Riassunto di Economia e gestione delle imprese di servizio

 

 

 

Riassunto di Economia e gestione delle imprese di servizio

 

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Riassunto di Economia e gestione delle imprese di servizio

L’economia dei servizi
I servizi permettono di risparmiare tempo e denaro: le imprese, per es., possono avvalersi di servizi per potersi concentrare sulla propria attività caratteristica. Negli ultimi anni sono stati proprio i servizi ad alimentare la crescita economica, e non la produzione. Durante la rivoluzione industriale, non è un caso che i servizi più diffusi fossero quello bancario e ferroviario: erano quelli che agevolavano le produzioni di scala. Le imprese e le persone scambiavano e scambiano denaro con tempo, grazie ai servizi, aumentando i redditi, nonché la qualità e la varietà dei servizi stessi.
Più della metà del PIL mondiale, oggi, è rappresentato dai servizi, triplicando la percentuale dal 1980 al ’92 in tutti i sistemi economici. Questo fenomeno è parallelo alla decrescente rilevanza delle attività manifatturiere, anche se è palese che la produzione materiale di beni sia il fondamento di qualsiasi economia. Tuttavia, l’economia americana dipende sempre più radicalmente dai servizi, che è la principale fonte di ricchezza, visto quanti posti di lavoro riesce a generare. Mentre nel 1900 il 30% della popolazione americana era occupata nei servizi ed il 42% nell’agricoltura, oggi le percentuali sono 80% e 3. I posti di lavoro nel settore dei servizi incorporano l’intera crescita dell’occupazione netta fino al 2005. Ginzberg e Vojta fanno notare che i lavoratori che forniscono servizi, se incorporati in imprese la cui attività principale è quella della produzione (es.: IBM), vengono considerati come lavoratori dell’industria manifatturiera e che, quindi, sono stimati in difetto. Riassumendo:

• modifica configurazione della forza lavoro
• il capitale umano ha sostituito quello fisico come fonte maggiore di investimento
• la ricchezza di una nazione dipende dalla abilità e conoscenza dei suoi cittadini (Adam Smith)

I servizi nell’impresa
Recentemente la domanda di marketing dei servizi è cresciuta molto, con il crescere della concorrenza, che un tempo non esisteva quasi, visto che la domanda superava l’offerta. I consumatori sono sempre più esperti ed esigenti e questo ha indotto una maggiore qualità dei servizi stessi. L’elemento distintivo non è più il prodotto (ed il suo sviluppo), bensì il servizio offerto ad esso relativo: questo è il c.d. principio de “l’imperativo del servizio” di Henkoff. La società di assicurazione Progressive Corp, per es., ha aumentato annualmente del 20% i profitti grazie al servizio di risposta 24H/24H. I servizi non portano, quindi, soltanto ricchezza, ma anche un vantaggio competitivo. Anche per le imprese che producono beni materiali, il servizio clienti è un male necessario: ha lo scopo di riparare i prodotti difettosi.
Se il servizio diventa una fonte di differenziazione, aumenta l’importanza del reparto servizi: è possibile aumentare il prezzo dei prodotti garantendo un servizio migliore. Ad un certo punto, il valore aggiunto del servizio finisce per prevalere su quello del bene stesso. Con l’offerta di servizi sui prodotti della concorrenza si arriva alla separazione definitiva tra produzione e servizio puro. I servizi rappresentano un sistema per superare la saturazione del mercato.
Cos’è un servizio?
È difficile definire un bene materiale puro o un servizio puro: bisogna capire se il cliente trae beneficio esclusivamente da uno o dall’altro. In realtà ci si colloca quasi sempre in posizioni intermedie. Ai 2 ambiti corrispondono problemi di marketing differenti. James Schorr (“Procter & Gamble” e “Holiday Inn”) sostiene che “un prodotto è qualcosa che il cliente può portare via con sé, per consumarlo o utilizzarlo. Se non si può portare altrove allora è un servizio”.
Ma in un servizio in cui si garantisce la consegna di una pizza entro 30 minuti (“Domino’s Pizza”), in realtà si sta offrendo un misto di beni e servizi. Riassumendo: “un servizio è tale nella misura in cui un beneficio prodotto per il cliente dipende da un’attività di servizio piuttosto che da un bene materiale”. Il servizio è puro, dunque, quando non c’è nessuna componente fisica nella prestazione ricevuta.
Le classificazioni dei servizi
Quelle che sono state elaborate nel corso del tempo sono molto imprecise; si concentrano su poli opposti: servizi basati sull’apporto umano/di attrezzature, sui servizi individuali/collettivi, a scopo di lucro/non, per famiglie/imprese, trasporti/assicurazioni. Esse si basano solo su aspetti operativi e non tengono conto dei problemi di marketing. Lovelock sostiene che le classificazioni siano utili solo se permettono di ottenere indicazioni strategiche su caratteristiche comuni tra certi servizi. “I servizi dovrebbero essere considerati per i fattori che li accomunano, non per quelli che li differenziano” per scorgerne i principi guida, dice Lovelock, ed indica un gruppo di domande da porsi:

• Qual è la natura del servizio?
• Qual è il rapporto con la clientela?
• In che misura è possibile la personalizzazione?
• Qual è la natura di domanda ed offerta?
• Come viene erogato il servizio?

NB: Zeithaml, Parasuraman e Berry sintetizzano così le 4 caratteristiche comuni ai servizi (ricorda dagli appunti di marketing):

• intangibilità (es.: progettazione casa; quel che conta è cosa ha in testa l’ingegnere, ma se mi riceve in un sottoscala mi dà l’idea che non sia molto professionale)
• deperibilità (il servizio viene prodotto ed erogato nel momento in cui viene richiesto, quindi non può essere immagazzinato: c’è un problema di gestione delle fluttuazioni della domanda; nel determinare la capacità produttiva bisogna tener conto del trade off tra il desiderio di soddisfare il cliente e l’aggravio dei costi)
• inseparabilità tra produzione e fruizione (l’acquirente entra in contatto con il personale di vendita, che è lo stesso che produce anche il servizio; nel caso dei prodotti è facile da intuire: ad es., un promotore finanziario capace e simpatico, avrà un’interazione più piacevole)
• eterogeneità (nell’ambito della stessa azienda il servizio erogato può generare diversa soddisfazione a seconda del dipendente; come azienda di servizi bisogna essere in grado di garantire una qualità standard di servizio)

Il modello base

Esso consiste nel determinare il modo in cui i benefici offerti vengono integrati nella mente del consumatore. Ciò trascende da ogni distinzione tra beni e servizi. Il consumatore acquista un’esperienza tramite questa serie di benefici, creata appositamente per lui, che è estremamente diversa da quella relativa ai beni. Nel caso dei servizi, le parti che compongono l’insieme di benefici possono provenire allo stesso tempo da varie fonti: il modello del servuction system illustra questo principio.

 

I servizi non possono essere conservati
Il carattere della deperibilità consiste nell’impossibilità di immagazzinare i servizi. Questo crea grandi difficoltà per il marketing. Per esempio, se tutti i passeggeri decidessero di viaggiare il pomeriggio, il volo del mattino sarebbe vuoto e quello pomeridiano sarebbe strapieno, ma tale decisione è parte del processo decisionale del singolo passeggero.
La produzione ed il consumo dei beni possono essere separati nel tempo e nello spazio. Ciò non vale per i servizi.
L’inesistenza di scorte:

• rende difficile il controllo della qualità nelle imprese di servizio
• non permette la separazione tra produzione e funzione di marketing
• non permette analisi sul prodotto

I servizi sono influenzati dal fattore tempo
Poiché i tempi del consumo del servizio dipendono dal consumatore, l’impresa di servizio non potrà pianificare i propri orari. Nelle “ore di punta”, far aumentare ulteriormente la domanda è più uno svantaggio che un vantaggio, poiché si crea tensione su personale e risorse e l’esperienza viene rovinata dal sovraffollamento. Il marketing dovrà spostare la domanda nelle ore morte.
I servizi sono influenzati dal fattore spazio
Poiché è il cliente a decidere il luogo dell’esperienza, l’impresa erogatrice dovrà assicurarsi che la sua struttura operativa sia abbastanza ampia da coprire le aree nelle quali è probabile che vengano richiesti i suoi servizi.
L’enorme stabilimento deve essere suddiviso in quelli che Levitt chiama “stabilimenti sul campo”, sino ad arrivare al tecnico con il proprio carro-attrezzi.
I consumatori fanno parte del sistema produttivo (stiamo per analizzare i sottopunti singolarmente)
La loro partecipazione può essere attiva o passiva e comporta le seguenti ripercussioni sul marketing dei servizi:

• se viene modificato il sistema di erogazione bisogna modificare anche il comportamento del consumatore
• se viene modificato il concetto di servizio bisogna modificare anche il sistema di erogazione
• chiunque/qualunque cosa entri in contatto con il consumatore presta il servizio

