema di comunicazione. Il dirigente non deve soltanto preoccuparsi che le comunicazioni circolino ma deve anche costruire una struttura generale di ruoli e quindi collocarvi le persone adatte a garantire il flusso delle comunicazioni. Costruire un efficiente sistema di comunicazioni equivale a stabilire le premesse per un buon funzionamento dell’organizzazione.

La seconda funzione è garantire il regolare e costante afflusso delle risorse necessarie al funzionamento dell’organizzazione. Le risorse più importanti sono quelle umane, vale a dire i membri in rapporto cooperativo con l’organizzazione.

La terza funzione di un dirigente è stabilire i fini dell’organizzazione. Barnard concepisce i fini di un’organizzazione non come un atto di volontà solitaria che discende dall’alto, ma come un processo che coinvolge tutti i membri dell’organizzazione.

Un buon dirigente è consapevole che dirigere non è solo decidere ma comunicare, mediare, rappresentare, coordinare e infondere motivazioni. Grande importanza egli dà anche a quelle che chiama le doti non logiche, come l’intuito, la creatività, l’arte di individuare subito i nessi nascosti. Barnard sottolinea che le doti di comando consistono in una complessità morale e in un senso di responsabilità superiore alla media. Per complessità morale egli intende il riferimento a una pluralità di codici di comportamento che governano diverse sfere di rapporti sociali sia pubblici che privati. Ma quanti più codici morali sono presenti nella personalità di un individuo, tanto maggiori sono le probabilità di conflitti interiori. A dominare la situazione conferendo una coerenza di comportamento provvede il senso di responsabilità che Barnard definisce come la proprietà di un individuo che rende effettiva nella condotta qualunque moralità esista in lui. Il senso di responsabilità è quindi un codice superiore che negli inevitabili dilemmi morali garantisce la coerenza a un principio. Per un dirigente il senso di responsabilità può anche essere visto come l’espressione di un’elevata personalità organizzativa che si oppone agli inevitabili dubbi che nascono dalla personalità individuale. Ritroviamo anche qui il dualismo tra fini dell’organizzazione e moventi individuali che ispira tutto il pensiero di Barnard : la base su cui legittimare il ruolo della leader viene da lui indicata nella capacità di mediare i contrasti che nascono da quel dualismo.

Simon: razionalità limitata e processi decisionali

Simon individua il suo oggetto di analisi nei processi decisionali che avvengono all’interno delle organizzazioni. Le decisioni sono prese in base a criteri di razionalità limitata. Questa è una condizione universale che riguarda sia le decisioni che i soggetti prendono il nome e per conto dell’organizzazione in cui operano sia le decisioni che essi prendono nella vita privata.

