Le funzioni aziendali

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Le funzioni aziendali

Introduzione

Definizione di azienda
Complesso di beni organizzati da un soggetto (imprenditore) per l’esercizio di un’attività (impresa). L’imprenditore esercita professionalmente un’attività economica organizzata al fine di produrre e scambiare beni e servizi. L’attività economia è l’insieme di operazioni di produzione e consumo di beni economici.
Altri elementi componenti l’azienda sono:

presenza di una organizzazione
svolgimento di processi di produzione intesi in senso economico, ossia come accrescimento dell’utilità di beni
presenza di scambi con unità esterne (il luogo dove avvengono tali scambi è il mercato)
presenza della finalità economica (produzione di nuova ricchezza)

Condizione di economicità: condizione fondamentale di funzionamento dell’impresa, ossia l’attitudine a generare nuova ricchezza (redditività), operando nel tempo (durabilità) senza ricorrere ad interventi di sostegno (autonomia).

Le funzioni aziendali.

Funzioni operazionali

Individuano l’azienda come organismo di produzione per il mercato.

funzione commerciale (marketing e vendite)

gestisce le relazioni tra l’impresa e il mercato, interpretando e soddisfacendo i bisogni dei consumatori

studio del mercato
promozione
distribuzione e vendita
assistenza post-vendita

funzione produzione e logistica

realizza i beni/servizi dell’impresa, allineandosi alle direttive della funzione commerciale

programmazione della produzione
fabbricazione e assemblaggio
assicurazione della qualità
gestione magazzini
trasporti
manutenzione

funzione acquisti

seleziona i fornitori e regola l’approvvigionamento, minimizzando i costi d’acquisto e nel contempo garantendo tempi e qualità

ricerca e selezione dei fornitori
trattativa e definizione ordini
emissione e gestione degli ordini

funzione ricerca e sviluppo

incrementa le conoscenze dell’impresa, studiando nuovi prodotti e nuovi processi produttivi per mantenere la competitività nel mercato

ricerca di base e applicata
ideazione, ingegnerizzazione e industrializzazione dei nuovi prodotti
miglioramento dei prodotti

Funzioni di supporto e di direzione generale

Non operano direttamente sul prodotto/servizio realizzato dall’azienda, ma si occupano di rendere disponibili i fondamentali fattori produttivi lavoro e capitale.

funzione qualità

mantiene elevata la qualità dei prodotti e dell’azienda, stimolando al miglioramento e alla cultura aziendale orientata alla qualità

diffusione della politica della qualità
valutazione dell’azienda, dei fornitori e degli strumenti di misura
esecuzione di verifiche interne
gestione delle azioni correttive

funzione personale ed organizzazione

acquisisce il fattore lavoro, organizzandolo in un sistema di funzioni e di organi e amministrandolo

area personale
area organizzazione

funzione sistemi informativi

soddisfa il bisogno di informazioni e di comunicazione tra gli organi, necessarie per prendere una decisione

sviluppare un sistema di elaborazione dati
immagazzinare le informazione
distribuire le informazioni

funzione finanza

programma gli investimenti dell’impresa e acquisisce le risorse finanziare necessarie per l’attuazione dei piani aziendali

effettuare una programmazione finanziaria a lungo, medio e breve termine
gestire la liquidità, il patrimonio mobiliare e immobiliare
gestire i rapporti con le banche
definire le politiche di credito con la clientela
fissare le condizioni di pagamento coi fornitori

funzione amministrazione

registra le transazioni dell’azienda con l’esterno e si occupa della gestione contabile e fiscale

tenuta della contabilità generale
pagamento degli stipendi

controllo di gestione

di solito in collaborazione con l’amministrazione e i sistemi informativi, fornisce le informazioni sull’andamento della gestione nel suo complesso e nelle sue varie parti

definizione dei costi standard
gestione della contabilità industriale
budgeting
reporting

direzione aziendale

attua una sintesi tra gli obiettivi globali della gestione (dell’azienda) e quelli più ristretti delle sue aree funzionali

definizione degli obiettivi strategici per il futuro
controllare la realizzazione dei piani prestabiliti
risolvere conflitti interni

La strutturazione delle attività e delle risorse aziendali
Gerarchia formale di autorità: l’azienda è strutturata in unità organizzative, al fine di raggiungere obiettivi fissati (efficacia) nella maniera meno costosa possibile (efficienza). Ogni unità organizzativa ha un responsabile, e può essere a sua volta formata da più unità organizzative, in una struttura gerarchica.

Organigrammi e mansioni
Un organigramma descrive formalmente la struttura organizzativa funzionale di una azienda, prevalentemente a livello macro. In essa si può evidenziare la suddivisione verticale del lavoro (la gerarchia formale di autorità) e quella orizzontale (le unità organizzative). Tale organigramma può essere particolareggiato con la descrizione della mansione, che permette di formalizzare l’insieme di compiti attribuiti a ciascuna posizione lavorativa.
NB: tale struttura non esaurisce l’insieme di elementi di cui è composta l’azienda

Processi aziendali
Un processo è una sequenza di attività e decisioni – strutturate, misurate collegate e coordinate tra loro – progettata per produrre uno specifico output.

Processi primari: processi i cui clienti sono esterni, in generale il numero dei processi primari equivale al numero di prodotti/servizi offerti dall’azienda (processi di vendita)
Processi di supporto: processi i cui clienti sono interni all’azienda, supportano i processi primari

Le prestazioni e le configurazioni di un processo sono determinate da molte variabili.

Procedure, piani e programmi
Nascono dalla necessità di coordinare la sequenza delle attività che forma un processo, in modo da essere svolte sempre allo stesso modo e con lo stesso grado di efficienza ed efficacia.
Le procedure sono dei documenti formali in cui è descritto lo svolgimento di un processo, con specifiche direttive riguardo all’ordine e ai modi con i quali deve essere eseguito (ottimo per processi standardizzati).
I piani e i programmi permettono di coordinare i vari livelli gerarchici, in quanto fissa gli obiettivi da realizzare (compresi modi e mezzi, se possibile), lasciando però un certo grado di libertà.

La variabile umana: cultura e relazioni socio-psicologiche

Componente cooperativa-conflittuale
Cultura organizzativa (insieme di valori condivisi dai membri dell’organizzazione)
Relazioni socio-psicologiche

Ambiente
Il contesto più generale in cui l’impresa svolge la sua attività. L’azienda è un sistema aperto: vive di scambio (uomini, capitali, prodotti, servizi, informazioni…) con il sistema esterno. Le porzioni a più stretto contatto con l’azienda sono i mercati.

Commerciale: marketing e vendite

Comportamento dell’impresa nei confronti del mercato.
Il modo con cui l’azienda si pone nei confronti del mercato si è evoluto nel tempo sotto l’influsso delle variazioni nelle condizioni socio-economiche, portando alla nascita e allo sviluppo del concetto di marketing.

Orientamento alla produzione ed orientamento al prodotto

prezzi bassi e maggior ricchezza dei lavoratori portano un incremento quantitativo della domanda; per questo, l’azienda si concentra sull’incremento della capacità produttiva attraverso il miglioramento dei processi produttivi e dell’industrializzazione dei prodotti

Orientamento alle vendite

l’offerta arriva a superare la domanda, le imprese iniziano a sentire la concorrenza; si concentrano così sulle vendite, si produce ciò che si può vendere, e ha importanza la domanda che l’azienda può attivare.
NB: la capacità di pressione sul mercato (aggressività commerciale) è determinante per il successo dell’azienda

Orientamento al marketing

grazie all’aumento del reddito discrezionale, all’ampliamento della gamma di prodotti disponibili ad un prezzo accessibili, e alla maturazione del mercato, s’impone una analisi accurata dell’ambiente e del mercato: le imprese puntano a soddisfare i bisogni e le richieste dei consumatori (attività di studio del mercato)

Orientamento al mercato

attenzione per le tematiche dell’ecologia e le problematiche locali, responsabilità sociale ed etica delle aziende.
PS: L’orientamento al mercato prevede l’analisi (studio del mercato), l’azione (il braccio commerciale) e la cultura (filosofia aziendale). L’orientamento al prodotto non comprende nessuna di queste dimensioni; nell’orientamento alle vendite prevale l’azione; nell’orientamento al marketing vi è l’azione e l’analisi; solo l’orientamento al mercato li presenta tutti e tre.