Le modifiche al sistema di erogazione richiedono modifiche nel comportamento del consumatore
Le modifiche alla parte visibile influenzeranno immediatamente e direttamente il processo decisionale e d’acquisto.
Un esempio: i distributori di benzina self-service. Nonostante i P più bassi, molti continuano a preferire la comodità del servizio.
Altro esempio, più di successo, è quello dei bancomat, che hanno sostituito il personale allo sportello, evitando le code (cosa molto apprezzata).
Lo script è il comportamento campione che guida l’esperienza del consumatore, che adotta copioni differenti per servizi differenti. Non è detto, però, che un gruppo di persone che utilizza lo stesso servizio utilizzi anche lo stesso script.
I cambiamenti nel concetto di servizio implicano cambiamenti nel sistema di erogazione
Se un’impresa desidera cambiare la confezione del prodotto, probabilmente dovrà modificare molte componenti invisibili al consumatore, che percepirà soltanto la modifica visibile (il package).
Un cambiamento del concetto di servizio può portare nuova clientela o allontanarla, oppure allontanarne una parte per posizionarsi su altri o nuovi segmenti di mercato (esempio: trattoria→ristorante; barbiere→hair stylist). L’innovazione comporta notevoli cambiamenti anche nello script del consumatore e ciò determina la necessità di modifiche nel personale di contatto. Bisogna cercare un equilibrio tra efficienza operativa ed efficacia di marketing. I cambiamenti strategici effettuati per incrementare l’efficienza del sistema operativo spesso possono ridurre la qualità del prodotto. La difficoltà sta proprio nel riuscire a migliorare l’efficienza e l’esperienza del consumatore insieme (eco scala≠personaliz)
Ogni persona o cosa che entra in contatto con il consumatore presta un servizio (mkt interno)
Molte imprese sottovalutano l’importanza dei punti di contatto con la clientela (es.: centralinisti). Per valutare l’ampiezza e il livello di contatto tra cliente e impresa è necessario capire a fondo il processo tramite il quale l’organizzazione presta il servizio al cliente, mediante l’utilizzo di diagrammi di flusso, per colmare le lacune. Il personale di contatto collega il consumatore con l’impresa.
I dipendenti a contatto con il pubblico sono il prodotto
I dipendenti a contatto con il pubblico sono soggetti ad emozioni e sentimenti non controllabili, ma incidono positivamente o negativamente sull’esperienza del consumatore. La maggior parte dei reclami si riferisce proprio al personale, che spesso è addestrato soltanto ad utilizzare gli strumenti tecnologici e risponde in maniera meccanica, poco coinvolgente. Il personale dovrebbe, quindi, essere coinvolto nell’elaborazione delle politiche che lo riguardano.
La qualità del servizio non si può controllare come le merci
Il servizio avviene in tempo reale, quando i consumatori sono già coinvolti: non si possono inserire controlli prima che il servizio raggiunga il cliente, come per i beni, per i quali è possibile isolare e correggere l’errore nel corso del tempo. Questa è una differenza fondamentale. A volte, la causa dei problemi è il consumatore stesso, o un altro consumatore presente al processo di erogazione. Per definizione, quindi, è quasi impossibile mantenere la qualità totale, perché molti errori sono eventi unici. Il service recovery tenta, appunto, di recuperare la situazione abilmente portando al vantaggio competitivo. Sarà necessario eliminare gli errori alla radice, comprendendo i comportamenti del consumatore.
Marketing come funzione organizzativa
Le relazioni che il marketing deve mantenere tra parte visibile e invisibile, personale, pubblico, consumatori e ambiente devono essere molto più strette rispetto alle imprese che producono beni materiali. L’idea che il marketing sia responsabile solo di regolare la vendita non è applicabile alle imprese di servizi (Gronroos, 4P + 3P).
Introduzione ai servizi
I servizi sono atti, processi e performance. Essi includono tutte le attività economiche il cui output non è un prodotto fisico o un manufatto, bensì viene generalmente consumato nel momento stesso in cui viene prodotto e fornisce del valore aggiunto in forme che risultano sostanzialmente intangibili al primo acquirente (il secondo acquirente è colui che acquista il servizio, invece, in una forma tangibile, dopo che il primo acquirente l’ha trasformato in prodotto). Settori nei servizi:

• trasporti e servizi di pubblica utilità: trasporti, comunicazioni, elettricità, gas e pulizia
• commercio all’ingrosso
• commercio al dettaglio
• finanza, assicurazioni e immobili
• altri servizi
• pubblica amministrazione centrale e locale

Servizio al cliente
I servizi abbracciano un’ampia gamma di settori e possono venire offerti anche da aziende produttive e tecnologiche.
Il servizio al cliente è quello a supporto dei prodotti principali dell’azienda (assistenza, ordini, fatturazione, prenotazioni etc.). Può avvenire on site, oppure via internet/telefono. Il servizio al cliente non comporta addebiti.
Spettro della tangibilità
I prodotti sono tendenzialmente più tangibili dei servizi. I servizi ed i beni si influenzano a vicenda, sapendo che ci sono pochissimi servizi/prodotti puri. I beni intangibili non si producono solo nel settore dei servizi, ma anche in aziende eminentemente industriali (Boeing, Ford etc.).
Il marketing dei servizi
È cresciuto esponenzialmente in risposta all’espansione del mercato, all’occupazione nel settore e al fatto che sono oggi un mercato che costituisce la forza predominante in tutti i paesi industrializzati. Alla base dell’aumento stanno le richieste dei clienti e l’accresciuta concorrenza.
Il servizio come imperativo di business nella produzione e nell’Information Technology
Oltre ai soliti settori impegnati nei servizi, quali quello bancario e d’assistenza, anche nei settori tecnologici sta nascendo l’esigenza di fornire un servizio di qualità per generare un vantaggio economico su scala mondiale (IBM).
Le esigenze dei settori deregolamentati e dei servizi professionali
In molti Paesi i settori del trasporto, il credito, le telecomunicazioni, i liberi professionisti etc. hanno visto minori imposizioni normative e minori controlli da parte dei Governi. Questo ha accresciuto la concorrenza quindi accelerato l’esigenza di marketing.
Le nuove tecnologie generano il bisogno di nuovi servizi
Fax, televisione, computer, posta vocale, telefono, Internet hanno giocato un ruolo fondamentale nell’educare i clienti sul concetto del servizio e nell’insegnare loro ad utilizzarlo. La tecnologia ha sempre generato, tuttavia, nella storia, una grande resistenza iniziale all’innovazione da parte dei consumatori. Educare i clienti all’uso delle nuove tecnologie e comunicare loro i benefici che possono trarne è la sfida costante per chi opera nel marketing dei servizi. Gli esperti nel campo del marketing dei beni materiali hanno scoperto che le loro esperienze non erano trasferibili direttamente al marketing dei servizi.
Differenze tra marketing dei beni e dei servizi

BENI	SERVIZI	IMPLICAZIONI DI MARKETING
Tangibili	Intangibili	I servizi non si possono immagazzinare I servizi non si possono brevettare Non si possono esibire né comunicare subito Il pricing è difficile
Standardizzati	Eterogenei (l’eterogeneità nasce dall’integrazione tra collaboratori e clienti)	Il personale condiziona la soddisfazione La qualità è difficilmente controllabile Difficoltà di pianificare
La produzione è separata dal consumo	La produzione e il consumo sono simultanei	I clienti vi partecipano e la condizionano I clienti si condizionano a vicenda I dipendenti incidono sulla qualità La decentralizzazione è essenziale La produzione di massa è difficile
Non deperibili	Deperibili (no scorte di magazzino)	Difficoltà di sincronizzazione tra D e O I servizi non si possono restituire o rivendere

Il marketing dei servizi

 Sia per i beni sia per i servizi, l’uomo di marketing deve sviluppare una strategia inquadrata sulle 4 variabili di marketing mix (le 4 P, da Camillo sono PASTA PENNE PANNA PROSCIUTTO):

• Product
• Price
• Place (sistema di distribuzione)
• Promotion

Dato che i servizi posseggono alcune caratteristiche distintive, la scelta delle linee gestionali del marketing mix può porre dei problemi più complessi di quelli del marketing dei beni.
L’American Marketing Association (AMA) ha definito i servizi nel seguente modo:

• Servizio come prodotto: sono totalmente immateriali, quindi vengono scambiati direttamente tra produttore e consumatore finale e sono immediatamente deperibili. Non sono rappresentati da un diritto o trasferimento di proprietà. Per distinguere il servizio dal prodotto, come anticipato, è sufficiente coglierne la parte prevalente.
• Servizi: sono legati alla vendita di altri prodotti o servizi. Possono essere pre o post vendita.

1a definizione: i “servizi quasi puri” comprendono le assicurazioni, i servizi bancari, gli svaghi e divertimenti, i trasporti, le telecomunicazioni, gli alberghi etc.
2a definizione: imballaggio, finanziamenti, garanzie etc. esistono solo in quanto strettamente legati ad altri prodotti o servizi. Il venditore del prodotto è contemporaneamente il fornitore del servizio.
La realtà mostra che esiste un continuum beni-servizi: molti acquisti incorporano prodotti tangibili e servizi intangibili.
10 differenze fondamentali:

BENI

SERVIZI

il cliente possiede un oggetto l’obiettivo della produzione di un bene è l’uniformità: tutti i prodotti dello stesso tipo sono uguali un prodotto può essere immagazzinato; un campione può essere inviato in anticipo al cliente affinché lo provi il cliente è un utilizzatore finale: non partecipa al processo produttivo si può effettuare un controllo di qualità confrontando il prodotto con le specifiche tecniche del suo progetto se non è stato fabbricato correttamente, un prodotto può essere eliminato dalla linea o “richiamato” per modifiche l’impegno del personale dell’area produzione è importante il cliente può determinare il livello qualitativo di un prodotto comparandolo con quello dei concorrenti vi è scarsa collaborazione fra venditore e acquirente 10. il cliente ha a propria disposizione più marche e qualità

1. il cliente possiede un ricordo. L’esperienza non può essere venduta a terzi 2. l’obiettivo di un servizio è l’unicità; ogni cliente è speciale 3. un servizio viene realizzato al momento. Non può essere immagazzinato né conservato 4. il cliente partecipa alla produzione del servizio 5. il cliente effettua il controllo di qualità confrontando le proprie aspettative con l’esperienza 6. se la fornitura del servizio non è corretta, scuse e indennizzi sono il solo modo per riparare 7. l’impegno del personale (front-office) è importante 8. il cliente può determinare il livello qualitativo durante tutta la fruizione del servizio 9. vi è un alto livello di collaborazione fra il venditore e l’acquirente 10. il cliente ha meno scelta (tra marche)

Caratteristiche dei servizi

• intangibilità: è la principale differenza con i beni e il principale problema, cioè non poter far leva sui 5 sensi.