Le decisione in base a criteri di razionalità limitata è dunque un concetto altamente unificante. In primo luogo sancisce la continuità della condizione umana dalle organizzazioni più complesse e formali fino alla sfera più intima e privata. In linea di principio qualunque decisione, sia pubblica che privata, è presa scontando l’impossibilità di una razionalità assoluta, quindi accettando un margine sia pur minimo di rischio, di congiuntura, di soggettività. In secondo luogo individuare nei processi decisionali l’oggetto centrale dell’analisi organizzativa comporta che per esaminare ciò che avviene all’interno delle organizzazione si deve partire dall’azione dei soggetti. Nelle studio delle organizzazioni non basta tener presente i moventi dei soggetti a partecipare, bisogna partire dalla considerazione che sono soggetti a costruire le organizzazioni, nel modo più razionale possibile ma anche con tutti i limiti intrinseci a tale razionalità. Quello di Simon può essere visto come un monito contro il rischio di rettificare le organizzazioni, vale a dire considerarle come entità dotate di vita propria e indipendente dall’azione romana. Non è così perché le organizzazioni sono sempre il frutto dell’iniziativa umana, e a questa bisogna risalire per comprendere i successi, ma anche i difetti i fallimenti delle organizzazionizioni stesse. Il punto di partenza di Simon è una critica alla letteratura manageriale allora esistente, che lui accusa di non offrire strumenti validi per l’analisi dei comportamenti organizzativi. Quella letteratura concepiva le organizzazioni come strutture composte da tanti ruoli collegati da canali formali di comunicazione e di comando. Si dedicava la massima attenzione a prescrivere contenuti lavoro lavorativi dei ruoli, ma il concetto di ruolo è troppo generico per offrire indicazioni sui comportamenti effettivi dei soggetti. Per conoscere i reali comportamenti organizzativi bisogna cambiare ottica e partire non dalla struttura formale dell’organizzazione, ma dalle persone che operano al loro interno e che vanno considerate come soggetti che decidono continuamente. L’oggetto per eccellenza dell’analisi organizzativa non è il ruolo ma è la decisione. Bisogna creare un quadro teorico che permetta di studiare in che modo informazioni, vincoli, procedure e motivazioni dei singoli soggetti concorrono a formare le decisioni. Alla base di questo quadro Simon pone il principio di razionalità limitata. Simon riprende il discorso di Barnard sui limiti umani ma sposta l’accento sui limiti mentali. In contrasto con la teoria economica classica che postula a gli esseri umani come delle creature perfettamente razionali, informate su tutte le possibili scelte e dotati di un sistema di preferenze sicure, Simon sottolinea i fattori che limitano la razionalità umana. Ci sono limiti obiettivi dovuti al fatto che pur volendo vagliare esattamente i pro e contro di una decisione non è possibile prevedere tutte le conseguenze delle decisioni prese. Ci sono limiti cognitivi dovuto al fatto che gli esseri umani hanno preferenze convinzione che li portano a scegliere in una gamma ristretta di soluzioni scartando a priori altre soluzioni magari più efficienti ma non gradite. Ci sono limiti etici, culturali ed emotivi che si esprimono nell’incertezza e nell’ambiguità dei criteri a cui attenersi nella scelta. E ci sono limiti sociali dovuti al fatto che quando più persone intervengono in una decisione si deve spesso scendere a compromessi tra criteri e preferenza differenti e talvolta opposti; e i compromessi contrastano con i criteri di pura razionalità. La conseguenza è che nella maggioranza dei casi le decisioni non sono prese secondo il criterio della massima efficienza, ma secondo quello di sufficienza. È questo l’unico criterio che consente di agire, mentre ostinarsi nella ricerca della soluzione ottimale porta quasi sempre alla paralisi dell’azione. Questo criterio vale tanto nelle micro decisioni che i soggetti prendono nella loro vita privata quanto nelle decisioni più complesse che essi prendo il nome per conto delle organizzazioni. Non esiste differenza di principio sotto questo punto di vista, gli esseri umani agiscono in base a criteri di razionalità limitata in tutte le circostanze della loro vita.

8 ) il continuum mezzi-fini

Bisogna esaminare come si sviluppa un processo decisionale. Il primo passo di Simona è di distingue due grandi categorie di giudizi, quelli di fatto a e quelli di valore. I giudizi di fatto riguardano eventi avvenuti o previsti nel mondo sensibile ed è sempre possibile verificare se sono veri o sono falsi. I giudizi di valore esprimono invece la preferenza per un certo stato di cose. La preferenza può essere di natura etica, estetica, ideologica, emotiva, in ogni caso non è possibile verificare sempre empiricamente la verità o la falsità di questi giudizi.

In linea di principio le decisioni si possono distinguere tra quelle riguardanti i mezzi per raggiungere un fine e che poggiano su giudizi di fatto, e quelli riguardanti la scelta dei fini e che poggiano su giudizi di valore. Nei concreti processi decisionali la distinzione non è così semplice. La tesi di Simon è che esiste sempre un continuum tra mezzi e fini, nel senso che un dato fine raggiunto in base a una decisione di valore si trasforma sua volta in un mezzo per raggiungere un fine successivo.

Ogni azione ha sempre due facce: è al contempo un fine dell’azione precedente e un mezzo per l’azione successiva, in una catena tendenzialmente ininterrotta.

Il continuun ma mezzi-fini si presta ad alcune importanti considerazioni. La prima è che non si può valutare la bontà di uno scopo disgiungendolo dai mezzi necessari per raggiungerlo. Il fine non giustifica i mezzi, ammonisce Simon, la desiderabilità degli scopi non può essere stabilita prescindente dai mezzi che si sceglie di usare per raggiungerli. Tale continuun va considerato come un processo che si ridefinisce continuamente, ma mano che i soggetti valutano le conseguenze delle loro azioni. Una seconda considerazione è che l’agire in una catena di decisioni dove quelle precedenti sono strumentali per quelle successive garantisce la coerenza del comportamento umano che consente di affermare che questo è orientato a criteri di razionalità. Simon definisce la razionalità come la selezione di alternative di comportamenti preferiti in rapporto a un sistema di valori in base al quale sia possibile valutare le conseguenze del comportamento. C’è molta soggettività nella razionalità umana. Una terza considerazione che, proprio perché la razionalità umana è limitata, la catena mezzi-fini è sempre vaga e incompleta. La catena può esser abbastanza precisa su un arco di tempo relativamente breve, ma quanto più il fine è remoto, tanto più debole e sfuggente diventa il concatenamento tra le azioni.