Subfunzioni e strutturazione della funzione commerciale

Il marketing

Attività di analisi del mercato: determina cosa desiderano i clienti e assicura che l’organizzazione sia in grado di soddisfare le loro esigenze, attraverso i suoi prodotti, i prezzi adeguati, i canali di distribuzione e la comunicazione; comprende l’analisi dei concorrenti
Attività di guida: traduce quanto appreso sul mercato in indicazioni operative alle altre funzioni aziendali
Attività di comunicazione: informa e persuade i clienti ad acquistare i prodotti

Il marketing compie ricerche di mercato, formula budget di vendita, pubblicità, fornisce indicazioni per lo sviluppo di nuovi prodotti, monitorizza la legislazione in vigore.
NB: il marketing persegue la fedeltà della clientela.

Le vendite

Si occupa di tutti gli aspetti operativi del collegamento tra domanda ed offerta:

Attività operative di vendita
Attività operative di servizio ai clienti
Amministrazione delle vendite
Pianificazione e controllo delle vendite
Gestione della rete di vendita

Struttura organizzativa della funzione commerciale
Struttura di una piccola impresa con prima specializzazione delle attività nel settore vendite (altrimenti limitato alla sola forza vendita). Il marketing in questo caso può essere subordinato alla direzione vendite, oppure può accadere il viceversa.

Struttura commerciale complessa (marketing e vendite sullo stesso piano):

La direzione vendite operative (sottofunzione della direzione vendite) può essere strutturata seguendo vari criteri:

per area geografica (un responsabile per ogni area geografica)
per tipi di clientela (in base alla dimensione della clientela, o in base alla suddivisione in vecchi e nuovi clienti)
per tipologia di prodotto
per mercato
forme miste

Definizione della rete di vendita
Un’azienda può ricorrere a risorse interne (venditori) oppure esterne (agenti e rappresentanti). I venditori sono dipendenti diretti dell’azienda, ai quali vengono affidati compiti di relazione con i clienti. Gli agenti ed i rappresentanti sono professionisti indipendenti (oppure organizzati in società) che hanno una relazione contrattuale con l’impresa.
Criteri in base ai quali scegliere tra i due:

criteri economici: si confrontano i costi delle due alternative, in base alle quantità previste di vendita
criteri di adattamento e flessibilità: permettono di valutare la capacità della forza di vendita di adattarsi alle mutevoli condizioni del mercato
criteri strategici e di controllo: politiche commerciali a medio-lungo termine su differenti aree non possono appoggiarsi su agenzie indipendenti, poiché risulterebbero difficili da controllare
criteri di dimensione, assortimento e potenziale di vendita: analisi della capacità dell’impresa di offrire un assortimento di prodotti ed un potenziale di vendita sufficiente al sostentamento dei costi di un venditore

Una volta definita la rete di vendita, occorre dimensionarla, ossia stabilire il numero di venditori con cui coprire il territorio obiettivo.

Marketing strategico
Analizza i bisogni dei clienti, i concorrenti ed i prodotti presenti sul mercato, con l’obiettivo di definire correttamente (a medio-lungo termine) il mercato di riferimento dell’impresa. Tale analisi avviene mediate ricerche di marketing, che consentono all’azienda di diminuire l’incertezza ed il rischio, a patto che i dati raccolti siano affidabili (obiettivi, realistici, trattati con metodi efficienti e ottenuti con una ricerca attentamente pianificata).

I dati vengono rilevati (quantitativamente) con interviste personali, indagini postali o interviste telefoniche. A questa indagine, può essere introdotta anche una più accurata analisi qualitativa sul campione, di carattere psicologico, attraverso interviste in profondità, interviste semistrutturate e discussioni di gruppo.
Compito del marketing strategico è infine la segmentazione del mercato, ossia suddividere il mercato in un numero limitato di segmenti (gruppi di clienti), ognuno dei quali sufficientemente omogeneo per motivazioni, comportamenti e scelte, ma nello stesso tempo abbastanza differenziato dagli altri. Ogni segmento dovrebbe rispondere a criteri di

misurabilità
sostanziabilità (dimensione sufficiente a giustificarne l’entrata)
aggredibilità (presenza o meno di barriere all’entrata)
accessibilità
differenziabilità
durabilità
redditività

In base al tipo di segmentazione, si evidenziano tre tipologie di strategia di marketing

indifferenziato

Per un mercato sostanzialmente omogeneo in cui è presente una scarsa concorrenza, e quando un prodotto è all’inizio del suo ciclo di vita, la risposta indifferenziata dell’impresa al mercato appare generalmente la prevalente e la più corretta. Si realizza infatti un solo prodotto o una linea di prodotti che interessa in maniera trasversale il maggior numero di utenti.

differenziato

Con un mercato eterogeneo, il marketing deve elaborare un programma diverso pere ciascun segmento, effettuando differenziazioni sul prodotto e/o sulla promozione. Tale strategia è nata a causa di tre fattori:

nuove tecnologie
aumento del reddito e dell’educazione del cliente
concorrenza

Presenta come vantaggi il frazionamento dei rischi, l’utilizzazione dello stesso canale distributivo per prodotti diversi e l’incremento del profitto (economia di gamma); presenta però come svantaggi dei costi più elevati (volumi più elevati) e il rischio di presentare un’immagine confusa al consumatore.

concentrato

L’impresa seleziona uno fra i vari segmenti che compongono il mercato e concentra i programmi di marketing esclusivamente su di esso. E’ quindi un campo d’azione limitato, utile per entrare in un mercato fortemente concorrenziale o specializzato, che dà la possibilità all’azienda di costruirsi una immagine di élite, ma rischioso a causa dei bassi volumi d’affari e alla stretta dipendenza dal prodotto.

Marketing operativo
Cerca di conquistare il mercato esistente (breve-medio termine), secondo il classico approccio commerciale centrato sul posizionamento (all’interno di un segmento prescelto), sulla quota di mercato e sull’elaborazione di un budget idoneo. La sua funzione principale è creare il fatturato minimizzando i costi.
Una volta posizionato il prodotto, l’azione strategica si esplica concretamente mediante il marketing mix, ossia la combinazione delle 4 leve (4P):

Prodotto

E’ ciò che l’azienda offre sul mercato, e il fulcro dell’intera sua strategia

ciclo di vita del prodotto

andamento del volume delle vendite in funzione del tempo

percezione del prodotto

Il cliente percepisce il prodotto come un insieme di attributi (paniere) che servono a risolvere un particolare problema: in quest’ottica, si misurano le prestazioni del prodotto. La soddisfazione di un bisogno generico avviene attraverso l’acquisizione di un prodotto generico che in sé non rappresenta una risposta definitiva. La sua capacità di adattarsi alle caratteristiche del bisogno dipende dalla composizione dei suoi attributi tangibili e intangibili:

prestazioni tecnico-funzionali
prestazioni simboliche (riguardano la sfera sociale e psicologica)

Si possono individuare tre tipi di percezione:

risposta base: capacità del prodotto di possedere i requisiti di base per la soddisfazione di un bisogno (benefici attesi minimi)
risposta attesa: aspettative che il consumatore ha al momento di soddisfare un determinato bisogno (relativa all’esperienza del cliente)
risposta estesa: ciò che il consumatore trova nel prodotto e che non era abituato a ricevere (controproducente se non adeguatamente soddisfatta)

componenti del prodotto

componenti tecnico-funzionali: la fonte delle prestazioni del prodotto, definite e misurabili oggettivamente, la loro valorizzazione rimane soggettiva
componenti fisiche: aspetti tangibili, misurabili oggettivamente, la loro valorizzazione è ancora soggettiva
componenti estetiche (design): consente di differenziare il prodotto, ed è legata alla psicologia del cliente
componenti di confezione (packaging): ciò che sta attorno al prodotto quando viene trasportato e presentato al cliente; deve proteggerlo ma anche stimolare all’acquisto
componenti di sicurezza: per i beni strumentali usati in fabbrica o in ufficio
componenti di marca: nome e simbolo, distinguono un prodotto e una azienda: assegnano un valore affettivo al prodotto
componenti di garanzia e di servizio: si punta su queste per differenziarsi dalla concorrenza, migliorano la soddisfazione e la fedeltà del cliente

portafoglio prodotti

La linea è l’insieme di prodotti percepito dai potenziali acquirenti come omogeneo (in base a varie dimensioni: fisico-merceologiche, uso, immagine ecc…); sono prodotti destinati a soddisfare bisogni sostanzialmente simili. La gamma è l’insieme delle linee presenti nell’offerta di un’impresa, appartenenti ad una medesima classe di prodotto.
Le imprese industriali medie e piccole preferiscono concentrarsi su linee specifiche mentre le imprese globali perseguono politiche di gamma
All’interno di una linea c’è il prodotto:

cardine: attorno al quale ruota l’intera linea
civetta: attrae il consumatore verso la linea
tattico: risponde ad un’azione aggressiva della concorrenza
accessorio: in base alla dimensione scelta, completa la linea