Si rende necessario l’utilizzo di canali diretti, allo scopo di spiegare al cliente l’idea del servizio:

• sottolineare gli aspetti materiali
• sottolineare i benefici derivanti dalla fruizione del servizio
• inseparabilità: la prestazione non può essere separata dalla persona del venditore. Produzione e consumo sono contemporanei. Bisogna rendere accessibile la fruizione nel momento e nel luogo stabilito dal cliente. Molti servizi sono fatti “su misura”, non secondo le logiche della produzione di massa. È importante che i dipendenti abbiano la fiducia dell’impresa e libertà di azione per rappresentarla al meglio.
• La qualità del servizio non può essere standardizzata (superabile a volte con la tecnologia)
• L’utilizzo di supporti materiali come segni tangibili può aiutare a superare il problema (es.: carta della polizza assicurativa)
• deperibilità: il mercato dei servizi fluttua a seconda di stagione/giorno/ora e c’è l’impossibilità del magazzino.
• instabilità della domanda: è necessario trovare un metodo che permetta all’azienda di far fronte alla domanda nei periodi di punta e trovare uno sbocco all’offerta nei periodi di fiacca. La soluzione può essere una corretta “strategia di prezzo”/off-peak pricing (es.: tariffe, alta e bassa stagione etc.) oppure l’utilizzo di una tecnologia automatizzata che consenta di eliminare le attese (es.: centralino per eliminare le telefonate a vuoto).
• forte differenziazione dei sistemi di marketing: benché nel marketing dei servizi non sussistano sempre sistemi già affermati, l’operatore gode comunque del beneficio di poter trarre utili indicazioni dall’esame di sistemi usati per prodotti analoghi. Vi è scarsa somiglianza, però, tra i vari sistemi di marketing dei servizi: il marketing dei servizi bancari è ben diverso da quello delle telecomunicazioni o dei servizi informatici. La creatività è fondamentale per questo: si possono organizzare i turni in maniera più efficiente, per permettere il lavoro anche nei giorni festivi, oppure condividere gli sforzi mediante accordi con altre società (es.: autotrasporti + ferrovie).
• relazioni con il cliente: nei servizi, l’impresa/il medico/il professore/il broker/etc. si rivolgono a clienti ben identificati. Essi si fidano dei suggerimenti e perciò tali relazioni tendono ad essere durature. 2 Difficoltà sono:
• La paura del cliente: può fidarsi poco
• Scarsa soddisfazione del cliente: le ottime prestazioni possono anche essere offuscate da un carattere brusco o scortese.

5 circostanze che rendono l’uso dell’assicurazione di garanzie un efficace strumento di marketing per i servizi:

• Prezzi elevati: le consulenze hanno spesso parcelle elevate, assicurando un indennizzo in caso di insuccesso si riduce il rischio percepito.
• Le conseguenze negative dei problemi irrisolti: maggiori sono i danni possibili maggiore è la necessità di assicurarsi
• I servizi sono altamente personalizzati: la garanzia è sintomo di affidabilità
• L’identificazione del brand non viene facilmente conseguita attraverso mezzo convenzionali: garanzia come caratteristica distintiva dalla concorrenza
• Il tasso di resistenza è elevato: la garanzia permette di superarlo e concludere più agevolmente l’affare.

La qualità dei servizi
È valutata soggettivamente in base alle attese del cliente. I problemi scaturiscono dalle seguenti differenze (GAP):

Aspettative del consumatore	Percezione della dirigenza delle aspettative
Percezione della dirigenza delle aspettative	Specifiche qualitative del servizio offerto
Specifiche qualitative del servizio offerto	Effettiva qualità del servizio
Servizio effettivamente fornito	Promesse comunicate

Oppure: Aspettative → Percezione della dirigenza → specifiche qualitative → effettiva qualità → Promesse
I manager possono non accorgersi delle esigenze dei clienti, devono quindi tenere conto di:

• Elementi tangibili: ad esempio, la pulizia di un albergo
• Affidabilità: invio periodico, da parte di una banca, di estratti conti privi di errori
• Prontezza della risposta (e disponibilità) da parte degli impiegati
• Sicurezza: la competenza, l’onestà e la buona reputazione ispirano fiducia nel consumatore
• Immedesimazione: comprendere i bisogni del cliente

La Customer Satisfaction consiste nel:

• comprendere le aspettative del consumatore
• soddisfarle
• Fidelizzare il cliente

Gli studi condotti sul CSM (M=management) di imprese leader hanno rilevate le seguenti caratteristiche comuni:

• Responsabilizzazione del personale
• Il top management sostiene il programma di CSM
• Svolge inchieste sulla soddisfazione qualitativa e quantitativa
• La valutazione include i dati della concorrenza
• I dati ottenuti vengono diffusi a tutto il personale, ma non necessariamente alla clientela
• La ricerca viene svolta continuativamente
• La soddisfazione del cliente fa parte delle priorità strategiche
• Forte impegno del personale per migliorare la qualità del servizio

Il marketing interno
Il personale direttamente a contatto con il pubblico (front-line) deve essere cortese ed istruito ad esserlo, altrimenti la clientela tenderà ad associare al cattivo comportamento del singolo l’immagine dell’intera azienda. Questo necessita di:

• Accurato processo di selezione del personale a contatto con il pubblico
• Il personale deve avere uno scopo concreto e ben specificato (“gli devi dire bene come e cosa fare”)
• I manager devono fungere da esempio
• Efficace processo operativo: addestramento, sostegni ed incentivi per fornire al personale la buona volontà
• Massimo impegno nell’insegnare al personale l’atteggiamento corretto per le svariate situazioni

Giungiamo a questa definizione: il marketing interno è “il processo continuativo (è importante che sia tale) attraverso il quale i manager incoraggiano, stimolano e sostengono attivamente la dedizione dei dipendenti all’impresa, ai suoi beni e servizi e ai clienti serviti”.
Superare le difficoltà nel marketing dei servizi
La commercializzazione dei servizi, in effetti, offre più possibilità all’immaginazione e all’innovazione creativa.
Le motivazioni della carenza di innovazione nel marketing dei servizi sono fondamentalmente 4:

• Limitato orientamento al marketing: molte aziende si sono affidate quasi esclusivamente alla crescita della popolazione per incrementare le vendite. Bisogna cambiare per adattarsi ai cambiamenti della composizione della popolazione, non soltanto alla sua quantità. L’adozione di nuovi canali di distribuzione apre le porte ai nuovi mercati. La reattività ai cambiamenti ed alle innovazioni normative (es.: deregulation delle compagnie telefoniche) implica orientamento al marketing.
• Concorrenza limitata (in passato): esempi sono i monopoli di Stato sulle ferrovie e le compagnie telefoniche. Due sono i fattori essenziali che hanno modificato recentemente questa tendenza:
• Deregolamentazione
• La concorrenza internazionale
• Mancanza di creatività nella gestione: in America le società ferroviarie hanno introdotto novità di successo come le sistemazioni più lussuose o il trasporto intermodale treno-autocarro e dei container, cosa non avvenuta in Italia.
• L’inesistenza del fattore obsolescenza: i servizi non invecchiano, quindi non hanno la tendenza ad innovarsi, sino a quando non sopraggiunge una nuova tecnologia.

La sfida dei servizi: The service challenge

• Sviluppare continuamente dei nuovi servizi, sempre più adatti a soddisfare le esigenze dei clienti
• Migliorare la qualità e la varietà dei servizi esistenti
• Fornire e distribuire i servizi nella maniera più funzionale per il cliente

Il settore bancario
È quello che esemplifica meglio i cambiamenti di marketing e l’introduzione del “marketing concept”: “compra o verrai comprato” è l’idea che sta dando luogo alle più grandi fusioni tra banche della storia. Le innovazioni tecnologiche per competere sono innumerevoli (home banking etc.) e sono sorrette dal fatto che le grandi banche hanno possibilità di investimento ampie e che le innovazioni permettono abbondanti risparmi.
10 insegnamenti per un buon marketing dei servizi

• i clienti non comprano servizi, ma soluzioni ai propri problemi
• i clienti modificano i comportamenti: se è questione di vita o di morte; se viene data loro una ragione per cambiare
• il contributo apportati dai dipendenti è lasciato alla discrezione dei dipendenti stessi
• la leadership si applica fuori dalle mura degli uffici
• fornire un servizio di qualità significa non dover mai dire: “non è di mia competenza”
• quel che provano i dipendenti è quel che provano i clienti
• non bisogna far ripetere al cliente una domanda
• se create nei clienti aspettative negative, le confermerete sempre
• la fornitura di un servizio di qualità non dipende dal cliente
• evitate di competere con imprese dominanti

Le assicurazioni
È un altro settore esploso con una gran quantità di offerte di nuovi prodotti e nuovi servizi: offre non solo polizze, ma anche un’ampia gamma di servizi finanziari (prestiti, fondi comuni, ricorda da Economia degli intermediari finanziari).
I viaggi
Quello dei viaggi è un settore sempre stato all’avanguardia e sempre aggiornato con le nuove tecnologie (si pensi che tutte le compagnie aeree hanno un sito internet). Grazie ai computer si può elaborare una corretta politica di discriminazione dei prezzi. Nonostante ciò, dal ’90 al 2000, l’aviazione ha assistito ad una crisi pesante non priva di clamorosi fallimenti. Un’eccezione è stata la Southwest Airline e Virgin, che hanno indotto le altre compagnie a convincersi che si può essere redditizi anche su brevi distanze ed a prezzi contenuti. Ma il vero segreto del successo della S.A. risiede nel coinvolgimento del personale, dovuto ad un ottimo marketing interno.
Le implicazioni per chi gestisce il marketing dei servizi
Molte attività di servizi sono state criticate per l’eccessiva dipendenza da un solo fattore di marketing mix: la pubblicità. Non si deve sottovalutare la leva della distribuzione, per esempio. La segmentazione dei prodotti in base al mercato permette di praticare un marketing più mirato.
Come viene percepita la qualità totale del servizio?
Berry ha condotto alcuni studi sui fattori che influiscono la percezione totale della qualità:

• Affidabilità: coerenza tra prestazione e fiducia
• Capacità di risposta: si riferisce alla volontà o alla prontezza degli impiegati nel fornire il servizio
• Competenza: possesso delle cognizioni e dei requisiti necessari
• Accessibilità: apertura e facilità di contatto
• Cortesia: educazione, rispetto, considerazione e atteggiamento amichevole da parte del personale che entra in contatto con i clienti
• Comunicazione: tenere informati i clienti in un linguaggio a loro comprensibile e ascoltarli
• Credibilità: implica attendibilità, fiducia, onestà e garanzia che terrà conto degli interessi del cliente
• Sicurezza: è mancanza di pericolo, di rischio o di dubbio
• Capire/conoscere il cliente: sforzarsi a capire le necessità
• Aspetti tangibili: presenza fisica del servizio

Anche la British Airways ha cercato di capire cosa i passeggeri consideravano più importante:

• Cura e sollecitudine: il cliente percepisce che la compagnia, gli impiegati e i sistemi operativi sono dedicati alla soluzione dei suoi problemi
• Spontaneità: gli impiegati dimostrano buona volontà e prontezza nei rivolgersi ai clienti; pensare con la propria testa e non seguire le istruzioni
• Soluzione dei problemi: gli impiegati sanno compiere il loro dovere e si comportano in base agli standard
• Ricupero, se qualcosa non va, o succede qualcosa di inaspettato, esiste qualcuno preparato a un impiego specifico per gestire la situazione.

Lindqvist ha studiato la qualità percepita dai passeggeri dei servizi di trasporto per mare. I suoi risultati comprendono la dimensione del prezzo e quella della pubblicità (o della comunicazione di mercato). Tuttavia la percezione del prezzo e delle campagne pubblicitarie non sembra essere una chiara determinante della qualità. Gli effetti del prezzo e della pubblicità sono soprattutto di natura indiretta.
La percezione del controllo
Se i clienti perdono il controllo della situazione di acquisto e di consumo (folla eccessiva, tempi di attesa lunghi), incominceranno a sentirsi a disagio. Bisogna osservare il nesso tra la percezione di controllo percepito e la capacità di rimediare al disservizio come fattore determinante della qualità. Se si verifica una situazione imprevista i clienti perdono il controllo della situazione, e gli effetti negativi della sensazione di una mancanza di controllo si fanno sentire. Se gli impiegati dimostrano comprensione e tengono informati i clienti ci sarà un recupero della situazione. Rimediare al disservizio significa molto di più che informare i clienti di un potenziale inconveniente e dovrebbe comprendere il tentativo di trovare una situazione nuova ed accettabile. Fare in modo che i clienti abbiano il controllo della situazione può essere un buon metodo per superare una situazione potenzialmente pericolosa.
I sei criteri per una buona qualità percepita del servizio

1. Professionalità e competenza: i clienti realizzano che il fornitore del servizio, il personale, i sistemi operativi e le risorse fisiche hanno le conoscenze e le competenze richieste per risolvere i loro problemi in maniera professionale (criterio legato al risultato)
2. Atteggiamento e comportamento: i clienti sentono che il personale di contatto è interessato a loro e a risolvere i loro problemi in un modo amichevole e spontaneo (cortesia, spontaneità).
3. Accessibilità e flessibilità: i clienti sentono che il fornitore del servizio, la sua localizzazione, il personale e i sistemi operativi sono progettati e operano in modo che non sia difficile avere accesso al servizio e che si possa addestrare alle richieste e ai desideri del cliente in modo flessibile (criterio legato al processo).
4. Affidabilità e fiducia: i clienti sanno che dovunque avvenga o sia stato concordato il servizio, possono contare sul fornitore, sul personale e sui sistemi, perché soddisfino le promesse fatte e che la prestazione si prefigge sempre di salvaguardare i loro interessi (criterio legato al processo)
5. Capacità di rimediare: i clienti sono coscienti del fatto che qualora qualcosa andasse storto o succedesse qualcosa all’improvviso, il fornitore intraprenderebbe sull’istante i passi opportuni perché essi riabbiano quanto prima il controllo della situazione (criterio legato al processo).
6. Reputazione e credibilità: i clienti sono convinti del fatto che ci si possa fidare dell’opera del fornitore e danno il corretto valore monetario al servizio, in quanto significa buona prestazione e valori che possono essere condivisi dai clienti e dal fornitore del servizio (criterio legato all’immagine).

Conoscenza e complessità: i presupposti della svolta cognitiva in economia

1. Moltiplicazione, condivisione e apprezzamento: i 3 drivers della produzione di valore attraverso conoscenze

Il mondo reale è dominato da fenomeni moltiplicativi e de-moltiplicativi che rendono possibili rapidissimi processi di ricerca (new economy).
La conoscenza è una risorsa che può essere condivisa con altri senza perdere la possibilità di utilizzarla a proprio vantaggio.
La conoscenza genera valore in funzione di un processo creativo di interpretazione che assegna alle esperienze un apprezzamento. Nell’economia basata sulle cose, l’apprezzamento dei beni dipende da significati che possono portare a valutazioni di vera e propria affezione, o se le cose vanno male al completo disinteresse.

2. Tra teoria e senso comune: un gap da sanare. Il senso comune avendo in mente l’economia dei beni materiali, vede la produzione come un processo di trasformazione fisica che, partendo dalla materia prima, porta al prodotto finito: questo riduce di molto i fattori espressi prima.
3. Trasformazione materiale e immateriale: due modi diversi di vedere la produzione di valore economico.

Nella trasformazione materiale domina il principio della conservazione dell’energia (niente si crea e niente si distrugge). Anche per quanto riguarda il consumo i beni sono diversi poiché quello materiale si consuma con l’uso. L’apprezzamento di un bene materiale è infatti vincolato al consumo del bene stesso. Moltiplicazione, apprezzamento e condivisione esistono nelle cose, e fanno parte del modo con cui l’economia reale dei nostri giorni produce valore e vantaggi competitivi.

4. Alle nostre spalle: una storia di sorprese e inseguimenti: una spiegazione soddisfacente dei modi con cui, oggi, si producono valore e vantaggi competitivi passa per una rappresentazione della conoscenza come:
1. Risorsa rinnovabile: riutilizzata più volte, in funzione di processi più o meno estesi, più o meno organizzati di propagazione;
2. Risorsa condivisibile: molti operatori della stessa filiera cognitiva possono utilizzarla in comune;
3. Risorsa riflessiva: viene apprezzata non soltanto per il suo valore strumentale ma anche per le sue capacità di creare identità, legami e significati, cioè lega gli individui.
5. Moltiplicazione delle conoscenze e del loro valore : La proprietà principale che la conoscenza ha dal punto di vista economico è la moltiplicabilità (una stessa base di conoscenza può essere utilizzata più volte, visto che non si consuma con l’uso). Per questo è netta la distinzione tra “fabbrica materiale” e “fabbrica immateriale”.
6. Condivisione regolata delle conoscenze: per i beni materiali la condivisione è ostacolata dal fatto che i diversi usi dello stesso bene sono rivali, ossia concorrenti, nel senso che l’uno esclude l’altro (ha un costo opportunità molto alto). Teorema di insostenibilità (Arrow): in un mercato perfetto la conoscenza ha un prezzo nullo o quasi, comunque un prezzo che non remunera gli investimenti fatti per produrla e renderla disponibile agli utilizzatori. Perché il processo di produzione/propagazione/uso della conoscenza sia sostenibile nel corso del tempo, bisogna che la regolazione della condivisione non avvenga attraverso il libero mercato, ma attraverso l’investimento:
1. Pubblico: viene messa a disposizione gratuitamente
2. Privato: secondo la condivisione regolata (in modo da ottenere un prezzo di scambio remunerativo tra i diversi operatori della filiera. Può essere organizzata in modi funzionalmente equivalenti:

• Impegni personali : limitano i possibili comportamenti opportunistici (fiducia, rapporto di reciprocità).
• Contratti formali: regolano il comportamento degli utilizzatori (franchising)
• Diritti giuridicamente garantiti (brevetti e marchi)
• Situazioni di fatto : segretezza.

7. Come condividere l’indivisibile: la condivisione della conoscenza si realizza attraverso:
1. Propagazione: era in possesso di un solo soggetto e viene trasferita ad altri
2. Specializzazione/integrazione: quando gli operatori scelgono di specializzare le proprie competenze in campi diversi, si devono utilizzare conoscenze specializzate che sono in possesso di differenti operatori e che devono essere integrati nella filiera (produzione congiunta).

La conoscenza viene valicata, riprodotta, trasferita, integrata grazie all’azione di metodi cognitivi (metodi e strumenti) e di conoscenze pregresse che ognuno riceve
Il prodotto generato complessivamente dall’uso di una conoscenza specifica è il risultato di una filiera numerosa e varia di operatori, che si prolunga nel tempo e nello spazio

I clienti non comprano prodotti o servizi, comprano risultati,

Riassumendo quanto sinora espresso in uno schema avremo:

Profitto e crescita	Fedeltà del cliente
Fedeltà del cliente	Soddisfazione del cliente
Soddisfazione del cliente	Valore del servizio
Valore del servizio	Produttività del personale
Produttività del personale	Fedeltà del personale
Fedeltà del personale	Soddisfazione del personale
Soddisfazione del personale	Qualità intrinseca del posto di lavoro

Ovvero: Profitto e crescita → Fedeltà del cliente → Soddisfazione del cliente → Valore del servizio → Produttività del personale  → Fedeltà del personale → Soddisfazione del personale → Qualità intrinseca del posto di lavoro.
Rapporti organici tra i diversi anelli della catena
Alcune organizzazioni stanno cominciando a misurare i rapporti intercorrenti tra i singoli anelli della catena del profitto nei servizi, ma quasi nessuna è riuscita a mettere in relazione i vari anelli in modo esaustivo, sono comunque state evidenziate relazioni tra:

• Fedeltà dei clienti e redditività dell’impresa
• Soddisfazione del personale e soddisfazione dei clienti: eccessivo utilizzo del turn-over nei dipendenti a contatto con i clienti faceva diminuire la soddisfazione di questi ultimi
• Soddisfazione del personale (lavoro in se stesso soddisfacente, addestramento, salario, imparzialità aumenti carriera) e capacità.

