Le decisioni nelle organizzazioni

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Le decisioni nelle organizzazioni

PRENDERE DECISIONI NELLE ORGANIZZAZIONI
La metafora del cervello (approccio meccanicistico vs approccio organicistico) => necessario progettare delle organizzazioni in grado di essere flessibili, elastiche e creative. Organizzazione come cervelli che processano informazioni => approccio decisionale
La metafora del cervello ->

Come sistema dotato di grandi potenzialità di apprendimento (enfatizza il possibile cambiamento evolutivo nel corso dell’azione)
Come sistema olografico (enfatizza il carattere distributivo del funzionamento del cervello)
Come sistema che processa informazioni (enfatizza la possibilità di trasformare informazioni in azioni, cioè prendere decisioni)

È possibile progettare sistemi capaci di apprendere in modo simile al cervello?

La learning organization:
La capacità di un sistema di mettere in atto un comportamento autoregolativo dipende dal processo di feedback (negativo: es. barra del timone; termostato) =>apprendimento a subroutine unica
I sistemi cibernetici più complessi sono in grado di intervenire e correggere anche le norme operative (il cervello o i computer: es. termostato “evoluto” che considera i weekend) => apprendimento a subroutine doppia
Il kaizen e il Total Quality Management: mettere in discussione “dal basso” norme e comportamenti acquisiti; l processo decisionale “ringi” come rituale e come apprendimento a subroutine doppia.

I sistemi olografici

Il carattere olografico del cervello si evidenzia nella sua struttura connettiva attraverso la quale ogni neurone è collegato con centinaia di migliaia di altri neuroni in modo da permettere un tipo di funzionamento contemporaneamente generalizzato e specializzato:
I due emisferi sono specializzati, ma sono contemporaneamente coinvolti in ogni attività del cervello stesso
L’organizzazione olografica è possibile se vi è:

la possibilità di “inserire l’intero nella parte”: condivisione della cultura, adeguatezza della rete informativa; tensione verso il modello “spider plant”; gruppi di lavoro olistici e autorganizzati;
qualche elemento di ridondanza: una forma di capacità in eccesso (delle parti o delle funzioni) che se progettata adeguatamente mette a disposizione spazio di manovra;
minima specificazione critica: poca regolamentazione e grande flessibilità e autonomia;
apprendimento dell’apprendimento: possibilità di riprogettare sia l’organizzazione sia i risultati

il sistema che processa informazioni: il processo decisionale

l’organizzazione è un locus designato all’attività decisionale
le decisioni vengono prese continuamente e a tutti i livelli
in qualunque momento si può interpretare l’organizzazione come il prodotto della sua storia decisionale

il processo decisionale in un’organizzazione gerarchica:

decisioni istituzionali => top manager (strategia, relazioni organizzazione, ambiente)
decisioni organizzative => manager di medio livello (differenzazione, integrazione)
decisioni operative => manager di livello inferiore (attività quotidiane)

in un’organizzazioni funzionali tutti e tre i livelli di decisioni sono prese per ogni settore dell’organizzazione (contabilità, vendite, finanze, ….)
Il processo decisionale: Le dimensioni principali della decisione sono tre:

La rilevanza

Routine- Strategia

La temporalità

Effetto immediato
Effetto differito nel medio-lungo termine

Il contesto:

Certezza
Rischio
Incertezza

DECISIONI PROGRAMMATE (Decisioni Operative) => Affrontano problemi strutturati, familiari e ben conosciuti. Prendere una decisione programmata significa scegliere una procedura standard pianificata in precedenza adatta ad affrontare il problema in questione.
Dimensioni: bassa rilevanza, effetti a breve termine, basso rischio “Doing things right”
DECISIONI NON PROGRAMMATE (Decisioni Tattiche e Strategiche)=> Affrontano problemi non strutturati, ovvero situazioni inaspettate su cui si possiedono poche o nessuna informazione e quindi non risolvibili affidandosi a soluzioni standard. Una decisione non programmata consiste in una soluzione originale e innovativa.
Dimensioni: rilevanza medio-grande, effetti a lungo termine, rischio medio-alto “Doing the right things”

I modelli decisionali

Il modello razionale (normativo, classico)