Aumentare la gamma presenta il rischio, per l’azienda, di perdere la propria identità, oppure spostarsi su mercati troppo ampi, nei quali non si ha sufficiente esperienza.
Inoltre, l’invecchiamento dei prodotti rende necessarie operazioni di sfoltimento, ripulitura e allungamento della linea.
NB: matrice “crescita-quota di mercato” in cui vengono messe in relazione le quote di mercato e le fasi del ciclo di vita di un prodotto:

posizionamento del prodotto

Posizionamento dell’offerta nei confronti della concorrenza, che deve rispondere in modo efficace sia alle richieste del consumatore (soddisfazione) sia al giudizio dell’impresa nei confronti della concorrenza. Devono essere chiare e chiaramente espresse al consumatore le caratteristiche del prodotto.

qualità

Permette l’incremento della fedeltà del cliente, una minor importanza del prezzo nella decisione d’acquisto, lo sviluppo delle vendite e della quota di mercato.
Diversi concetti di qualità:

per il progettista, qualità di prodotto (componenti, materiali, funzionalità tecnica)
per il produttore, qualità di produzione (conformità alle specifiche)
per il venditore, qualità di vendita (facilità e velocità con la quale riesce a vendere il prodotto)
per il distributore, qualità di trasferimento (facilità con cui il prodotto può essere trasferito dal produttore al consumatore)
per il consumatore, qualità di utilizzo (valutazione in base al prodotto ideale, quantità di attributi contenuti nel prodotto)

PS: il marketing privilegia la qualità di utilizzo
Dimensioni della qualità:

prestazione (performance): si riferisce alle caratteristiche operative primarie del prodotto
caratteristiche secondarie (features): sono gli aspetti che vanno oltre la funzioni base del prodotto
affidabilità: riflette la probabilità di rotture durante un periodo di tempo stabilito
conformità: grado di corrispondenza tra prodotto e specifiche di progetto e tra progetto e specifiche del cliente; sono coinvolti sia elementi esterni (misurati in base alla quantità di difetti o rotture), sia elementi interni (misurati in base all’incidenza dei difetti)
durata: quantità d’uso che si può ottenere dal prodotto prima che esso si deteriori (ossia quando la sostituzione è preferibile alla riparazione)
assistenza: grado di rapidità, di cortesia ed efficacia della riparazione
estetica: livello raggiunto negli aspetti legati ai cinque sensi (valutazione soggettiva)
qualità percepita: livelli di qualità che viene percepita dal cliente (valutazione soggettiva e difficilmente quantificabile)

Naturalmente, la qualità del prodotto è diretta conseguenza della qualità dell’intero sistema che produce e vende il prodotto:

Prezzo

E’ il fattore che influenza più direttamente il profitto di un’impresa. E’ necessaria una politica dei prezzi, considerando sia i fattori interni (come i costi), sia i fattori esterni (come la concorrenza); deve essere coerente al marketing mix, e prendere inoltre in considerazione l’orientamento a breve/lungo termine dell’impresa.

Politiche basate sui costi

I costi sono dati precisi in possesso dell’azienda, e sono l’espressione di politiche elementari ma molto solide. Ci sono 4 tipi di prezzi interni:

Prezzo soglia o limite: copre i costi variabili e i costi fissi diretti del prodotto; politica perseguibile all’introduzione di un prodotto, ma non nel lungo periodo
Prezzo teorico: consente di coprire i costi totali suddividendoli per volume di vendita previsto
Prezzo target: copre i costi medi unitari e vi aggiunge un margine di profitto derivante dal tasso di redditività desiderato del capitale investito
Prezzo con mark-up: l’impresa parte dal costo iniziale (prezzo di acquisto) e vi aggiunge una percentuale fissa (mark-up, variabile a seconda del prodotto) data dalla somma dei costi vendita stimati e dal margine di profitto desiderato

Politiche basate sulla domanda

Bisogna conoscere qual è il prezzo accettabile dal mercato e come varia la domanda in relazione alle variazioni di prezzo (ossia qual è l’elasticità: variazione percentuale della quantità richiesta rapportata alla variazione percentuale del prezzo). Queste informazioni permettono di determinare di quanto è possibile variare il prezzo senza intaccare la quota di mercato.

Politiche basate sulla concorrenza

I prezzi della concorrenza influenzano ovviamente la decisione d’acquisto del cliente, quindi bisogna tenerne conto.
Possono esserci 3 tipi di conformazioni del mercato:

Monopolio: assenza di concorrenza.
Oligopolio: asimmetrico o simmetrico a seconda della presenza o meno di un price leader. Nel primo caso, l’azienda leader mantiene la propria situazione di vantaggio mantenendo stabile la domanda e puntando sull’immagine di qualità del prodotto; nel secondo caso la situazione è bloccata da una possibile “guerra dei prezzi”.
Concorrenza: perfetta (prodotti indifferenziati) o monopolistica (prodotti parzialmente differenziati). Nel primo caso, il prezzo viene deciso dal mercato. Nel secondo caso, può optare per:

prezzo di penetrazione: introduzione di un nuovo prodotto, investimento iniziale, rischioso ed aggressivo
prezzo di scrematura: vendere un nuovo prodotto ad un prezzo elevato, limitandosi quindi a gruppi limitati di clienti
prezzo predatorio: prezzo basso, riduzione del profitto, allo scopo di far calare la quota di mercato di uno o più concorrenti
prezzo civetta: pubblicizzare una riduzione di prezzo di alcuni prodotti, che poi spingono a compiere altri acquisti
prezzo d’immagine: prezzo volutamente elevato per comunicare un’immagine di qualità ed esclusività

Comunicazione

Attività coordinate che mirano ad informare, persuadere e far ricordare al cliente, allo scopo di facilitare la vendita di un prodotto o di un servizio. Infatti, per vendere non basta avere un buon prodotto ed una rete di distribuzione efficiente: è necessario far conoscere il prodotto, costruirne l’immagine, sottolineandone i caratteri distintivi, e stimolare la domanda (per incrementare le vendite).
Il processo di comunicazione è caratterizzato da:

fonte: persona o portavoce
messaggio: breve e di facile comprensione, composto da fatti e non conclusioni, essere adatto al segmento di mercato del prodotto
codifica: deve favorire la ricezione del messaggio, e deve avere lo stesso significato sia per la fonte che per il ricevente
canale
ricevente
decodifica
feedback: reazione del ricevente

NB: uso di ripetizione, persuasività e sorpresa
Il mix di comunicazione è infine composto da

relazioni pubbliche: azioni di comunicazione per far conoscere l’esistenza, il comportamento e la filosofia dell’azienda
sponsorizzazione: patrocinio di un’attività che goda di una elevata notorietà presso il pubblico, al fine di immedesimare l’azienda negli stessi ideali positivi
pubblicità: presentazione e promozione a pagamento da parte di una fonte ben identificata, che si avvale di mezzi di comunicazione di massa, col fine di suscitare una preferenza verso il prodotto trattato, per svilupparne la domanda
promozione: stimola l’acquisto attraverso la proposta di un vantaggio evidente per il cliente
merchandising: insieme di tecniche di incentivazione delle vendite
direct marketing: forma di comunicazione e di distribuzione diretta ed interattiva
attività dei venditori: ultimo contatto prima dell’acquisto

Distribuzione

Rete che rende efficace l’incontro tra domanda e offerta, che rende disponibile un bene o servizio per lo scambio nei tempi, nei luoghi adatti e con i servizi adeguati, per soddisfare le esigenze del consumatore. Le attività esercitate sono tipicamente trasporto, frazionamento, magazzinaggio, assortimento, contatto, informazione e promozione. L’azienda a questo scopo può anche affidarsi ad una catena distributiva indipendente che, a fronte di una riduzione del controllo diretto, permette una distribuzione più efficiente, riducendo il numero di contatti, conseguendo economie di scala e garantendo un migliore assortimento dell’offerta.
In base all’intensità (indice di copertura del territorio dei punti vendita e di penetrazione del proprio prodotto nel punto di vendita), la distribuzione può essere:

intensiva
selettiva
esclusiva

Inoltre, i canali di distribuzione possono essere differenziati, in base al passaggio di proprietà, in:

canali diretti
canali indiretti brevi
canali indiretti lunghi

oppure, in base alla forma organizzativa, in:

canali tradizionali (privi di alcuna forma di organizzazione)
canali amministrati (una certa autorità da parte di uno o più membri)
canali contrattuali (presenza di norme contrattuali esplicite e accettate)
canali integrati (massimo livello di stabilità e di coordinamento)

Infine, appartiene alla distribuzione anche la gestione del sistema dei trasporti e dei magazzini.