9 ) Decisioni critiche e decisioni di routine: l’importanza delle procedure

Per Simon l’organizzazione è un sistema cooperativo che non si limita a coordinare i compiti dei membri per raggiungere certi obiettivi, ma che conserva e accumula nel tempo la memoria di quei coordinamenti. Il tempo è fondamentale per lo sviluppo di un processo di apprendimento che consenta di selezionare e codificare la somma dei saperi utili ad affrontare i vari tipi di problemi che l’organizzazione deve affrontare.

Uno dei modi più efficaci per espandere la razionalità limitata è quello di trarre giovamento dalle esperienze passate. Affinché possano porsi obiettivi complessi non è sufficiente che i soggetti lavorino in gruppo. Occorre che possano ricorrere il più possibile a delle procedure, ovvero a sequenze di decisioni prestabilite in base a esperienze e a calcoli. Ciò vale tanto per le attività più di routine, quanto per le decisioni più critiche dove le decisioni strategiche sono prese solo dopo una serie di analisi sulla fattibilità e la convenienza economica del progetto. Ecco dunque l’importanza delle procedure per prendere decisioni il più possibile programmate. I limiti mentali portano a sottolineare l’importanza delle procedure da considerare come l’accumulazione codificata di norme e di esperienze che permettono di programmare la presa di decisioni in situazioni complesse e di assorbire l’incertezza di chi deve decidere. Il comportamento razionale richiede modelli semplificati dei problemi da risolvere e si ispira a criteri di sufficienza più che di ottimizzazione.

10 ) Roy: un contributo dalla sociologia industriale.

Il primo contributo proviene dalla sociologia industriale riguarda gli svariati modi in cui gli operai rispondono agli incentivi economici per aumentare la produzione. La sociologia industriale conobbe la sua fioritura nei decenni centrali del XX secolo, e l’oggetto centrale della sua ricerca fu la risposta operaia al taylorismo. Tra i tanti autori che hanno studiato la fabbrica Roy lavorando un anno come operaio in una fabbrica di prodotti meccanici fece una ricerca attraverso il metodo dell’osservazione partecipante e mise in luce le dinamiche sociali in una fabbrica degli anni 50. Per ottenere il massimo di produzione il management aveva adottato un cottimo individuale in base al quale gli operai, se superavano una certa soglia di produzione giornaliera, guadagnavano un extra grosso modo a proporzionare ai pezzi prodotti in più. In linea teorica il cottimo si presentava come un sistema equo e razionale, che premia i più bravi e stimola gli altri a imitarli. Esso si fondava su due ipotesi: che si possa costruire una misurazione equa e precisa di tutti i lavori delle paghe corrispondenti, e che i dipendenti siano spinti a lavorare soltanto da motivi economici. Si assumeva di conseguenza che i rapporti sociali che contavano sono solo quelli formali e che la direzione possa disporre di un flusso omogeneo e continuo di informazioni attendibili. La ricerca di Roy mise allo scoperto una realtà ben lontana da quelle assunzioni. Nella sua analisi si possono individuare quattro punti rilevanti.

Il primo è che il cottimo era fonte di continuo conflitto e di profonda, radicale sfiducia tra operai e management. Particolarmente odiati dagli operai erano i cronometristi addetti a misurare i tempi di lavoro. Tra operai e cronometri c’erano inganni reciproci. Gli operai si inventavano movimenti inutili in modo da apparire a occupatissimi mentre il cronometrista prendeva il tempo, e quest’ultimo spiava di nascosto per confrontare poi i rendimenti. Roy racconta di un gruppo di operai addetti al montaggio di una intelaiatura metallica i quali avevano scoperto che se stringevano per primi alcuni bulloni il quadro si deformava in modo tale che diventava più lungo e difficile serrare gli altri bulloni. Naturalmente gli operai ricorrevano allo stratagemma solo in presenza del cronometrista. Ma è sbagliato ritenere che lo scopo fosse soltanto quello di lavorare di meno, il motivo principale era di nascondere ai capi i tempi reali di lavoro e per poter guadagnare il premio di cottimo.