Connessioni forti e dirette tra:

• Soddisfazione dei clienti/percezione da parte del personale della propria capacità di servizio
• Soddisfazione sul lavoro/determinazione a conservare il posto di lavoro
• Soddisfazione dei clienti e soddisfazione del personale

Southwest airlines e american express a caccia di risultati
Esempi: Southwest Airlines è una compagnia aerea costantemente in attivo, i cui dirigenti hanno adottato quasi per istinto la catena del profitto nei servizi.
La seconda attività di american express (dopo le carte di credito) è quella di tour operetor. Dopo una ristrutturazione (reeingeneering), sono stati adottati metodi e comportamenti caratteristici della catena del profitto dei servizi.
Profitto e crescita sono legati alla fedeltà del cliente
Una ricerca condotta negli anni ’70 concluse che uno dei principali fattori di redditività era la quota di mercato (portò a molte fusioni negli anni ’80). La S.A., pur restando al settimo posto, aveva la redditività più elevata nel settore.
Questo, ed altri esempi, portarono Reichheld e Sasser a sostenere che, per le imprese di servizi, il fattore determinante è la fedeltà del cliente e non la quota di mercato. Dimostrarono inoltre che un aumento del 5% nella fedeltà poteva portare ad un aumento del profitto fino all’85%. La S.A. incentiva la fedeltà dei suoi clienti incoraggiando i propri dipendenti a non perdere mai di vista le esigenze dei clienti (ma non tramite una banca dati con le caratteristiche dei soggetti!!!).
La fedeltà del cliente è legata alla sua soddisfazione
Non sempre vi è correlazione diretta tra fedeltà del cliente e soddisfazione. Il servizio viaggi della A.E. ha cercato di individuare un rapporto diretto tra soddisfazione del cliente e redditività del servizio, individuando un rapporto tra celerità e precisione del servizio di biglietteria con l’utile sulle vendite.
La soddisfazione del cliente è legata al valore del servizio
I clienti pretendono risultati e qualità superiori a quello che devono spendere per ottenere il servizio. S.A. è a conoscenza di non poter offrire tutte le comodità della concorrenza, ma gli alti livelli di soddisfazione del cliente derivano dalla frequenza dei voli, dalla puntualità del servizio (< % di bagagli smarriti; senza sacrificare l’utile) e dalla cortesia del personale (es.: richiamare il cliente che ha telefonato). Sebbene tutti questi fattori non siano in grado di surrogare i risultati, sono comunque molto importanti.
Quando si parla di valore non ci si deve limitare ai risultati ed alla qualità del processo, ma bisogna tener conto del:
costo del servizio per l’utente = puro prezzo + costo di accesso (che è dato dalla difficoltà di acquisizione).
Il valore del servizio è legato alla produttività del personale
Nella S.A. i dipendenti svolgono lavori diversi in caso di necessità (sebbene 86% sindacalizzato), questo aumenta la capacità di utilizzo dell’aeroplano e riduce i tempi per le operazioni di scarico, aumentando la celerità con un numero minore di addetti, e conseguenti tariffe più basse.
La produttività del personale è legata alla fedeltà
La S.A. è una delle dieci aziende in cui si lavora meglio, in alcune delle sue sezioni il tasso di avvicendamento è inferiore al 5% l’anno. Questo permette al personale di conoscere i migliori clienti e di lavorare con una produttività più alta. L’azienda attribuisce importanza al tempo medio di permanenza nell’organizzazione dei dipendenti di front line e  questo permette di proporre tariffe inferiori.
La fedeltà del personale è legata alla sua soddisfazione
Alla S.A. oltre la metà dei dipendenti si trova al di fuori del posto di lavoro per svolgere attività di volontariato o di divertimento, il 6% è sposato tra di loro.
La soddisfazione del personale è legata alla qualità intrinseca del posto di lavoro
Si misura sui sentimenti del lavoratore nei confronti delle proprie mansioni, dei colleghi, dell’organizzazione nel suo complesso. Alla S.A. viene richiesto ai dipendenti di front line di sentire il parere di un supervisore solo in caso di incertezze che pregiudichino l’interesse del cliente, altrimenti devono agire di propria iniziativa. Tutti i dipendenti con oltre un anno di servizio diventano azionisti. La qualità intrinseca è caratterizzata dalla considerazione che hanno i dipendenti l’uno dell’altro nonché dal livello di collaborazione interno. Lo spirito di corpo viene alimentato per mezzo di una serie di iniziative sul lavoro che arrivano anche al festeggiamento dei singoli compleanni.
Implicazioni per il management della catena del profitto dei servizi
La catena del profitto nei servizi propone solo una traccia; per utilizzarla concretamente è necessario:

1. Individuazione e misurazione delle correlazioni fra gli anelli della catena delle unità operative: la fedeltà della clientela può essere misurata in termini di percentuale dei clienti che si servono dalla stessa organizzazione da un mese all’altro, secondo il ciclo di acquisizione di uno specifico bene, ma si può anche misurare in termini di quantità di acquisiti effettuati da ogni cliente nell’organizzazione. Le informazioni sulla fedeltà dei dipendenti sono di difficile definizione, licenziamenti volontari (le dimissioni esprimono la relativa appetibilità dei posti di lavoro offerti da concorrenti) e involontari (indicano carenze nel processo di reclutamento). È importante la costanza dei rilevamenti. La soddisfazione del personale si trova a mezzo di indagini direttamente sul personale.
2. Comunicazione dei risultati di tale auto-valutazione: cercando di far capire ai manager operativi l’importanza delle misurazioni di performance basate sull’osservazione continua e si distribuiscono a tutti i manager grafici sulle correlazioni della tabella.
3. Elaborazione di una pagella ponderata dei risultati così misurati: la misurazione delle performance solo sui risultati finanziari attribuisce troppa importanza a risultati prodotti dalle gestioni passate. Kaplan e Norton propongono la rilevazione di dati su: buon utilizzo delle risorse umane, l’innovazione e la soddisfazione o  fedeltà per i clienti. La catena rappresenta un esempio di pagella ponderata.
4. Progettazione di iniziative per aiutare i manager a migliorare la performance della catena: come una migliore gestione delle risorse umane, la ristrutturazione dei processi, forme di riorganizzazione, lo sviluppo di nuove tecnologie o l’adozione di nuove politiche. aiutare i manager a migliorare i risultati espressi da ogni dato con programmi di formazione
5. Istituzione di remunerazioni e riconoscimenti legati ai risultati ottenuti: in alcune organizzazioni sono i manager che decidono quando passare a questo sistema  di remunerazione
6. Ampia comunicazione dei risultati della catena a livello di unità operative: i risultati possono essere o meno comunicati a tutte le unità indistintamente, i sistemi più aperti si basano anche su metodo confronta e condividi
7. Attivo incoraggiamento allo scambio di informazioni sulle “best practices” interne: alcune aziende inseriscono nei loro bilanci costi molto alti per viaggi e comunicazioni allo scopo di incoraggiare i manager a comunicare tra loro.

(Altro argomento importante) Gestire secondo l’equazione del valore per il cliente
Valore = Risultati prodotti per il cliente + qualità del processo            = beneficio         = qualità
Prezzo per il cliente + costo di accesso del servizio            sacrificio             Prezzo
Risultati prodotti per il cliente
I clienti comprano risultati, non prodotti e servizi, il valore attribuito ai risultati varia naturalmente in funzione dell’importanza del servizio in quanto tale per il cliente.
Qualità del processo
Elementi che qualificano la qualità di fornitura di un servizio: affidabilità, efficienza, autorevolezza, empatia (capacità di immedesimazione), prova tangibile.
Il modo in cui il cliente percepisce la qualità del processo di erogazione del servizio dipende dal rapporto tra ciò che è stato effettivamente fornito e ciò che il cliente si aspettava, questo significa che:

• La qualità del servizio è relativa, non assoluta
• È determinata dal cliente
• Varia da un cliente ad un altro
• Può essere migliorata o adeguandosi alle attese del cliente o trovando il modo di controllarle.

I miglioramenti nella qualità del processo non possono sostituire i risultati.
Prezzo e costi di acquisizione
Anche la comodità ha il suo costo e per alcuni clienti ha un suo valore, il risultato dalla comodità varierà a seconda dei clienti. Il rapporto tra prezzo e costi di acquisizione è molto importante per  il fornitore. Il fornitore deve convincere il cliente che gli fornisce un servizio aggiuntivo.
Le condizioni della gestione in base all’equazione del valore per il cliente
Il valore del servizio può essere migliorato incrementando i risultati offerti o la qualità del processo, o entrambi, riducendo nel contempo i prezzi o i costi di acquisizione del servizio, o entrambi. La formula dell’equazione del valore ci porta alla conclusione che: non è detto che i prezzi più bassi portino a migliori condizioni per i clienti, poiché bisogna anche tenere conto dei costi sostenuti dal cliente per beneficiarne.
Esempi: L’associazione “USAA” (assicurazioni dipendenti e familiari esercito americano) opera solo via telefono, posta e internet. Chi ha un incidente può portare la macchina a riparare da un service partner che paga la Usaa direttamente (incluso il noleggio di un’auto) oppure ottenere  subito il pagamento di una somma forfetaria stabilita di comune accordo. I punti di forza della Usaa sono: risultati rapidi, buona qualità servizio dei partners, un impiegato che risolve tutta la pratica, selezione dei dipendenti, costi di acquisizione dei servizi bassi (perché non hanno agenti di vendita ma usano il passaparola), tariffe inferiori del 20%. Il sevizio della BRITISH AIRWAYS nell’83 era pietoso, ma il nuovo manager Marshall, non potendo diminuire le tariffe, puntò sul miglioramento della qualità riorganizzando e riaddestrando il front-line. Per prima cosa, ha organizzato le persone in sessioni per obiettivi, riordinando i processi e modernizzando il sistema informativo, mediante ricerche ed interviste ad hoc, con la possibilità per i dipendenti di offrire prove tangibili della bontà del servizio, compreso l’immediato indennizzo per servizio scadente. La British Airways fece ricerche ad hoc, proprio sui clienti, per scoprire in quale modo poteva andare maggiormente incontro alle loro esigenze: molti servizi (es.: la doccia) avevano agli occhi dei clienti un valore assai più alto di quello che sosteneva l’azienda per fornirli. Introdussero un sistema informativo per gestire le lamentele ed i suggerimenti, aumentando la discrezionalità del personale, il numero di linee telefoniche ed il personale in biglietteria, tutto con lo scopo di rendere migliore il rapporto tra clienti ed azienda.
Come avere successo con l’equazione del valore per il cliente:

1. Comprendere le esigenze del cliente: sarà utile incoraggiare la clientela a interagire frequentemente con l’organizzazione che fornisce il servizio. I clienti potranno poi essere coinvolti nella progettazione dei servizi e nella definizione delle modalità di fornitura. Bisogna incoraggiare i clienti a effettuare lamentele.