Ricerca e sviluppo

Attività che permette all’azienda di innovarsi, dando continuità ai profitti e alla quota di mercato. Da sottolineare la differenza, a questo proposito, tra l’invenzione (ossia l’idea originale di un soggetto) e l’innovazione (ossia l’invenzione incorporata in un prodotto o servizio scambiato sul mercato). L’importanza di questa funzione varia in base all’importanza dell’innovazione tecnologica nella strategia dell’azienda. A questo proposito, si possono distinguere 4 tipi strategie:

leadership tecnologica
leadership di costo
focalizzazione sul cliente
imitazione

Le attività di ricerca e sviluppo sono organizzate per progetti, e ognuno di essi è gestito con la pianificazione (programmazione delle attività e determinazione delle risorse necessarie) e il controllo.
Ci sono varie tipologie di innovazione:
(più generale)

innovazione di mercato: l’impresa si rivolge a mercati in precedenza non serviti
innovazione di prodotto: riguarda tutte le leve del marketing mix e i processi produttivi dell’impresa

(in base al prodotto)

innovazione di marketing: riguarda le modalità di organizzazione, distribuzione e comunicazione
innovazione a dominante tecnologica: riguarda le caratteristiche fisiche del prodotto e i processi di produzione

(in base all’area di applicazione)

innovazione di processo: riguarda modi nuovi e più efficienti di produrre (vantaggio di costo)
innovazione di prodotto (a dominante tecnologica): introduzione di prodotti nuovi o migliorati (vantaggi di differenziazione)

(in base all’entità)

innovazione incrementale: miglioramenti minimi, alla base della curva di esperienza
innovazione radicale: notevole cambiamento concentrato nel tempo (strategie particolari)

Un parametro fondamentale per valutare il funzionamento delle attività di R&S è il time-to-market, ossia il tempo intercorrente fra l’idea o il concetto iniziale e la commercializzazione del prodotto che la incorpora. Essa rappresenta un periodo nel quale l’impresa effettua forti investimenti senza alcuna certezza di ritorno futuro (né in termini di quanto né di quando).

Le attività di ricerca

ricerca di base: di tipo esplorativo, orientata cioè ad acquisire nuove conoscenze e tecnologie generali, in particolar modo al fine di comprendere i meccanismi di controllo dei fenomeni naturali
ricerca applicata: presenta obiettivi ben definiti, mirati alla creazione di nuovi prodotti o all’elaborazione di nuovi processi più efficienti ed efficaci

Le attività di sviluppo
Consistono nel definire in modo dettagliato le caratteristiche del nuovo prodotto (o processo) e di lanciarlo sul mercato, facendo una sintesi costante fra problemi di fattibilità tecnica e obiettivi di economicità. Ricavano input da diverse fonti, quali i progettisti, la clientela, i fornitori, la ricerca, il marketing ecc… In particolare, se lo sviluppo dei prodotti riceve input dalla funzione marketing, l’azienda opera a catalogo; altrimenti se la progettazione si basa sulle specifiche fornite dai clienti essa opera su commessa.

Tali attività sono strutturate in fasi:

selezione delle idee migliori

I costi per lo sviluppo dei prodotti aumentano a mano a mano che si procede nelle varie fasi di sviluppo; inoltre, l’influenza delle decisioni (e quindi anche delle modifiche sul successo del progetto) diminuisce man mano che si procede, in quanto riguardano porzioni sempre più piccole di progetto.

sviluppo e test

L’idea deve essere tradotta in concetti di prodotto, dotati di una descrizione più precisa vista dalla parte del consumatore (guida di riferimento). Tale concetto deve essere poi testato.

progettazione preliminare

Tradurre il concetto in specifiche progettuali di tipo tecnico (costo, prestazioni, componenti, architettura).

progettazione di dettaglio

Progettazione del prodotto in accordo con le specifiche tecniche ed economiche scaturite dalla progettazione di sistema. Da questa fase esce la documentazione di controllo per il prodotto.

Test, raffinamento e industrializzazione

E’ necessario testare il prodotto (su simulazioni e collaudi di prototipi), ed eventualmente eseguire un raffinamento, ossia una ulteriore modifica del progetto. Infine vi è l’industrializzazione del processo, che consiste in una serie di cicli di progettazione-fabbricazione-test.

Rilascio in produzione

Il prodotto viene realizzato impiegando il sistema produttivo previsto per la produzione in serie.

Ingegnerizzazione ed industrializzazione

La prima riguarda la progettazione-realizzazione-test del prodotto, la seconda invece la progettazione-realizzazione-test delle attrezzature.

Struttura organizzativa della funzione R&S

Struttura funzionale: raggruppamento degli addetti in base alla loro specializzazione. Facile da gestire, e utile quando è possibile suddividere il processo in blocchi di attività funzionali in interazione debole.
Struttura per progetto: viene creato un gruppo temporaneo ma compatto, teso in modo completo al raggiungimento degli obiettivi del progetto, sotto la direzione del capo-progetto. Utile quando vi è la necessità di un notevole coordinamento fra diverse attività interdipendenti.
Struttura a matrice: ripartisce e attribuisce per quanto possibile le attività al personale delle funzioni, coordinandole tramite gruppi di progetto interfunzionali, sotto la guida di un capo-progetto. Ci possono essere conflittualità di autorità.

Produzione, acquisti e logistica

La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni, cioè l’insieme di operazioni mediante le quali le risorse acquistate dall’impresa sono convertite in prodotti finiti da collocare nel mercato. L’insieme degli elementi che hanno il fine comune di realizzare la trasformazione delle risorse entranti in prodotti finiti uscenti viene denominato sistema produttivo.
Trasformazione = fabbricazione + montaggio. La fabbricazione à la trasformazione di un materiale in modo che almeno una caratteristica del materiale stesso risulti modificata. Invece il montaggio è l’unione di due o più parti inizialmente modificate.
Ci sono due tipologie di sistemi produttivi:

per processo (esclusivamente fabbricazione)
per parti (sia fabbricazione che montaggio)

Oltre a questo, occorre:

una attività decisionale di programmazione dei flussi di materiali e di trasmissione delle decisioni agli esecutori
una attività di controllo per far fronte agli imprevisti e per poter dare attuazione delle decisioni quando il sistema è pronto e non prima

Tutto questo insieme, costituisce il sistema operativo.

I sottosistemi del sistema operativo

fabbricazione e montaggio
assicurazione qualità

Tutela che l’output del processo presenti un livello di qualità ed affidabilità corrispondente a quello stabilito in fase di progettazione. Qualità sia del prodotto sia dell’intero sistema produttivo.

logistica

Si occupa del governo dei flussi di materiali, assicurando la puntualità e la rapidità della consegna, il contenimento del capitale circostante investito in scorte e la minimizzazione dei costi logistici. Le principali funzioni sono la gestione dei materiali, la gestione della produzione e la gestione della distribuzione fisica.
Tale sottosistema ha altri 4 suoi sottosistemi:

sottosistema approvvigionamenti

Ha la responsabilità di rifornire i reparti produttivi dei materiali principali e ausiliari, e delle attrezzature necessarie per la produzione. Deve conoscere tutti i materiali grezzi e le parti semilavorate necessarie per costruire un’unità di prodotto finito: tale informazione è contenuta in un documento chiamato distinta base.

sottosistema di programmazione della produzione

Ha il compito di tradurre le richieste di fornitura provenienti dalla funzione commerciale in programmi temporali di attività per le singole unità produttive. Si va dal piano aggregato di produzione (a lungo termine) alla schedulazione (a breve termine)

sottosistema magazzini

Si suddivide fra magazzini di materie prime, di semilavorati e di prodotti finiti.

sottosistema trasporti interni

Gestisce la movimentazione di materiali minimizzando i costi del trasporto e garantendo flessibilità in previsione di possibili cambiamenti negli schemi di collegamento fra gli impianti.

tempi e metodi

Determinazione delle modalità operative con cui devono essere svolte le varie attività produttive. Questa funzione assume rilevanza tanto maggiore quanto più il sistema ha manodopera.

tecnologia

Ha il compito di progettare le tecnologie ed i processi produttivi. E’ molto sviluppata nelle azienda capital intensive, e tende ad essere separata dalla produzione al crescere della dimensione aziendale e dell’intensità del capitale.

manutenzione e servomezzi

Il sottosistemi servomezzi gestisce le strutture ausiliarie alla produzione (centrale elettrica ecc…), mentre la manutenzione assicura il funzionamento di tutti gli impianti principali ed ausiliari. La manutenzione può essere su guasto, preventiva o su sintomo.