Il secondo punto di rilievo è che la risposta operaia al cottimo era ben lontana da quanto la direzione si proponeva. Nelle statistiche della produzione il rendimento operaio si concentrava in due punte, una elevatissima al di sopra della soglia in cui scattava l’incentivo e una nettamente al di sotto. Ciò voleva dire che gli operai davano due risposte molto diverse allo stesso sistema di cottimo. In un caso lo accettavano fino ai limiti estremi delle loro possibilità, nell’altro lo rifiutavano restando largamente al di sotto della quota per prevista. Il cottimo era imperfetto principalmente a causa del blocco delle informazioni dovute alla resistenza operaia. Poiché gli operai facevano di tutto per nascondere i tempi reali di lavoro, finiva che gli addetti a tempi e metodi valutavano i lavori svolti in officina in modo approssimativo con criteri diseguali. Di conseguenza gli operai avevano diviso i lavori in due grandi categorie, quelli magri e quelli grassi. Chiamavano lavori magri quelli dove era difficile guadagnare a cottimo, mentre chiamavano lavori grassi quelli dove il cottimo era relativamente facile. Nei lavori magri gli operai sapendo che non avrebbero raggiunto il cottimo rinunciavano a priori a impegnarsi e se la prendevano comoda; nei lavori grassi essi erano invece motivati a fare il massimo per spuntare una buona paga. Ma giocava anche un fattore legato alla soggettività degli operai. Roy li distingue in due categorie, i rate busters e i goldbrikers. I primi erano in cerca di ogni occasione per guadagnare il cottimo mentre i secondi preferivano un ritmo più tranquillo piuttosto che qualche soldo in più. Poiché i capisquadra conoscevano i diversi atteggiamenti dei loro operai, finiva che ai rate busters erano di norma assegnati i lavori che davano più possibilità di cottimo mentre ai goldbrikers andavano gli altri lavori. Il risultato di questa pratica era un ulteriore divaricazione tra le due risposte operaie al cottimo.

Il terzo punto da sottolineare è che le deviazioni nell’uso del cottimo non nascevano soltanto dai duelli individuali tra operai e cronometristi, ma da una rete di complicità che coinvolgevano anche altre figure professionali. Manutenzioni, caratteristi, talvolta gli stessi capisquadra collaboravano informalmente nel giustificare i ritardi o nell’agevolare il raggiungimento del cottimo. Un ruolo decisivo era svolto dai capisquadra, costretti continuamente a mediare tra le richieste del management e la preoccupazione di non perdere il consenso degli operai. Queste complicità non erano semplici atti di generosità personale ma rientravano in un continuo negoziato sulla produzione da fare in cambio di qualche favore.

Infine il quarto punto riguarda l’intero sistema di motivazioni che spinge gli operai a lavorare. Roy scoprì che sebbene gli operai parlassero continuamente del lavoro in termini soldi, il movente che li spingeva a impegnarsi non era soltanto economico. Lavorando alle macchine per quasi un anno Roy si accorse che avendo acquisito alcune astuzie del mestiere riusciva a stare dietro ritmi che prima credeva irraggiungibili. Proprio per questo motivo il lavoro che prima gli era noiosamente insopportabile assumeva la forma quasi piacevole di una gara con se stesso, dove la posta in gioco era di raggiungere la quota prefissata entro un dato tempo. Roy sviluppò una lunga analisi delle forme in cui si sviluppano questi giochi di produzione. Il gioco di produzione consiste nel destreggiarsi tra regole e vincoli in modo da avanzare il più presto possibile verso il risultato finale rispettando tuttavia gli standard di qualità imposti dalla gerarchia, che gli operai accettano come difficoltà che fa parte integrante del gioco. Questi aspetti i ludici avvertono che il cottimo non è soltanto un incentivo economico. Esso è un meccanismo assai più complesso che oltre ai guadagni include il piacere di trasformare il lavoro in gioco di bravura.

11 ) Roy rieletto alla luce di Barnard e Simon. Altri sviluppi della sociologia industriale.