Prescrittivo
Orientato alla massimizzazione dei risultati

Il modello della razionalità limitata (e intenzionale)

Descrittivo
Orientato alla soddisfazione dei requisiti

Il modello politico
Il modello incrementale
Il modello del “cestino della spazzatura”

Il modello razionale
Le fasi del processo decisionale: (modello prescrittivo nel modello razionale: da seguire per raggiungere la soluzione migliore; modello descrittivo per la razionalità limitata, rappresenta il processo reale)

Ricognizione del problema
Definizione del problema e degli obiettivi
Definizione dei criteri della decisione
Generazione delle alternative
Scelta della soluzione
Implementazione della soluzione

Valutazione e controllo della decisione

L’efficacia del modello razionale =>Razionalità assoluta del decisore, Indipendenza del decisore dall’ambiente in cui è inserito, Irrilevanza degli aspetti emotivi, Disponibilità totale delle informazioni, Capacità di valutazione delle informazioni in simultanea.
La concezione di organizzazione sottostante al modello: è un costrutto sociale formalmente costituito per raggiungere determinati fini

Il modello e la razionalità limitata
Secondo Herbert Simon (1967) in un’organizzazione è difficile decidere in modo razionale a causa di…

Informazioni incomplete e imperfette
La complessità dei problemi
La limitata capacità degli essere umani di elaborare le informazioni
Il tempo limitato a disposizione dei decisori

=> INCERTEZZA

Le preferenze contrastanti dei diversi decisori circa gli obiettivi dell’organizzazione

=> AMBIGUITA’
I limiti della razionalità => Simon, Cyert, March, Cohen, Olsen:

La razionalità è un’aspirazione degli individui più che un modo di essere delle organizzazioni
Gli individui non sono in grado di valutare tutte le alternative
Gli individui non sono in grado di esaminare tutte le informazioni
Gli individui non sono in grado di prevedere i risultati delle singole azioni: dispongono di una razionalità limitata

Modelli a confronto:

I presupposti del modello della razionalità limitata

Contesto: il contesto può influenzare pesantemente il risultato
Decisore: il decisore può essere dotato di una limitata capacità razionale e facilmente influenzabile
Metodo: le alternative vengono analizzate una per una in modo sequenziale
Risultati: il processo decisionale si interrompe non appena viene trovata una soluzione che soddisfi i requisiti minimi (p. soddisfazione)

I presupposti del modello razionale

Contesto: il contesto in cui viene presa la decisione è ininfluente per il risultato
Decisore: il decisore è un essere perfettamente razionale e non influenzabile
Metodo: le alternative vengono analizzate tutte insieme parallelamente
Risultati: è possibile individuare la soluzione che ottimizzi benefici e elimini tutti i problemi (p. massimizzazione)

Presupposti a confronto

Presupposti del modello razionale

I decisori scelgono le alternative migliori
I decisori valutano tutte le alternative simultaneamente
I decisori utilizzano obiettivi chiari, raggiungibili e condivisi
I decisori possono elaborare tutte le informazioni sulle alternative e i loro esiti
I decisori elaborano solo i fatti

Presupposti del Modello di Simon

I decisori scelgono l’alternativa che li soddisfa di più
I decisori valutano le alternative in modo sequenziale
I decisori hanno a disposizione obiettivi ambigui, contradditori e non condivisi
I decisori hanno capacità di elaborazione limitate
I decisori elaborano informazioni influenzate dalle percezioni personali

La concezione di organizzazione sottostante al modello : è una forma di azione collettiva reiterata basata su processi di differenziazione e di integrazione tendenzialmente stabili e intenzionali

L’accordo e i processi decisionali

	Accordo/disaccordo sugli obiettivi o sulla definizione di un problema
Accordo/ disaccordo sui metodi		accordo	disaccordo
	Accordo	Modello razionale (nessuna incertezza, nessuna ambiguità)	Modello della coalizione (bassa incertezza, alta ambiguità)
	disaccordo	Modello per incrementale o per tentativi (alta incertezza, bassa ambiguità)	Modello del cestino dei rifiuti (alta incertezza, alta ambiguità)