Struttura organizzativa di produzione

focalizzata sul prodotto

E’ più frequente nei processi produttivi poco complessi, ad alta intensità di lavoro, che non sfruttano economie di scala e non impiegano attrezzature aggiornate e sofisticate. Tale organizzazione, frequente per aziende produttrici di beni destinati al consumo, è orientata alla flessibilità, al mix di prodotto e all’innovazione, e consente di specializzarsi su un singolo prodotto.

focalizzata sul processo

Scompone il processo di produzione. Le responsabilità operative vengono definite non per linee di prodotto, ma per segmenti del processo di produzione (responsabili di reparto). Tale organizzazione consente economie di scala, ha elevati costi di coordinamento orizzontale, può comportare tempi di attraversamento più lunghi ed un maggiore livello di scorte, ma vantaggi sul lato acquisti.

Struttura organizzativa di acquisti e logistica

classico modello funzionale (funzioni acquisti e produzione sotto la direzione generale)
struttura integrata, gestita dal material manager
struttura parzialmente integrata, orientata agli approvvigionamenti, alla distribuzione fisica o alla gestione dei flussi interni

Ruolo strategico di produzione, acquisti e logistica

Il sistema operativo può ricoprire tre ruoli principali rispetto alla strategia aziendale:

supporto
realizzazione
traino

Le aree decisionali in ambito produttivo al fine di ottenere le prestazioni richieste dalla strategia aziendale sono di tipo strutturale e infrastrutturale, Le scelte strutturali riguardano il progetto del sistema produttivo. Le scelte infrastrutturali riguardano invece il funzionamento del sistema produttivo.

Le caratteristiche strutturali del sistema produttivo

Volume-varietà e ripetitività

All’aumentare del volume produttivo, cresce la ripetitività delle attività di produzione, quindi diviene conveniente specializzare gli addetti e sistematizzare il lavoro. Al diminuire della varietà di prodotti, diminuisce la flessibilità, quindi aumenta la standardizzazione e si hanno costi unitari minori.

Tipologie di processo

Sistemi a prodotto singolo: eseguiti su commessa, è necessaria una elevata capacità di adattamento alle richieste della clientela
Sistemi a lotti: produzioni di determinate quantità di prodotti uguali
Produzione ripetitiva: produzione di massa standardizzata
Produzione continua: caratterizzata dalla continuità e dall’omogeneità del prodotto

Ampiezza dello spazio produttivo (integrazione verticale)

Il sistema produttivo di una azione non opera isolato, bensì inserito in una rete costituita a monte dai sistemi produttivi dei fornitori ed a valle da quelli dei clienti. E’ necessario considerare quindi l’intera network in cui si inserisce il sistema operativo di un’impresa.
L’integrazione verticale è la proporzione di network produttivo posseduto dall’impresa.

Integrazione a monte: un’azienda produce da sé i componenti che prima acquistava
Integrazione a valle: l’azienda acquisisce le fasi che la separano dal mercato

NB: in entrambi i casi aumenta il valore aggiunto dell’impresa, ma anche costi.

Decentramento produttivo: l’azienda ricorre a partner commerciali esterni per svolgere particolari operazioni di produzione, oppure per fornire prodotti finiti dello stesso tipo

Localizzazione della capacità produttiva

Influenzata dalla disponibilità di risorse, caratteristiche ambientali, tipologia di mercato, costi di trasporto ecc…

Il dimensionamento della capacità produttiva di lungo termine

Ciascuna fase produttiva ha una dimensione ottimale minima (la capacità minima per ottenere costi unitari competitivi). In base a ciò, si decide il dimensionamento di tutte le fasi (se sostenerle o lasciarle ad aziende esterne specializzate).

Layout e flusso di materiali

Dimensionamento e posizionamento reciproco delle aree adibite allo svolgimento delle diverse attività di produzione. La scelta del tipo di “disposizione planimetrica” è strettamente connessa al tipo di processo:

a postazione fissa: l’oggetto rimane fermano, si muovono operatori e attrezzature
per processo: le macchine sono raggruppate per omogeneità tecnologica, ovvero per tipo di lavorazione
a celle: sono raggruppate assieme le risorse produttive per una famiglia di prodotti
per prodotto: i macchinari sono disposti in una sequenza specifica per un determinato prodotto o per una classe di prodotti, ottenendo la classica linea

La tecnologia di processo

Tre dimensioni di concettualizzazione:

livello di automazione: quanto la tecnologia sostituisce il lavoro umano
la scala dei macchinari: la capacità della tecnologia
il livello di integrazione: quanto sono connesse tra loro le varie parti di una tecnologia

L’organizzazione e la progettazione del lavoro

E’ necessaria la progettazione delle mansioni, ossia assegnare i compiti a ciascuna persona, in base alle capacità personali, decidere la sequenza migliore di attività, decidere chi altro coinvolgere, scegliere le condizioni dell’ambiente di lavoro, il livello di autonomia di una particolare mansione ecc… L’organizzazione porta a maggiore qualità, velocità, efficienza, puntualità, flessibilità, sicurezza e minori costi.

Il funzionamento del sistema operativo

Per un corretto funzionamento del sistema operativo, le risorse necessarie per la trasformazione siano disponibili nella quantità giusta, al tempo giusto e con l’adeguato livello qualitativo
E’ necessaria innanzitutto la pianificazione e il controllo della produzione (PCP), che ha il compito di definire i piani di produzione in modo tale da conciliare le richieste del mercato con le esigenze dell’azienda. Ci sono 3 tipologie di piani di produzione:

piano aggregato di produzione (PP): possiede generalmente un orizzonte temporale annuale e si riferisce ad un periodo tipicamente mensile o trimestrale; non è una previsione, bensì una scelta fatta in base al mercato che fornisce delle indicazioni.
piano principale di produzione (MPS): ha un orizzonte di medio termine, è dato dalla disaggregazione del PP in un piano maggiormente dettagliato, a livello di singolo codice o articolo di prodotto finale.
piano finale di montaggio (FAS): contiene il programma delle operazioni terminali del sistema produttivo.

Già la conoscenza dell’MPS permette di individuare quali saranno i fabbisogni di materiale del sistema produttivo, perciò è indispensabile la gestione delle scorte, suddivisa in:

tecniche di gestione a scorta: utilizzate per i beni a domanda indipendente, la cui domanda deriva cioè direttamente dalla richiesta del mercato; in questo caso, è possibile solo una previsione dei consumi, ottenuta per estrapolazione dall’andamento delle vendite negli anni precedenti. I metodi di reintegro del magazzino possono essere a quantità fissa o a periodo fisso.
tecniche di gestione a fabbisogno (MRP): usate per i beni a domanda dipendente, cioè per i materiali ed i componenti il cui fabbisogno è calcolabile a partire dalla domanda del prodotto finito. Per la determinazione delle quantità e dei tempi dell’ordine, è necessario conoscere l’MPS, la distinta base di ogni codice, lo stato delle giacenze e il lead time di produzione/approvvigionamento (tempi necessari per ottenerne la disponibilità). Il procedimento che, a partire dalla domanda di prodotto finito, ricava la domanda dei componenti (livello per livello) si dice esplosione. Analogo procedimento viene usato poi nel back-schedule, per determinare (in base ai lead time) quando effettuare l’ordine.

Infine, vi è il controllo degli avanzamenti mediante schedulazione della produzione, ossia la decisione di assegnazione e tempificazione dei lavori. Essa può essere guidata da due criteri:

push system: determina i fabbisogni di produzione e di acquisto partendo da una previsione delle vendite espressa nel PP
pop system: partendo dall’effettivo realizzarsi della domanda, determina (cioè “tira”) la produzione.

Ultima considerazione riguarda la risposta al mercato, che può essere effettuata in 4 modalità:

MTS (make to stock): per azienda che producono su previsione prodotti standardizzati, per le quali il magazzino è l’essenziale meccanismo di aggiustamento fra i ritmi di produzione e quelli di vendita.
ATO (assemble to order): gli acquisti e la fabbricazione avvengono su previsione, mentre il montaggio viene eseguito a seguito di ordini dei clienti.
MTO (make to order): tutte le fasi di trasformazione sono eseguite in base a ordini di clienti, mentre gli acquisti dei materiali vengono realizzati in base a previsioni.
PTO (purchase to order): trasformazione e acquisti sono eseguiti su ordine

Amministrazione, finanza e controllo

Le attività amministrative si caratterizzano come attività di misurazione: determinazione quantitativa del reddito, del capitale, dei costi di produzione, della dinamica finanziaria. Le misurazioni in questione sono espresse in termini economico-finanziari. Tale funzione è in grado di fornire informazioni essenziali per supportare i processi decisionali di approvvigionamento, trasformazione e vendita; inoltre consente di interfacciarsi con diversi soggetti esterni all’azienda (dallo stato ai clienti e ai finanziatori). E’ infine suddivisa in due grandi aree, una tecnico-specialistica (amministrazione, controllo interno e finanza) l’altra organizzativo-manageriale (pianificazione e controllo di gestione).