Per quanto riguarda Barnard quei risultati sembrano smentire la possibilità di una lettura cooperativa e consensualista tra del mondo della fabbrica. La profonda reciproca sfiducia tra operai e cronometri su chi contrasta con l’immagine della fabbrica come sistema cooperativo. Al posto della comunicazione che per Barnard è il requisito della cooperazione Roy sottolinea la volontà operaia di bloccare le informazioni per nascondere il loro patrimonio di astuzie su come rallentare il lavoro quando si prendono i tempi, ma anche su come accelerarlo quando lavorano senza controllo. Il cottimo che dovrebbe essere il perno intorno a cui ruota tutto il rapporto tra contributi e incentivi appare un sistema inefficiente, inaffidabile, soggetto a continue manipolazioni. Tra il managament che vuole spremere il massimo di produzione e gli operai che ricorrono a ogni trucco per limitare lo sfruttamento il contrasto di interesse è irriducibile. C’è in Barnard il riconoscimento che i soggetti hanno una personalità e degli interessi non riducibili agli scopi dell’organizzazione di cui sono membri e che pertanto il management non può pretendere da loro una adesione totale a quegli scopi, ma soltanto l’allargamento di quella che il lui chiama l’area di disponibilità, previo un soddisfacente equilibrio tra contributi e incentivi. Ma va anche sottolineato che l’enfasi di Barnard sul fatto che gli incentivi non sono soltanto economici è del tutto congruente con l’analisi dei giochi di produzione descritta da Roy. La ricerca di Roy non smentisce il modello teorico di Barnard ma invita a rileggerlo in una chiave problematica.

Più facile è trovare in Roy motivi che riconducono a Simon. Tutto nella fabbrica di Roy sembra fatto all’insegna della razionalità limitata: approssimazione, compromessi, ambiguità, aggiustamenti strada facendo punteggiano le quotidiane pratiche di produzione.

Ciò che esce sconfitto dall’analisi di Roy è la visione ingenua della fabbrica come luogo di perfetta razionalità capitalistica.

Trent’anni dopo Roy un altro ricercatore, Michel Burawoy, ripetè la ricerca nello stesso stabilimento. Egli ritrova i giochi di produzione esaminati da Roy e conferma che essi rimangono il principale fattore che spinge gli operai a impegnarsi nella produzione. Ma ciò avviene in un contesto dove quasi tutto è cambiato. È aumentata la componente fissa del salario per cui le variazioni dovute al cottimo hanno un’incidenza molto minore di un tempo. Si è attenuata la distinzione tra lavori magri e lavori grassi. I controlli dei tempi non sono più così assillanti perché con le nuove tecnologie molte lavorazioni hanno un ritmo fisso. Nel complesso diminuisce l’importanza della gerarchia e aumenta il numero degli operai qualificati che svolgono compiti di autocontrollo prima affidati ai capi. Tutto ciò favorisce una atmosfera più rilassata tra operai e gerarchia ma anche un più marcato individualismo e maggiori occasioni di attrito tra gli operai stessi. Il lavoro diventa più trasparente, le astuzie con cui gli operai si difendevano dallo sfruttamento non sono più così necessarie come nel passato e molte possono essere vendute al management come suggerimenti per migliorare il processo produttivo.

12 ) Crozier: potere e strategie dei soggetti.

Michel Crozier è il fondatore nel suo paese di una fiorente scuola di studi organizzativi e ha anche contribuito alla riforma dell’apparato amministrativo francese. Una frase di Crozier è rivelatrice del suo pensiero: l’uomo non è soltanto un braccio e non è soltanto un cuore. L’uomo è una mente, un progetto, una libertà. Per capire il funzionamento di una organizzazione, sostiene Crozier, non basta l’approccio della scuola classica che considerava i dipendenti come semplici esecutori di comandi gerarchici (il braccio); e non bastano neppure le relazioni umane che si limitano a sottolineare la psicologia e la sensibilità delle persone (il cuore).Bisogna tenere presente la mente delle persone, riconoscere che esse sono capaci di pensare, di progettare, di fare scelte non previste dall’organizzatore in cui agiscono. Crozier sostiene che i soggetti sono capaci di sviluppare delle strategie all’interno dell’organizzazione. I soggetti cioè negoziano la loro partecipazione cercando di tutelare quelli che reputano i propri interessi. Crozier osserva che la razionalità non appartiene soltanto alle organizzazioni perché anche i soggetti hanno delle loro razionalità private che non solo non coincidano con quella dell’organizzazione ma che possono portare a condotte non previste dall’organizzazione stessa. Di qui la possibilità che si ne innestino dei circoli viziosi, vale a dire dei processi degenerativi che al di là della volontà dei singoli soggetti conducono le organizzazioni a disfunzioni e inconvenienti.