• Determinare il modo in cui le varie esigenze del cliente influenzano l’atteggiamento verso l’equazione del valore: si correlano i dati dei livelli di soddisfazione con la loro percezione di aspetti particolari del servizio. Importante anche registrare bene le lamentele.

3. Valutare gli utili sul capitale investito in iniziative per aumentare il valore per il cliente: bisogna valutare quali investimenti sono più redditivi per migliorare la qualità percepita. Devono essere incrociate le intenzioni di acquisto con le lamentele dei clienti.
4. Sviluppare diversi “pacchetti” di valore per i diversi segmenti di mercato.
5. Concentrarsi esclusivamente sul valore: il valore non deve essere indicato solo come una riduzione di prezzo.
6. Stabilire con sicurezza se sia possibile fornire valore ricavandone un profitto: è necessario legare l’equazione del valore alla visione strategica dal servizio;
7. è, quindi, importante il rapporto: utile per l’impresa / utile per il cliente.

Legare la visione strategica del servizio alla catena del profitto nei servizi
Lo scostamento tra valore e costi può rappresentare un’opportunità di profitto per il fornitore. I servizi eccellenti vengono progettati intorno a strategie operative capaci di incrementare il valore per il cliente e allo stesso tempo ridurre i costi operativi, la clientela spesso preferisce essere raggiunta telefonicamente (+ economico, si incrementa il valore a costi inferiori) anziché avere un contatto con i rappresentanti.
Più grande è il valore fornito per il cliente, più elevato è il prezzo che il cliente può essere disposto a pagare e più ampio il differenziale tra prezzo e costo della fornitura.

Riprogettare il marketing. Ovvero: come conquistare la fedeltà dei clienti. Il sistema delle 3 P
Il nuovo marketing: quattro P non bastano, ce ne vogliono altre tre
Le tradizionali azioni di marketing, concentrate sulle 4 P (product, price, place, promotion) sono state a lungo quelle privilegiate dai responsabili delle vendite di prodotti industriali e di consumo che si ponevano come principale obiettivo l’incremento della quota di mercato. Reichheld e Sasser sottolinearono il fatto che le organizzazioni cercano non solo il modo di trattenere i clienti, ma anche il modo di indurli ad acquistare i successivi prodotti e servizi della stessa linea, a parlare con gli amici della loro fortunata esperienza con prodotti e servizi della società, ponendo così in atto una strategia incentrata su: persistenza del cliente, promozione di prodotti affini e pubblicità verbale spontanea (le altre tre P). Conclusero che, in molte organizzazioni commerciali, il servizio clienti era una funzione importante almeno quanto le vendite. La quota di mercato definita in termini di clienti fedeli serviti sta diventando l’obiettivo principale, mettendo in 2° piano l’esclusiva ricerca della più ampia quantità di quota di mercato. Significa parlare meno del prodotto attraverso costose campagne pubblicitarie e prendere più spunti dai clienti per la realizzazione di nuovi prodotti.
La stima del valore dell’intero arco di vita di un cliente
Alcuni software possono essere venduti a prezzi bassi poiché si tiene conto del fatto che sono necessari successivi aggiornamenti (a pagamento), in occasione dei quali il personale raccoglie suggerimenti su come migliorare il prodotto. Spesso il valore degli acquisti effettuati nel tempo è maggiore dell’acquisto iniziale, tenendo conto che i clienti acquisteranno altri componenti per migliorare il prodotto e ne parleranno positivamente con altri.
Tutto questo è reso possibile grazie ad un impiego intelligente delle 3 P aggiuntive, quelle relative al valore del cliente durante tutto l’arco della sua vita:

1. La persistenza del cliente, ovvero una fedeltà a prova di tutto

Fidelizzare un cliente significa instaurare con lui un rapporto ininterrotto ed attivo, in grado di generare un flusso di reddito che ha origine con la vendita iniziale del prodotto o servizio. Il fatturato generato si fa progressivamente più redditizio perché un cliente già acquisito è più facile da servire e non richiede più iniziative di marketing per catturarlo. I costi di servizio a clienti già acquisiti diminuiscono parallelamente con l’aumento della conoscenza delle loro attese da parte dell’azienda con l’interazione dei clienti nel processo di erogazione. Nota: i costi necessari per attrarre nuovi clienti sono 5 volte superiori a quelli di conservazione dei vecchi.

2. La promozione di nuovi prodotti (o prodotti affini) e servizi a clienti già acquisiti

Le vendite successive alla prima a clienti già acquisiti vengono effettuate con un contatto diretto. I margini sulle vendite a clienti già acquisiti sono più elevati, e questo vale anche nel caso in cui costoro, proprio in virtù del rapporto ormai famigliare con il fornitore, siano in grado di negoziare prezzi più bassi sugli articoli offerti. Al contempo, però, questi stessi clienti sono meno sensibili al prezzo nell’acquisto di prodotti nuovi. A conti fatti, in termini di profitti, il rapporto con i clienti già fidelizzati è sempre conveniente.

3. Pubblicità verbale spontanea (passaparola)

È importante conservare i clienti poiché essi con il loro aumento di soddisfazione fanno pubblicità verso altri clienti. Questo mette ulteriormente in evidenza la crucialità del fattore soddisfazione. I clienti soddisfatti comunicano la loro soddisfazione in media a cinque persone, la loro insoddisfazione a circa undici.

Conseguenze del sistema delle tre P
Dati come questi dovrebbero portare alla conclusione che nella nuova era del marketing perdere un cliente affezionato è una vera tragedia, perciò sono nate iniziative per:

1. Misurare e comunicare al personale il valore nel tempo del cliente: non soffermarsi sulla singola vendita ma su quanto potrebbe fruttare nell’intera vita
2. Identificare, creare e perfezionare dei punti di ascolto: tali punti di ascolto non devono essere affidati ai venditori (che li considererebbero come un’inutile perdita del loro tempo non retribuita) ma a personale ad hoc che coinvolga il maggior numero di soggetti possibile per la raccolta e diffusione. Ai punti di ascolto deve partecipare anche il top management.
3. Istituire riconoscimenti e incentivi per chi incrementa la fedeltà del cliente: attualmente gli incentivi sono calcolati sul volume d’affari procurato, questo può portare a continui “giroconti“ a discapito del cliente. Bisognerebbe ancorare la retribuzione dei venditori anche ad altri fattori come l’attività di gestione e il tasso di abbandono da parte del cliente.
4. Imparare dagli abbandoni dei clienti: si ottengono molte informazioni utili da un cliente che ha abbandonato.

Il 50% viene convinto a rimanere cliente. Così si fanno anche misure sui potenziali utili del capitale investito sui vari miglioramenti.

Il marketing basato sulle potenzialità

La realtà più difficile da conoscere per il marketing è che:

1. alcuni clienti valgono più di altri
2. lo sforzo di attrarre e compiacere tutti i potenziali clienti può creare più problemi che benefici, danneggiando gravemente il risultato finale

Il marketing basato sulle potenzialità poggia in parte sul rafforzamento della fedeltà dei clienti ed è strettamente correlato a concetti che si possono riassumere nella nozione di marketing dei rapporti, indicante azioni mirate alla ricerca di rapporti a lungo termine con i clienti invece che alla semplice opportunità di fare affari con loro. Questo metodo combina misurazioni di fedeltà e dati sui potenziali livelli di utilizzazione. I suoi obiettivi sono l’incremento della quota delle vendite a clienti con elevata necessità di un prodotto o servizio oppure a clienti che tendono a mostrare particolare fedeltà ad un singolo fornitore; quindi, si cerca di:

1. prolungare la durata del rapporto con i clienti fidelizzati
2. ampliarne la portata con l’aumento delle vendite
3. incrementare la redditività di ogni opportunità di vendita

Identificare la quota di clienti fedeli
Vediamo cosa ha fatto la Loblaw’s:

Identificare la quota dei clienti fedeli: segmentazione del mercato in base alla frequenza e alla vicinanza o meno al negozio.

• Calcolare l’impatto economico dei cambiamenti comportamentali della clientela: ad esempio, hanno calcolato che aumentare del 2% la fascia di clienti primari può incrementare la redditività del negozio del 45% e vendere un prodotto in più a ogni cliente la può aumentare del 40%.
• Estendere nel tempo i rapporti coi clienti: una riduzione del tasso di abbandono del 50%, porta ad incrementare il valore del tempo di vita del rapporto in maniera più che proporzionale (più del doppio).

Impatto generale del marketing basato sulle potenzialità: se moltiplicati tra loro i piccoli passi fatti nel segno delle 3P significano enormi cambiamenti.