La funzione finanza

Questa funzione è suddivisa in tre aree:

finanza delle fonti: si occupa del reperimento di mezzi per la copertura finanziaria dell’impresa (titoli di credito, capitale di rischio, banche)
finanza degli impieghi: definisce, assieme al commerciale, le politiche di credito alla clientela, fissa le condizioni di pagamento coi fornitori, e gestisce il patrimonio dell’azienda
gestione della tesoreria: a cavallo tra le precedenti, permette di soddisfare i picchi di fabbisogno di liquidità e di investire le eccedenze di liquidità

Le risorse finanziarie vengono impiegate in:

investimenti in beni strumentali

Sono caratterizzati da un costo iniziale dovuto all’acquisizione del bene e da successive entrate monetarie scaglionate dovute ai profitti successivi.
Un investimento deve essere comparato agli altri in base alla convenienza e valutato in base alla fattibilità finanziaria. I principali metodi di valutazione sono

metodo della redditività
metodo del periodo di ritorno
metodo del tasso interno di redditività
metodo dei flussi di cassa scontati

di cui l’ultimo è quello che fornisce risultati validi in generale ed applicabili a qualsiasi situazione.

le scorte di magazzino

Finché non vengono vendute, costituiscono un impiego di risorse. Vi è quindi contrapposizione tra le esigenze tecniche di produzione, approvvigionamento e distribuzione (che vorrebbero averne in continuazione) e quelle della funzione finanza (che tende a scoraggiare la formazione di giacenze in magazzino).

crediti ai clienti

Vi è la contrapposizione tra il maggior ricavo ottenibile consentendo dilazioni di pagamento e i maggiori costi connessi a tale ritardo. Per risolvere questo problema, l’impresa può adottare:

l’esternalizzazione: consiste nell’affidare la gestione dei crediti a terzi
la gestione interna: richiede una stretta collaborazione tra la funzione finanza e il commerciale (dal quale ha avuto origine il credito)

tesoreria

Gestione dell’equilibrio nel tempo delle entrate e delle uscite di cassa. Comprende la tesoreria in senso stretto (cassa, conti bancari ecc…), e i titoli ad elevata negoziabilità (BOT, CCT, ecc…)

Per finanziarsi, l’azienda può ricorrere a

mezzi propri: finanziamento da parte dei soci (aumento di capitale)
mezzi di terzi: finanziamento esterno attinto da risparmiatori, banche, fornitori e dipendenti (nelle aziende italiane vi è la netta prevalenza di fonti di matrice bancaria)
autofinanziamento: finanziamento tramite reinvestimento del surplus ottenuto

I principali strumenti di finanziamento sono:

operazioni di finanziamento mobiliare

Le società possono essere:

società di persone: i proprietari rispondono personalmente con il loro patrimonio alle conseguenze che derivano dall’andamento della società (nel bene e nel male)
società di capitali: la responsabilità dei soci è limitata all’entità del capitale della società

Quando poi una azienda viene quotata in borsa, prende il nome di società per azioni.
In questa categoria, le forme di finanziamento sono:

le azioni: sono valori mobiliari rappresentativi dei diritti di partecipazione nelle società per azioni, e conferiscono il diritto di voto nell’assemblea degli azionisti, il diritto ai dividendi e il diritto ad una quota proporzionale del capitale residuo di liquidazione.
i prestiti obbligazionari: titoli che rappresentano quote di un debito dell’impresa, che si impegna a rimborsare, corrispondendo un interesse.

operazioni di finanziamento bancario

le aperture di credito

La banca riserva all’azienda, per un certo intervallo di tempo, un ammontare utilizzabile mediante un insieme di operazioni che non richiedono altri specifici accordi. Vi è una quota massima ammissibile di scoperto (“rosso”), e la banca richiede che si verifichi una continua attività di indebitamento e accreditamento (movimento).

le operazioni di sconto

La fattura è il documento nel quale compare la descrizione per quantità e qualità dei prodotti venduti, compreso il prezzo e la modalità di pagamento. Quest’ultimo può essere differito. Se però l’azienda ha bisogno immediato di soldi, allora può organizzarsi in questo modo: l’azienda vende il prodotto al cliente, la banca anticipa all’azienda il ricavo (scontandolo), il cliente rimborsa per intero la banca.

il factoring

E’ un contratto mediante il quale un’impresa “vende” (ovviamente ad un valore inferiore) i propri crediti ad un soggetto disponibile ad acquistarli. La cessione del credito può avvenire in due forme:

“pro solvendo”: il factor va dal cliente a richiederne il pagamento, e nel caso questo non risponda, va a rivalersi dal venditore
“pro soluto”: il venditore scarica sul factor l’onere del rimborso in caso di inadempienza del cliente (più costosa)

il mutuo

Operazione di prestito monetario a lunga scadenza destinato a coprire i fabbisogni durevoli derivanti da immobilizzazioni tecniche; è rimborsabile periodicamente secondo un piano di ammortamento stabilito all’atto della stipula, ed è spesso garantito ipotecando i beni da esso finanziati.

il leasing

leasing operativo: il locatore concede, in cambio del pagamento di un canone da parte del locatore, il godimento (per un determinato periodo di tempo) di un bene per fornire un servizio a terzi; fornisce assistenza tecnica, e in genere il riscatto è poco frequente (avviene in genere o restituzione o rinnovo del contratto).
leasing finanziario: una società finanziaria o una banca acquista, per conto del locatario, un bene strumentale, per poi concederlo in godimento a fronte del pagamento di un canone di locazione. Alla scadenza della locazione, è concessa la facoltà del riscatto.

finanziamento da parte di dipendenti e fornitori

Le indennità di anzianità nei confronti dei dipendenti sono una particolare forma di indebitamento a medio-lungo termine dell’impresa, che deriva dall’attuale normativa in materia di contratti di lavoro. Invece, i finanziamenti ottenuti dai fornitori sono denominati “debiti di fornitura”.

La funzione amministrativa

Si occupa di:

tenuta della contabilità generale: registrazioni dei valori delle transazioni
redazione del bilancio di esercizio: documento che evidenzia la gestione economico-finanziaria dell’impresa, formato da:

conto economico: evidenzia l’ammontare e la composizione del reddito d’impresa (utile o perdita)
stato patrimoniale: evidenzia l’ammontare e la composizione del capitale dell’impresa

Si occupa quindi anche di:

movimenti e giacenze dei magazzini
ordini dei clienti
ordini ai fornitori
autorizzazioni per gli investimenti
retribuzione dei dipendenti

Attualmente viene integrata con i sistemi informativi ERP, sistemi che tendono a ridurre i gradi di libertà degli operatori nelle diverse funzioni aziendali, in favore di una maggiore affidabilità e con divisibilità delle informazioni prodotte.
Tale funzione è infine evidentemente molto legata alla funzione finanziaria: quest’ultima riceve dalla amministrativa le informazioni contabili e di tesoreria di cui necessita, e trova nella funzione amministrativa il responsabile dell’implementazione del piano finanziario che essa predispone.

Il controllo di gestione

Ha il ruolo di “consulente interno”, a supporto dei processi direzionali di pianificazione e controllo. Progetto sistemi informativi per il controllo di gestione, e assiste la linea operativo nell’utilizzo di tali strumenti.
NB: non fa il controllo di gestione, ha solo una funzione di “monitoraggio”.
Il controllo può essere:

a preventivo: vengono assegnati chiari obiettivi ai responsabili, che si impegnano (con la formazione e l’approvazione del budget) a raggiungere tali traguardi per l’anno successivo.
concomitante: si svolge periodicamente, durante l’esercizio, mediante confronto tra budget e risultati effettivi della gestione
a consuntivo: si effettua al termine di un periodo annuale, oppure alla conclusione di un progetto

Infine, gli strumenti che il controllo di gestione ha a disposizione sono le statistiche e la rilevazione e l’elaborazione dei dati contabili.

Struttura organizzativa della funzione amministrazione, finanza e controllo

imprese di piccole dimensioni strutturate funzionalmente

Le funzioni amministrative sono accentrate nella figura del responsabile amministrativo, che collabora direttamente con la direzione generale, la quale svolge le rimanenti attività di finanza e controllo.

imprese di medie dimensioni strutturate funzionalmente

Si articolano separatamente le 3 funzioni.

imprese di medie dimensioni strutturate divisionalmente

C’è la presenza di un direttore amministrativo, un direttore del controllo ed uno di gestione (controller); inoltre le attività non sono interamente accentrate, ma vengono parzialmente distaccate in uffici e svolte localmente.

imprese di grandi dimensioni strutturate divisionalmente

Elevato grado di articolazione. Per ogni funzione viene definito un responsabile (dirigente), e le attività vengono svolte a livello divisionale da organi locali, gerarchicamente dipendenti dalle funzioni omonime a livello centrale.