Connesso ai concetti di strategia e di circolo vizioso è quello di potere definito da Crozier come la capacità di controllare i margini di incertezza presenti nei propri rapporti con altri soggetti. E’ in questi margini di imprevedibilità dei comportamenti umani, egli sostiene, che si annida il potere. Le radici del potere si trovano in rapporti squilibrati di prevedibilità tra due o più soggetti. In tutte le situazioni in cui il soggetto è in grado di prevedere le mosse altrui, nascondendo le proprie mosse, si può dire che egli si trova in un rapporto di potere favorevole rispetto agli altri interlocutori. Il potere viene definito come la capacità di controllare i martiri di incertezza presenti nei propri comportamenti. Da questa definizione di potere discendono altre importanti conseguenze. La prima è che il potere è cosa diversa dall’autorità formale. Questa si connette al grado gerarchico ricoperto in un’organizzazione, ma non vi è necessariamente corrispondenza tra grado gerarchico e sfera di potere. Se un inferiore gerarchico riesce a conservare dei margini di imprevedibilità nel modo in cui compie il suo lavoro, Crozier, sostiene che proprio su quei margini egli esercita un potere che sfugge al controllo del suo superiore. La seconda conseguenza è che chi detiene un margine di incertezza nel suo comportamento agisce per conservarlo mentre coloro che lo subiscono tentano di eliminarlo o di ridurlo il più possibile. Le organizzazioni sono pertanto continuamente attraversate da lotte di potere più o meno esplicite dove la posta in gioco sono i margini di incertezza nel comportamento di determinati soggetti. La terza conseguenza è che il risultato sistemico complessivo di queste strategie possono essere i circoli viziosi. La via dell’inferno, ama ripetere Crozier, è lastricata di buone intenzioni.

13 ) I circoli viziosi della burocrazia e le indicazioni per il suo cambiamento.

Crozier ottenere fama internazionale con il fenomeno burocratico il libro in cui presenta la sua ricerca sul funzionamento di due amministrazioni statali, un istituto contabile presso il ministero delle finanze e il monopolio dei tabacchi. Le due amministrazioni richiamavano per alcuni aspetti il modello weberiano di burocrazia pura.