Attuare un marketing basato sulle potenzialità: in passato la società si era soffermata su obiettivi classici: produttività, quota di mercato, qualità… L’idea di introdurre un marketing basato sulle potenzialità richiese alcuni modi di attuazione:

Misurazione del potenziale del segmento di mercato: nuovi database e software, carte fedeltà programmi frequent users; si possono anche ricopiare le targhe parcheggiate nei negozi vicini e risalire al proprietario, e conoscendo la zona di residenza investire in pubblicità.

Posizionarsi tenendo conto della concorrenza e delle esigenze della clientela: implica anche far smettere al cliente di pagare cose di cui non ha bisogno.

Gestione degli investimenti sul marketing: quanto e dove investire a supporto dell’azione di marketing. Bisogna fare delle analisi incrociate e decidere di colpire un obiettivo conosciuto, altrimenti, spargendo a pioggia si sprecano soldi e tempo, soprattutto senza diversificare l’azione di marketing.

Ridisegnare i processi,  gli investimenti, gli incentivi e l’organizzazione: revisione radicale dei processi, massicci investimenti in risorse umane e tecnologia.

Perseguire il “servizio su misura di massa” attraverso il data base clienti

Le organizzazioni stanno costruendo degli archivi di informazioni il più esaustive possibili. Verranno creati profili verticali omnicomprensivi per clienti, per i quali vengono utilizzati dati provenienti da informazioni generate all’interno dell’azienda stessa. Altre azioni richiedono lo sviluppo di una documentazione sul cliente con la descrizione dei comportamenti di acquisto e di altro genere, in relazione a determinate categorie di prodotti e servizi (profili orizzontali). L’obiettivo di queste azioni consiste nel raggiungimento di quello che viene chiamato “servizio su misura di massa”

Per quanto riguarda i data base:
Data base orizzontale
Altri acquisti in fast foodÛaltri acquisti voluttuari Û data base rist.® acquisti in altro ®acquisti neg. alim.

nome, indirizzo, carta credito
spesa,
orario pasti,
 Data base verticale                                                                  giorni settimana
menù preferiti,
lamentele,
pubblicità spontanea.

 

Attuare un servizio su misura di massa con i data base verticali e orizzontali

• Verticali: dati raccolti sulla persona direttamente dall’impresa stessa.

Raccolta di informazioni, personalizzazione del servizio, per erogare servizio su misura, oppure incrociare i dati per capire quando i clienti se ne andranno e prevenire l’abbandono.

• Orizzontali: dati raccolti sulla categoria anche da altre imprese collegate (convenzioni per lo scambio di info).

Le Banche a volte collegano le banche dati, per monitorare i comportamenti rispetto alle categorie di prodotti. La Air Mails Canada, società di brokeraggio, ha acquistato le capacità di accesso in alcune aerolinee per rivenderle ad altre organizzazioni. Così facendo ha un grosso introito nel breve periodo, combinando l’eccesso di capacità delle aerolinee con il desiderio dei clienti di ottenere i biglietti con l’acquisto di altri beni. Crea così grossi profitti nel lungo periodo, realizzando data base di clienti da mettere a disposizione delle aziende partner.
Le implicazioni organizzative del nuovo marketing
Nelle organizzazioni che stanno attuando il marketing basato sulle potenzialità (e il servizio su misura di massa) troviamo la necessità di utilizzare informazioni provenienti da organizzazioni e dipartimenti funzionali diversi, in cooperazione tra loro, nonché l’esigenza di organizzarsi in team interfunzionali per utilizzare al meglio le informazioni a disposizione. Esse accordano a questi team la facoltà di impegnare l’organizzazione al raggiungimento di obiettivi importanti per un cliente particolare. Il nuovo marketing basato sulle potenzialità è incentrato sull’importanza di promuovere il valore del cliente lungo tutto l’arco della vita, per mezzo di azioni volte a conservare la sua fedeltà, a indurlo ad acquistare altri prodotti e a stimolare la pubblicità spontanea, prestandogli ascolto e andando incontro alle sue esigenze. Alla Union Pacific ci sono solo tre funzioni: ricerca di marketing, sviluppo prodotto e servizio clienti. Ciò che si perde in specializzazione lo si guadagna in tempestività e precisione di reazione alle richieste dei clienti, con il criterio per misurare l’efficacia di queste relazioni.
Realizzare la soddisfazione totale del cliente.
Alla Xerox  “Leaderschip attraverso la qualità” si è partiti con la misurazione della fedeltà e della soddisfazione della clientela.
Viene lanciato un  questionario articolato sulla misura della soddisfazione sull’intenzione ad acquistare un altro prodotto. Il risultato è che la curva che rappresenta il rapporto tra grado di soddisfazione e fedeltà è un curva convessa e non una retta. Quindi quando la soddisfazione è molto alta un suo incremento fa aumentare la fedeltà più che proporzionalmente, perciò bisogna puntare alla soddisfazione totale del cliente. I clienti totalmente soddisfati hanno il 42% di probabilità in più di restare fedeli di quelli semplicemente soddisfatti.

                                                      Soddisfazione

L’imperativo della soddisfazione totale del cliente Rapporto tra soddisfazione e fedeltà: soddisfazione e fedeltà non variano sempre direttamente, poiché la soddisfazione è molto importante, ma non è detto che porti alla fedeltà. Una ricerca di Jones e Sasser ha indicato quattro possibili configurazioni (vedi pag. 120):

• Gli apostoli: completamente soddisfatti e altamente fedeli, sono coloro che consigliano ad altri il servizio. I quasi apostoli devono essere visti come una risorsa e trasformati in apostoli perché ci vuole poco sforzo ed il ritorno in termini di pubblicità è elevatissimo.
• I Mercenari sono completamente soddisfatti, ma scarsamente fedeli, perché hanno facilità a passare da un fornitore ad un altro.
• Gli ostaggi sono clienti molto insoddisfatti che però hanno alta fedeltà perché non hanno alternative. Bisogna fare attenzione ai cambiamenti all’ambiente competitivo e cementare la loro fedeltà per non perderli.
• I terroristi hanno le alternative, se ne servono e parlano male dell’azienda. Sono i più pericolosi perché uno di loro può annientare quello che si è guadagnato con 5 clienti buoni. Bisogna metterli a tacere.

	Fedeltà alta	Fedeltà bassa
Soddisfazione alta	Apostoli	Mercenari
Soddisfazione bassa	Ostaggi	Terroristi

• Rapporto tra soddisfazione e redditività: i tre gruppi più importanti della curva di soddisfazione del cliente ai fini della massimizzazione del profitto sono:
• apostoli,
• quasi apostoli,
• terroristi.

La soddisfazione totale dei clienti ostaggio
Il fatto che i clienti, qualunque sia il loro grado di insoddisfazione, abbiano a disposizione scarse alternative a un prodotto o servizio non è una buona ragione perché non si investa nella loro soddisfazione, nel caso di un aumento di concorrenza in settori un tempo protetti, considerando l’attuale tendenza ad un aumento generale della concorrenza.
L’importanza della focalizzazione
Le organizzazioni incapaci di identificare esattamente il segmento di clientela cui mirare sono particolarmente penalizzate nel perseguimento della soddisfazione totale del cliente. Troppo spesso, queste aziende cercano di riuscire gradite a tutti, creando troppi clienti “semplicemente soddisfatti e troppo pochi apostoli”. I livelli di soddisfazione vengono, inoltre, troppo spesso ricondotti a medie fra segmenti, senza tenere conto che tutti i clienti contano allo stesso modo solo in organizzazioni che non hanno ben individuato e definito i segmenti di clientela da prendere come obiettivo. Attenzione alle medie: a un manager non devono bastare medie come soddisfazione e percentuale di clienti che hanno quel livello di soddisfazione. Bisogna integrare questi dati con il livello di fedeltà, come quota di acquisti,  e la stima del valore nel tempo degli acquisti. Bisogna, inoltre, soddisfare il segmento obiettivo anche ignorando le critiche di altri utenti. Può succedere anche che clienti per cui non era stato progettato il sevizio lo utilizzino comunque e restino molto insoddisfatti: è importante controllare i canali pubblici di informazioni, per individuare questo tipo di terroristi ai quali ci si potrebbe rivolgere con servizi su misura.
La più importante fonte di focalizzazione: i gruppi di affinità
Sono tenuti insieme da comunanza di interessi o di informazione. I membri dei gruppi di affinità costituiscono spesso per le aziende degli obiettivi appetibili, per i quali è possibile raggiungere una soddisfazione totale del cliente.
La misura di soddisfazione e fedeltà del cliente
È possibile monitorare soddisfazione e fedeltà del cliente per mezzo di postazioni di ascolto come:

• I sondaggi: sistematicità e frequenza sono spesso più importanti del contenuto dei questionari, soprattutto se questo è semplice e contiene una o più domande sui livelli generali di soddisfazione. Un questionario complesso, proposto con scarsa frequenza, non è atto a procurare quei dati necessari alla determinazione delle tendenze utili alle varie unità di un’organizzazione di servizi per assumere le decisioni relative al miglioramento della soddisfazione. Le espressioni di fedeltà devono essere accettate con cautela, giacchè i clienti i clienti tendono ad esagerare la propria intenzione di riacquisto rispetto al reale comportamento che conseguirà.
• I riscontri dei clienti: questa fonte di informazioni è costituita dalle lamentele e dai commenti spontanei della clientela, spesso rivolti ai più alti livelli del management. Quando le lamentele arrivano ai capi dell’organizzazione sono ormai il risultato di un lungo iter attraverso i livelli organizzativi: esse raggiungono, quindi, il vertice molto in ritardo rispetto al momento in cui avrebbero potuto fornire indicazioni significative. Le organizzazioni seriamente impegnate nell’avvalersi dei commenti dei clienti ai fini delle proprie decisioni ricompensano clienti e personale per aver evidenziato tempestivamente questa preziosa fonte di informazioni, impegnandosi a non criticare o penalizzare i dipendenti coinvolti.