Personale ed organizzazione

Obiettivo di questa funzione è la trasformazione di un sistema dotato di natura conflittuale, a causa degli obiettivi divergenti delle persone di cui è costituito, in un sistema cooperativo, all’interno del quale gli individui operano in modo coordinato e razionale per il raggiungimento di un obiettivo comune. E’ in questo che si evidenzia la cosiddetta competenza distintiva aziendale, ossia il saper fare collettivo.
Le attività di questa funzione sono molteplici:

reclutamento

Processo che porta l’impresa ad entrare in contatto con il mercato del lavoro per cercare un insieme di candidati adatti a ricoprire le posizioni vacanti. L’obiettivo del reclutamento è quello di contattare, nel più breve tempo possibile, un numero sufficiente di candidati per la successiva fase di selezione. La ricerca può essere effettuata:

nel personale interno: il candidato conosce già le strutture, i meccanismi e la filosofia aziendale, si riducono i tempi di formazione, ma c’è minor spinta innovativa
nel personale esterno addestrato: possibilità di aumentare il bagaglio conoscenze tecniche (specie se il candidato proviene dalla concorrenza)
nel personale esterno non addestrato: maggiore facilità di assimilare la filosofia aziendale, motivazione del neo-assunto, ma maggior tempi di formazione e incertezza

Il reclutamento all’esterno avviene tramite:

rapporti personali (proposta di persone di fiducia ritenute idonee all’impiego)
curriculum
agenzie di ricerca del perosonale
istituzioni scolastiche
annunci sulla stampa
siti web

selezione

Processo che porta l’impresa a scegliere, nell’insieme dei candidati, la persona che corrisponde meglio al suo fabbisogno organizzativo. Avviene in 4 fasi:

analisi del curriculum: concentra l’attenzione dei selezionatori solo su persone in possesso di un profilo formativo, professionale e personale vicino alla descrizione derivata dalla job analysis
test: riguarda aspetti di tipo psico-attitudinale o di competenza tecnica
intervista preliminare: per scoprire le potenzialità del candidato
colloquio: si accertano le effettive conoscenze del candidato

addestramento e formazione

Inizia ora la fase di inserimento, che ha come obiettivo l’adattamento del lavoratore al nuovo ambiente di lavoro e la sua socializzazione con le persone con cui dovrà lavorare. Mentre la formazione punta a far apprendere al lavoratore modelli, conoscenze e strumenti professionali nuovi, l’addestramento ha lo scopo di formare invece abilità già possedute dal lavoratore, e di carattere prevalentemente operativo.
Il programma di formazione inizia con l’analisi dei fabbisogni formativi. Una volta individuate le esigenze, vengono tradotti in obiettivi, a livello individuale, organizzativo e di ruolo. Gli strumenti didattici sono costituiti in genere da un apprendimento sul lavoro, ma possono esserci anche lezioni in aula. Infine, si procede alla valutazione della formazione.

organizzazione del lavoro

Si occupa di progettare le mansioni, tenendo conto di come il lavoratore percepirà la mansione stessa (in termini di significato, varietà, autonomia ed interazioni). Si occupa inoltre della definizione dell’orario di lavoro

compensation

Si occupa di valutare la posizione lavorativa e la prestazione lavorativa, in modo tale da poter retribuire in modo adeguato il lavoratore, garantendo chiarezza e equità di trattamento retributivo.
La valutazione è composta da:

job analysis
job description
job specification (requisiti professionali richiesti, condizioni ambientali e sforzo richiesto)
job evaluation (si assegna una specifica classe retributiva alla posizione)

La retribuzione è la somma di diverse componenti: stipendio, premi di produzione, compensi in natura, mense aziendali, provvigioni, indennità di trasferta, TFR, ecc… La politica che le decide deve giocare su di esse in modo da contenere il costo del lavoro e contemporaneamente attirare, motivare e trattenere le persone nell’azienda.

relazioni industriali

Il complesso di rapporti che determinano le condizioni generali e specifiche delle prestazioni di lavoro dipendente (politiche sindacati, ecc…)

amministrazione del personale

Traduce le scelte gestionali dell’azienda riguardanti il personale in azioni coerenti con le norme legislative e contrattuali e con le procedure amministrative. Si tratta di un’attività contabile/amministrativa, volta ad amministrare il rapporto di lavoro.

gestione e sviluppo

Offre i supporti tecnici per implementare le scelte strategiche e gestionali in termini di personale.

programmazione del personale

Strumento di sintesi e coordinamento di tutte le precedenti attività: costituisce il momento di dialogo a due vie fra la strategia aziendale e la direzione del personale, nell’ambito del quadro sociale, politico, legislativo e tecnologico.

Sistemi informativi

Un sistema informativo è un insieme eterogeneo di elementi che raccolgono dati ed elaborano, archiviano e distribuiscono informazioni, con lo scopo di fornire sopporto alle persone che ne necessitano, nel momento e nel luogo adatto. Tale sistema è quindi composto da:

dati e informazioni
procedure per il trattamento dei dati
insieme di strutture e persone responsabili di tali procedure
insieme di strumenti necessari al trattamento, al trasferimento e all’archiviazione

La parte automatizzata del sistema informativo è detta sistema informatico.
Informatizzare è vantaggioso e conveniente, in quanto si inseriscono e migliorano il lavoro di produzione, quello di coordinamento e quello di gestione. Tuttavia, lo sono solo se il management sa usare le tecnologie informatiche, se il livello delle esigenze informative aziendali è sufficientemente alto, e se l’azienda potrà effettivamente ricevere un beneficio dalla loro introduzione (in termini di proceduralità, volumi, ripetitività e semplicità)

Information & Communication Technology (ICT)

tecnologie informatiche di automazione: sono parte del processo produttivo (ad es. EDP)
tecnologie informatiche di supporto alle decisioni: gestione delle attività aziendali
tecnologie informatiche infrastrutturali: impiegate per la gestione e l’esecuzione degli scambi informativi fra organizzazioni diverse
tecnologie informatiche embedded: quelle che fanno parte dei prodotti o dei servizi forniti dall’organizzazione

Le attività della funzione sistemi informativi

gestione dell’HW, del SW di base e del SW applicativo
gestione delle telecomunicazioni
supporto
formazione degli utenti
monitoraggio delle tecnologie informatiche
analisi delle necessità di informatizzazione
valutazione e selezione di prodotti e fornitori di tecnologie informatiche
gestione dei progetti di informatizzazione

Struttura organizzativa della funzione sistemi informativi

Essendo ad elevato contenuto specialistico, le attività della funzione sistemi informativi vengono assegnate ad una unità organizzativa dedicata, dove la dimensione aziendale lo renda conveniente, naturalmente.
Nelle piccole azienda, di solito si colloca nell’ambito dell’amministrazione. In aziende più grandi, si colloca nell’ambito di una direzione “Organizzazione e sistemi informativi”, accentuando l’importanza e l’interdipendenza dagli altri elementi organizzativi. Ultimamente, si ricorre anche all’esternalizzazione.

Figure professionali

responsabile del sistema informativo: dipende direttamente dall’alta direzione
specialisti di staff: studiano, valutano e diffondono le novità messe a disposizione dal progresso tecnico
responsabile dello sviluppo
responsabile della gestione
analisti, sistemisti e programmatori: sono coloro che, dopo aver analizzato ed interpretato le esigenze del cliente o del sistema interno, progettano, collaudano e si occupano della manutenzione dei software creati in risposta a tali esigenze
database administrator: si occupa di installare, configurare e gestire l’archiviazione dei dati
call center manager
esperto di marketing online
content creator: si occupa di definire e presentare nel migliore dei modi il progetto comunicativo online
progettista di applicazioni multimediali
amministratore di rete
esperto della sicurezza

Supporto dei sistemi informativi alle varie attività aziendali

I sistemi informativi oggi a disposizione delle aziende possono supportare attività esecutive o attività manageriali. Si parla rispettivamente di sistemi di supporto operativo e di sistemi di supporto direzionale. Tali sistemi interagiscono tra loro.