Nonostante queste somiglianze, la burocrazia studiata da Crozier è ben lontana dal tipo puro weberiano. Se Weber sottolinea la superiorità tecnica della burocrazia su qualunque altra forma di amministrazione, Crozier ci offre l’immagine di una burocrazia lenta, pesante, poco efficiente incapace di innovare. Una ragione della differenza può trovarsi nel fatto che mentre Weber è interessato a fornire un modello ideale di burocrazia, Crozier si muove a livello di ricerca empirica. Un importante fattore di scarsa efficienza delle burocrazie da lui studiate è il fatto che esse non operavano in condizioni di mercato. In assenza di sfide esterne, tutto procedeva secondo delle routine consolidate nel tempo. La dirigenza aveva compiti limitati, i carichi di lavoro erano definiti secondo prassi consolidate e in accordo con il sindacato che svolgeva un importante ruolo di conservazione dei diritti acquisiti . Crozier si domanda quali rapporti sociali si possono sviluppare in un tale contesto. Egli vi trova un microcosmo bloccato, stratificato, senza conflitti espliciti ma anche con pochissime occasioni di comunicazione e di contatto sociale. I dipendenti svolgevano il lavoro strettamente previsto dal regolamento, i vari strati gerarchici tendevano a isolarsi pur mantenendo rapporti formali di cortesia, i contrasti aperti erano accuratamente evitati e le critiche per le disfunzioni degli uffici erano rivolte in modo impersonale contro la direzione generale, il regolamento, il ministero. Lo stile di comando era al tempo stesso impersonale e autoritario, con una scarsa efficienza complessiva. Non esistevano strumenti tecnici né capacità imprenditive per cambiare le organizzazioni, ogni decisione in tal senso era demandata al ministero secondo rigide procedure burocratiche. I dipendenti lavoravano in modo disciplinato e uniforme ma erano insoddisfatti per la vita monotona che conducevano. Tra i dipendenti intermedi le frustrazioni erano dovute ai lunghi anni di servizio senza responsabilità importanti. I quadri intermedi erano la componente più frustrata. Ridotti a semplici guardiani delle norme, privi di discrezionalità nel disporre dei propri dipendenti e privi di vere competenze tecniche. Anche la direzione svolgeva un ruolo di basso profilo. Gli obiettivi generali erano fissati dal potere politico esterno, i metodi e processi di produzione erano stabili, non si poteva assumere e tanto meno licenziare e non era nemmeno possibile assegnare discrezionalmente i posti di lavoro dal momento che vigeva il principio di anzianità secondo cui se un posto si libera ed è richiesto da più persone andrà al più anziano, se il posto non è richiesto da nessuno andrà al più giovane . Crozier si domanda se in situazioni come quella descritta il mutamento è possibile, risponde negativamente. L’incapacità di cambiare, egli osserva, è intrinseca al modo in cui quelle burocrazie erano costruite. Il fatto di essere acefale le rendeva prive di strumenti finanziari, politici, tecnici per decidere qualsiasi innovazione. Ma anche la cultura aziendale era ostile ai cambiamenti. Quando i valori prevalenti in uno luogo di lavoro sono la sicurezza di impiego e l’uguaglianza, nota Crozier, mancano le premesse per poter avviare un qualunque programma innovativo. Ciò non vuol dire che nel corpo di quelle burocrazie non vi fossero malesseri, frustrazioni, pressioni dal basso per introdurre delle riforme. Ma poiché la dirigenza interna non poteva né voleva cambiare, essa si limitava a redigere per l’autorità politica dei rapporti in cui si segnalavano le insoddisfazioni interne. Ministero, dirigenti ministeriali, investiti da problemi che conoscevano unicamente per via indiretta, reagivano emanando nuove direttive generali contro ogni forma di favoritismo e di arbitrio, in modo da salvaguardare meglio l’equilibrio tra le varie componenti del sistema. Ma le misure andavano in senso esattamente contrario al cambiamento, che avrebbe invece avuto bisogno di deleghe di responsabilità verso il basso e di strumenti di azione lungo tutta la catena gerarchica. Le pressioni per cambiare erano quindi destinate a provocare ulteriori rigidità ed a alimentare un circolo vizioso. Quando le aggregazioni sono prive di meccanismi correttivi interni, osserva Crozier, la loro unica possibilità di cambiamento sta nel collasso. Egli sostiene che un’organizzazione rigida può cambiare solo per collasso e per cambiare veramente bisogna dare maggiori poteri decisionali al basso. In seguito egli modificò quelle pessimistiche valutazioni quando la classe politica cominciò a riformare l’amministrazione pubblica conferendo a funzionari e dirigenti maggiori responsabilità decisionali e poteri di intervento.

14) soggetti, potere, strutture: alcune considerazioni conclusive.

Confrontando Roy e Crozier si osserva che entrambi propongono come oggetto centrale della loro analisi i comportamenti dei soggetti in rapporto alle strutture dei vincoli organizzativi in cui si trovano ad agire. Sono minimi i margini di incertezza che Crozier scorgere nei rapporti interpersonali in quelle burocrazie, ma sono sufficienti a ispirargli l’intuizione che quei margini possono essere letti come espressione di strategie di potere. Tutte le dinamiche sociali descritte da Roy sulla quantità, la regolarità e le modalità del lavoro da svolgere si prestano a essere lette proprio in chiave croezieriana come strategie per eliminare o mantenere dei margini di incertezza: e quindi come una questione di potere.

Crozier riconosce ai soggetti la capacità di sviluppare delle strategie ispirate a una razionalità diversa da quella organizzativa. In questa capacità, argomenta Crozier risiede la fonte imprevista di un potere informale che definisce come controllo dei margini di certezza presenti nelle condotte organizzative. Di qui la possibilità che le relazioni si avvitino in circoli viziosi che poi provocano scarsa efficienza.

Fonte: http://wikieconomiaunifg.weebly.com/uploads/8/8/0/0/8800523/organizzazione.doc

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