Il modello politico
Ogni decisore cerca il vantaggio personale o della sua coalizione
Il processo decisionale non è volto alla soluzione del problema ma alla ricerca di alternative che possano soddisfare le coalizioni generando un “nuovo equilibrio politico” all’interno dell’organizzazione
La ricerca di un compromesso, anche se apparentemente incoerente con l’istanza del processo decisionale, è spesso l’unica soluzione possibile e ragionevole per concludere il processo decisionale.
La concezione di organizzazione sottostante al modello …..Le organizzazioni sono “arene politiche”

Il modello del “cestino dei rifiuti”
La situazione evidenziata è quella di massima incertezza e ambiguità
Il processo decisionale non segue fasi ordinate, ma deriva dalla combinazione complessa – e a volte accidentale – tra quattro eventi indipendenti:

I problemi (cioè il divario tra esistente e atteso)
Le soluzioni (cioè il flusso di idee e progettualità che scorre continuamente nelle organizzazioni)
I partecipanti (cioè gli attori organizzativi, ciascuno caratterizzato da valori, interessi, propositi)
Le opportunità (cioè tutte le situazioni in cui ci si può aspettare che all’interno delle organizzazioni si assumano decisioni)

L’organizzazione può essere vista come un “cestino dei rifiuti” (garbage can) in cui problemi, soluzioni, partecipanti e opportunità sono tutti mischiati.
Solo quando tutte e quattro le correnti si incontrano viene presa una decisione e, dato che tali “connessioni” avvengono in modo casuale tra un numero enorme di possibilità, la qualità della decisione dipende dalla tempestività (alcuni la definiscono fortuna) con cui viene presa.
La concezione di organizzazione sottostante al modello ….. Le organizzazioni sono “anarchie organizzate”

Le influenze nel processo decisionale
Le ricerche che hanno evidenziato, a partire da prospettive teoriche anche diverse, i limiti del modello razionale, i vincoli e gli errori veri e propri, distinguono tra fattori: Interni ed Esterni al processo decisionale

Le influenze interne

Le influenze interne riguardano le caratteristiche cognitive ed emotive dei decisori che entrano in gioco, a esempio: Diversa percezione del rischio e diversa propensione al rischio, Diversa apertura o chiusura verso le nuove informazioni e/o verso il processo di cambiamento, Maggiore o minore impulsività o riflessività, Maggiore o minore capacità di gestione dell’ansia (capacità negativa), Maggiore o minore capacità di sostenere il conflitto ….

Le influenze esterne

Le influenze esterne riguardano la struttura, i processi, la cultura organizzativa, e si possono suddividere in: Influenze sul processo e Influenze sulla persona

Le influenze sul processo sono determinate da:

La divisione del lavoro e i flussi comunicativi a questo collegati
La gerarchia organizzativa
Accessibilità della comunicazione
Vincoli temporali
Presenza della comunicazione informale
=> Comunicare è organizzare

Le influenze sulla persona derivano da:

Incapacità appresa e limiti nel processo di socializzazione e formazione
Responsabilità limitata

Le decisioni di gruppo

I vantaggi: Qualità della decisione, Accettazione e motivazione
Gli svantaggi: Il tempo necessario per assumere una decisione comune, La dispersione di risorse, Il conflitto potenziale, L’effetto “dominio”, Il conformismo

Le modalità di decisione in gruppo:
Per mancanza di risposta
Per autorità
Per opera della minoranza
Per influenza della maggioranza
Per consenso
All’unanimità

I metodi di decisione in gruppo
Brainstorming (limiti del “blocco produttivo”
Gruppo Nominale (NGT)
Gruppo Delphi (DGT)
Ringi
“Avvocato del diavolo”

Le disfunzioni della presa di decisione di gruppo
Conformismo
Tendenza al rischio
Polarizzazione
Group think: Illusione di invulnerabilità, Illusione di moralità, Stereotipi negativi condivisi, Razionalizzazioni collettive, Autocensura, Illusione di unanimità, Pressione all’uniformità, Presenza dei “guardiani del pensiero”

Fonte: http://www.appuntiunito.it/wp-content/uploads/2013/12/psicologia-del-lavoro.doc

Sito web da visitare: http://www.appuntiunito.it

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