Sistemi di supporto operativo

Molto spesso le varie informatizzazioni si avvalgono di fornitori diversi, o sono supportate da tecnologie diverse. Per questo motivo sono nate il CIM e gli ERP.
Il CIM comprende tutta l’informatica di produzione, da quella contenuta nei macchinari a quella utile per raccogliere ed elaborare dati sulla produzione a quella che serve per la programmazione della produzione a quella che server per definire le caratteristiche del prodotto e del processo produttivo. Si articola in 5 livelli di astrazione, a partire dal livello macchina fino ad arrivare al livello aziendale (applicazioni che sono uniformi a livello di intera azienda).
Gli ERP sono l’evoluzione dello schema MRP. Si occupa di almeno tre aree: produzione e logistica, commerciale e amministrativo-finanziaria. Sono costituiti dall’integrazione di estesi pacchetti software modulari, composti di moduli e sottomoduli, che vanno a costituire un database unico per l’intero sistema. Ciò consente di realizzare l’integrazione verticale e orizzontale e la sincronizzazione, a fronte di un aumento della rigidità del modello procedurale. NB: in questo sistema, la figura del programmatore è sostituita da quella del parametrizzatore, che si occupa solamente di configurare il pacchetto standard calibrandolo sulle esigenze specifiche dell’azienda.

Sistemi di supporto direzionale

Sistemi che supportano:

le attività strategiche: riguardano la pianificazione strategica dell’azienda
le attività di controllo direzionale: legate alla gestione corrente dell’azienda (usa prevalentemente valori monetari)
le attività di controllo operativo: riguardano la definizione ed il controllo dei programmi e degli obiettivi operativi (usa prevalentemente grandezze fisiche)

La struttura organizzativa

Spesso è più efficace e vantaggioso suddividere il lavoro in compiti più limitati: da qui, il concetto di divisione del lavoro, e conseguentemente di specializzazione. La divisione del lavoro può essere di due tipologie, in realtà dipendenti tra loro:

orizzontale: i compiti si collocano tutti ad uno stesso livello (esecutivo)
verticale: attività esecutive ed attività di decisione e controllo si separano, collocandosi a livelli diversi della gerarchia. E’ caratterizzata da due parametri:

ampiezza del controllo: numero di persone che dipendono da una data posizione nella gerarchia
numero di livelli gerarchici: tra il vertice aziendale e il livello esecutivo

Ovviamente, tali parametri sono inversamente correlati tra loro.
La suddivisione del lavoro porta alla definizione di mansioni (o job), ognuna delle quali è attribuita ad una posizione (e quindi ad una persona) all’interno dell’organizzazione.
L’intera struttura di posizioni e relazioni tra le posizioni è poi rappresentabile mediante un organigramma; tale schema rappresenta la struttura formale, al quale nella realtà si affianca una struttura informale data dalle complesse interazioni del personale.

Principali tipi di struttura organizzativa

su base funzionale, ossia in base alla funzione da svolgere

vantaggi

favorisce l’efficienza
consente lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite

svantaggi

sfavorisce il coordinamento tra le funzioni
può ostacolare l’innovazione (quando essa non è circoscritta alla funzione)
sfavorisce lo sviluppo di competenze integrate
sovraccarico decisionale per i vertici aziendali
ostacola la diversificazione
comporta tempi lunghi di adattamento ai cambiamenti ambientali

per prodotto

vantaggi

alto grado di coordinamento fra le funzioni per lavorano allo stesso prodotto
favorisce lo sviluppo di competenze integrate
decentralizza il processo decisionale
non ostacola la diversificazione
si adatta ai cambiamenti ambientali

svantaggi

meno efficiente (duplicazione di risorse, riduce la possibilità di economie di scala)
porta ad uno scarso coordinamento tra linee di prodotti diverse

per area geografica

Assieme alla struttura per prodotto, rappresenta un caso particolare di struttura divisionale, che raggruppa persone ed unità in modo da ottenere un bilanciamento soddisfacente fra le prestazioni di efficienza e di efficacia.

a matrice

Si adottano contemporaneamente due qualsiasi dei criteri di raggruppamento descritti finora

vantaggi

condivisione flessibile delle risorse umane
orienta tutti i livelli al coordinamento e alla cooperazione
sviluppa competenze integrate

svantaggi

i dipendenti hanno una duplice autorità, cosa che può generare confusione e conflitto
assorbe molto tempo in riunioni per risolvere i conflitti

Mansioni e job description

Le attività di competenza di una funzione aziendale possono essere suddivise fino ad individuare dei compiti elementari. Un compito è un insieme di attività elementari umane necessariamente collegate, alla luce delle caratteristiche del lavoro umano e della tecnica impiegata. Una mansione (o job) è invece un inisme di compiti attribuiti ad una posizione nell’ambito dell’organizzazione; è il risultato dell’aggregazione di compiti elementari lungo la dimensione orizzontale (pari livello) e verticale (livello via via crescente).
Tramite una lavoro di analisi delle mansioni (job analysis), si giunge ad avere:

job description: esposizione scritta e analitica dei compiti, dei metodi, delle attrezzature, dei collegamenti, delle responsabilità ecc… di una certa posizione
job specification: specifica i requisiti professionali richiesti dalla mansione, le condizioni ambientali in cui viene svolta, lo sforzo e le responsabilità implicati

Presenta ovviamente vantaggi e svantaggi:

vantaggi

il titolare di una posizione ha ben chiaro cosa deve fare, quali sono i suoi obiettivi
danno indicazioni su come preparare le persone a lavorare in quella posizione
permettono di valutare la persona
permettono di determinare equamente la retribuzione
forniscono un aiuto nello studio e nel miglioramento della struttura organizzativa

svantaggi

possono fornire il pretesto per non andar oltre a quello che la job description richiede
spesso interessano solo i nuovi assunti
necessitano di un aggiornamento motivo, e per questo…
costano

Approcci alla progettazione delle mansioni (job design)

divisione del lavoro

Permette di coinvolgere più persone nella produzione, specializzando ogni persona in una piccola parte del lavoro.

vantaggi

apprendimento più veloce
automazione di più facile applicazione
riduzione dei tempi morti

svantaggi

monotonia
lesioni fisiche
bassa flessibilità
alta interdipendenza

scientific management

Tutti gli aspetti del lavoro vanno analizzati su base scientifica, al fine di stabilire le leggi, i ruoli e le formule per l’organizzazione migliore.

work measurement: analisi dei tempi che un lavoratore qualificato impiega per svolgere una specifica attività ad un certo livello
method study: analisi critica delle attività, finalizzata al loro miglioramento onde ridurne i costi

approccio ergonomico

Il lavoratore va analizzato nelle sue caratteristiche fisiche e nelle relazioni con tutto ciò che lo circonda.

ergonomia del posto di lavoro: aspetto antropometrico e neurologico
ergonomia dell’ambiente di lavoro: temperatura, illuminazione, rumore

approcci comportamentali

Il lavoratore non è più solo una persona fisica, ma anche un’entità sociale, che ha bisogno di trarre dalla propria attività lavorativa autostima e crescita personale. Viene introdotta, come nuova variabile, la motivazione delle persone.

job rotation
job enlargement
job enrichment

nuovi approcci

Empowerment, ossia aumento di autorità: è necessario aumentare il coinvolgimento e la responsabilità del lavoratore:

suggestion involvement: non viene concessa la facoltà di apportare dei cambiamenti al proprio lavoro, ma viene stimolato il coinvolgimento al fine di ottenerne suggerimenti per il miglioramento
job involvement: i lavoratori hanno il potere di modificare il processo produttivo

Definizione di organizzazione

Un’organizzazione è un sistema complesso di persone, associate per il conseguimento di uno scopo unitario, fra le quali si dividono le attività da svolgere, secondo certe norme, stabilendo a tal fine dei ruoli, collegati fra loro in modo gerarchico, in rapporto dinamico con l’ambiente esterno.
I parametri di prestazione impiegati per giudicare la bontà dell’organizzazione sono:

efficienza: rapporto output ottenuti / input utilizzati; evidenzia l’organizzazione che utilizza un minor ammontare di risorse a parità di risultati
efficacia: rapporto risultati ottenuti / risultati programmati; evidenzia la capacità di centrare gli obiettivi programmati
flessibilità: tempo necessario per passare dall’output attuale ad un output diverso

Le variabili d’intervento per migliorare le prestazioni di un’organizzazione sono:

strategia: formula aziendale per il successo (fissa obiettivi, mezzi, filosofia aziendale ecc…)
struttura: insieme delle posizioni presenti all’interno dell’organizzazione e delle relazioni gerarchiche esistenti fra loro
processi aziendali: di tipo verticale (per allocare le risorse scarse) e orizzontale (i flussi di lavoro)
sistema premiante: per allineare gli obiettivi di tutti i dipendenti dell’azienda con quelli dell’organizzazione, fornendo la motivazione e l’incentivo necessari per perseguire sulla rotta fissata dalla strategia.
persone

Fonte: http://www.giordy.org/Uni/3a2p/economia_1.doc

Sito web da visitare: http://www.giordy.org/

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