Continua…

• Le ricerche di mercato: raramente si organizzano ricerche di mercato per la misurazione del solo fattore soddisfazione. I nuovi clienti possono essere interrogati sui motivi che li hanno portati a cambiare fornitore di servizi. Sarebbe bene contattare i clienti che vogliono interrompere il rapporto per conoscere sia i motivi del loro abbandono sia il concorrente a cui sono passati. Spesso i transfughi adducono ragioni facili per il loro abbandono, come la possibilità di ottenere dalla concorrenza un prezzo migliore, mentre, in realtà, la vera ragione risiede, per lo più, in un giudizio negativo sul servizio ricevuto.
• Le informazioni raccolte dal personale a contatto con il pubblico: il personale di front-line si trova nella posizione migliore per prendere atto delle relazioni con i clienti. Spesso le imprese non mettono il personale in posizione tale da comunicare le proprie osservazioni, senza incorrere in sanzioni, poiché non ricompensano il personale o non sanno trarre dai dati raccolti informazioni che aiutino il management a prendere decisioni.

Naturalmente non è necessario solo raccogliere i dati, ma questi, per costituire una base di informazioni ampia e accettabile, devono essere combinati sia tra loro sia con altri dati.
I clienti ai livelli estremi di soddisfazione: apostoli e terroristi
Normalmente i clienti comunicano ad altri le loro esperienze solo se straordinariamente positive (apostoli) o negative (terroristi). I terroristi sono in grado di esercitare un’influenza estremamente negativa sulla performance dell’azienda. È necessario dedicare una quota non indifferente degli sforzi per aumentare la soddisfazione dei clienti alle questioni sollevate da questi due gruppi.
L’economia degli estremi (commento alla tabella pag. 133)

• Investire nel perseguimento della soddisfazione totale del cliente: l’incremento dei livelli di soddisfazione da 4 a 5 hanno un tasso di ritorno del 100%
• Ridurre al minimo gli investimenti in clienti a basso livello di soddisfazione: non bisogna eccedere negli incentivi per tentare di elevare i livelli di fedeltà di clienti che registrano 1, 2 o 3. La convenienza ad alzarli è scarsa, mentre l’investimento necessario sarebbe molto alto. Si potrebbe discutere sulla convenienza di investire sui clienti totalmente insoddisfatti per impedire che possano diventare terroristi. Terroristi si nasce, non si diventa.
• Investire sui clienti già acquisiti o su quelli nuovi? Come avevamo già anticipato, attrarre un nuovo cliente comporta costi cinque volte superiori a quelli del mantenimento di un cliente già acquisito. Gli investimenti salgono quindi a livelli non appetibili se paragonati ad altre opportunità.

La creazione di terroristi come sottoprodotto della focalizzazione
Il conseguimento di una buona focalizzazione operativa e di mercato può creare dei terroristi quando individui per i quali un servizio non era progettato finiscono per utilizzarlo. Es.: soggetti con grandi aspettative che utilizzano un volo economico e poi se ne lamentano.
Capire i fattori che determinano la soddisfazione dei clienti
L’incremento della soddisfazione dei clienti può comportare un rilevante impatto economico sul profitto realizzato da un’organizzazione, fornendoci una importante ragione per cui le imprese dovrebbero sforzarsi di capire i fattori che maggiormente influenzano la soddisfazione del cliente. Perciò la soddisfazione ha un impatto importante sul profitto ed è influenzata dalla soddisfazione del personale.

Lo specchio della soddisfazione cliente-personale (altro argomento importante)
L’incontro di servizio: i momenti di contatto stanno al centro della catena del profitto e costituiscono l’elemento di maggior differenziazione fra la maggior parte dei servizi ed i processi produttivi. La soddisfazione del cliente contribuisce ad alimentare quella che il commesso ricava dal proprio lavoro. La soddisfazione del cliente produce un effetto specchio sul personale, creando un circolo virtuoso che genera un continuo aumento della soddisfazione.
Lo specchio della soddisfazione
La completa soddisfazione del cliente può essere raggiunto attraverso la soddisfazione del personale. È necessario che i dipendenti sentano come condizioni importanti la qualità del loro luogo di lavoro e la possibilità di interagire con i clienti in maniera positiva e con una certa libertà d’azione. Se vi sono questi fattori, i dipendenti saranno continuamente alla ricerca della soddisfazione dei loro interlocutori, perpetuando il circolo virtuoso dello specchio della soddisfazione.
Schneider e Bowen giunsero a concludere che la misura in cui gli impiegati ritengono che il loro lavoro sia facilitato fornisce le più attendibili informazioni sulla soddisfazione dei clienti.
Come nasce lo specchio della soddisfazione
Lo specchio della soddisfazione si sviluppa maggiormente nei servizi fruiti frequentemente. Sulle esigenze del cliente può influire il fatto che il servizio sia o no eseguito sotto i suoi occhi. In questo caso le prove tangibili saranno molto importanti. Se il cliente percepisce l’operazione come rischiosa, il fornitore potrebbe trovare utile o necessario fornire garanzie formali sulla qualità del servizio o del prodotto.

• L’incontro uomo-macchina: gli incontri di servizio sono sempre più spesso mediati da qualche tipo di apparecchiatura tecnologica, spesso hardware e software che elaborano e comunicano dati e informazioni. Questo attira i clienti che sentono di non aver bisogno di consigli per le proprie decisioni e preferiscono quindi avere a che fare con strumenti tecnologici piuttosto che con i propri simili (utilizzo di internet per servizi bancari).

• L’incontro macchina-macchina: attualmente l’applicazione più comune è quella che riguarda il rifornimento di magazzini da parte di fornitori che utilizzano l’interscambio elettronico di dati. L’ordine viene trasmesso direttamente al computer di un fornitore, il quale provvede a controllare le proprie disponibilità, a disporre la spedizione oppure il riassortimento degli articoli mancanti, e a notificare queste operazioni al computer del cliente. Questo metodo può essere utilizzato solo per prodotti standard e ordinati in grandi quantità.

La regolarità degli incontri di servizio
Una molteplicità di incontri di servizio tra fornitore e cliente si potrà tradurre in un rapporto stabile e proficuo solo se il fornitore riesce ad infondere nell’incontro una qualità costantemente alta. Se il fornitore del servizio è costretto a ricorrere ripetutamente ad un’azione correttiva per generare i risultati attesi dal cliente, viene meno quella che gli studiosi d’eccellenza nei servizi hanno chiamato “autorevolezza”, poiché aumenta la percezione da parte del cliente della possibile natura rischiosa del rapporto.
Organizzare i rapporti con i clienti
Anche quando il turn-over dei dipendenti di front è basso, specialmente le organizzazioni in rapida crescita trasferiscono sconsideratamente il personale migliore da un cliente ad un altro (per premiare il dipendente e fargli avere rapporti con clienti più importanti). Tali operazioni sono, dal punto di vista del cliente, inevitabilmente negative.
Il rapporto cliente-addetto può apparire così importante agli occhi dei clienti, che costoro, talora, sono disposti a seguire il loro interlocutore anche quando egli cambia azienda. Questo accade soprattutto nei rapporti personali e di fiducia (medici e consulenti).
Sviluppare il triangolo dei rapporti di servizio.
Il successo del rapporto cliente-addetto può contribuire a cementare i rapporti tra clienti, addetti e società di servizi.
I dipendenti soddisfatti, sia dei loro rapporti con la clientela sia del proprio lavoro, avranno anche una tendenza significativamente inferiore a cambiare azienda. Per il personale questo tendeva a comportare:

• una maggior comprensione della natura del proprio lavoro (es: accumulo di maggiore esperienza)
• il miglioramento del lavoro in team e del coordinamento fra varie unità dell’organizzazione
• una maggiore conoscenza della esigenze dei clienti
• una maggiore percezione del valore della soddisfazione del cliente
• una maggiore comprensione degli obiettivi chiave dell’organizzazione e un maggior impegno verso di essi (la cura della soddisfazione del cliente).

Il triangolo dei rapporti di servizio è così importante che le società di servizi di maggiore successo dedicano molto tempo e molte risorse alla realizzazione di efficaci rapporti con i clienti. Prima di tutto, si identificano i membri del personale che un cliente può considerare essenziali per il rapporto di servizio, poi si decide come organizzare queste  persone in funzione dell’ottimizzazione del servizio.
Il triangolo dei rapporti di servizio

 

Forza del marchio                                                                                                           Reputazione dell’azienda

Sistemi di supporto                                                                                                         Servizi e tecnologia esclusivi

Ambiente di lavoro                                                                                                         Accessibilità

Politiche e sistemi di lavoro                                                                                            Affidabilità dei servizi di
fatturazione e assistenza
Remunerazione
Valore globale ricevuto
 

• Necessità di alti livelli

                                                                                 di fiducia

• Alta percezione di rischio

                   da parte del cliente

• Necessità di capacità di giudizio

                                                                                 e flessibilità nell’esecuzione

• Forte effetto specchio della soddisfazione

Individuare le mansioni critiche ai fini del rapporto
È necessario individuare quali siano i compiti che risultano particolarmente importanti agli occhi dei clienti. I clienti di servizi caratterizzati da alto valore della transazione, grande esigenza di precisione ed elevata percezione di rischio finanziario, legale o personale, preferiscono trattare sempre con la medesima persona. Ad esempio, una concessionaria ha organizzato i suoi rapporti con i clienti per mezzo di team: ai vari clienti è data la possibilità di contattare un unico team; i clienti si sentono curati come se trattassero con un singolo soggetto. Questo, inoltre, permette una maggiore flessibilità a livello aziendale.

 

Fonte: http://davidebenza.altervista.org/triennale/Economia_e_gestione_delle_imprese_di_servizio.zip

Sito web da visitare: http://davidebenza.altervista.org/

Autore del testo: D. Benza & R.Scarella

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