Leader e leadership differenza e significato

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Leader e leadership differenza e significato

LEADER E LEADERSHIP

leadership:
riposa su abilità e competenze che possono
essere apprese e che sono di tipo relazionale;
è essere in grado di esprimere una visione,
influenzare gli altri per ottenere un risultato,
incoraggiare la cooperazione di gruppo;
significa far si che gli altri vogliano fare quelle
cose.

LEADER
Il leader è un membro del
gruppo di status più elevato
elevato
degli altri.
La sua collocazione nella
struttura può essere formale
ed informale.
Il leader viene influenzato dai
membri e dal gruppo
Il processo è bidirezionale.

Funzioni fondamentali della
leadership
Stretching:
implica il saper creare situazioni di sfida, di fare
pressione, spingere a fare.
È necessario per promuovere il cambiamento.
Empowering:
capacità di aiutare gli altri a raggiungere il loro
potenziale individuale.
È necessario per promuovere lo sviluppo delle persone.

Coaching:
capacità di essere una guida e un formatore.
È necessario per realizzare valori.
Sharing:
capacità di scambiare informazioni e conoscenze.
di scambiare informazioni e conoscenze.
È essenziale per ottenere una vera collaborazione.

Figura del capo e concetto di comando:
La funzione del capo è
dare ordini, influenzare e
controllare.
Il modello tipico è quello
dell’ istituzione militare:
Il paradigma è l’azione in vista di
un risultato.
L’icona del comando nel suo
grado estremo è STALIN.

Leadership come guida e come funzione:
GUIDA:
elabora visoni e
scenari futuri rendendoli
desiderabili per gli altri membri
delle organizzazioni;
FUNZIONE:
non si identifica
con il capo ma appartiene ad
un gruppo e cambia a seconda
delle circostanze.
Il suo paradigma è la capacità di
trasmettere agli altri.
Il modello più tipico è quello dei
movimenti politici.
L’icona della guida è MOSE’.

COME SI DIVENTA LEADER?
Capacità di cogliere il momento, di leggere le
situazioni e sfruttarle per accrescere il proprio
potere.
In un primo tempo deve conquistare il suo regno
e la fiducia degli altri.
Solo dopo può cominciare ad introdurre
innovazioni ed esercitare il suo potere.
Il leader è un interprete della vita di gruppo.
Leader è un” infiltrato” nel gruppo.

Leader orientato al compito:
Fornisce pareri e giudizi;
Decide personalmente quando ha il quadro chiaro;
Mette al primo posto la riuscita nel lavoro e il raggiungimento delle mete;
Interviene solo se c’è una seria lacuna da colmare nel lavoro.
una seria lacuna da colmare nel lavoro.
Leader orientato alla relazione:
Si dedica a trovare l’accordo e la conciliazione;
accordo e la conciliazione;
Allenta le tensioni;
Fornisce suggerimenti;
Ascolta l’altro con attenzione ed è sempre pronto ad appoggiare le sue proposte;
sempre pronto ad appoggiare le sue proposte;
Tiene d’occhio le persone ed ha a cuore il buon andamento dei rapporti.
occhio le persone ed ha a cuore il buon andamento dei rapporti.
I soggetti più flessibili possono fare contemporaneamente entrambi.
flessibili possono fare contemporaneamente entrambi.

Leadership formale:
viene spesso associata al leader imposto dall’esterno, nella
psicologia del lavoro al manager.
Leadership informale:
derivante dall’interno del gruppo
Leadership diretta:
comprende le relazioni e le interazioni fra un leader riconosciuto e
i suoi immediati collaboratori
Leadership indiretta:
detta anche leadership a distanza, consiste nell’influenza di un
leader riconosciuto su persone che non sono subordinate
direttamente a lui/lei
.

Leadership e narcisismo:
I leader narcisisti sono orientati a se stessi invece che il compito
primario;
Sono incapaci di accettare ed elaborare le critiche;
Hanno un estremo bisogno di amore e di approvazione;
Non sopportano la colpa e l’insuccesso;
Sistematicamente scaricano sulle spalle altrui.
Leader automa o alessitimico:
Il ricorso a difese disumanizzanti di marca autistica producono una
leadership frammentata e incoerente, dove l’evitamento dell’ansia è
ottenuto con la perdita del contatto con la realtà.

Leadership carismatica:
Forte carica innovativa;
Senso della missione;
Personalità magnetica;
magnetica;
È necessaria per la fondazione di un’organizzazione.
Leadership trasformazionale:
Trasforma gli individui del gruppo;
Valuta le motivazioni dei suoi sottoposti;
Va incontro ai loro bisogni;
Cerca di aiutarli a raggiungere le loro potenzialità;
Trasforma anche se stesso perché è coinvolto totalmente.

Fonte: http://www.centrolapira.it/Portals/0/Educatori/04.%20LEADER%20E%20LEADERSHIP-%20Schede.doc

Sito web da visitare: http://www.centrolapira.it

Autore del testo: non indicato nel documento di origine

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LEADERSHIP

Tema che ha molto sollecitato gli studi psicologici, il tema è molto interessante e le risposte ottenute finora non sono poi così convincenti.
Chi è un leader? spesso viene definito così chi ha carisma (legato prevalentemente all’idea di comunicare idee per il futuro)
In ogni contesto di gruppo la leadership ha un ruolo fondamentale, nelle organizzazioni la leadership c’è a tutti i livelli.
La psicologia non è la sola disciplina che si è occupata di leadership (storia, filosofia, letteratura,…).
Alcuni elementi distintivi nelle definizioni di leadership sono:
influenza/ispirazione, relazione/motivazione, trasformazione, direzione
Nelle prime teorie sulla leadership, la si associa a due macro voci:

La capacità di raggiungere gli obiettivi
Coinvolgendo le persone

Distinzione tra management e leadership (molto discussa). => diversi studi hanno constatato che soggetti diversi esprimono diversi livelli di competenze manageriali e di leadership. Gli studi sulla leadership non riguardano solo la popolazione manageriale (diffusa a tutti i livelli organizzativi). Questa distinzione può aiutare la selazione delle figure nelle organizzazioni

Manager: visione focalizzata, gestisce la stabilità e il presente, è il gestore, punta al controllo dell’organizzazione. Si occupano del metodo Bennis (1989).

Management: è venire a patti con la complessità Kotter (1990)
Risultati per il manager => mantenere la stabilità (cronaca, meno suggestiva ma comunque necessaria)

Leader: visione più ampia, si occupa del cosa e del perché, pensa in termini di innovazione e di sviluppi futuri. Si occupano delle ragioni per cui fare una trasformazione all’interno dell’organizzazione Bennis (1989)

Leadership: affrontare il cambiamento, comporta un aumento della complessità Kotter (1990)
Risultati per la leadership => creare cambiamento (capaci di raccontare un futuro nuovo, a cui le persone vogliono partecipare)
Integrazione tra manager e leadership: buoni manager accanto a buoni leader, oppure figure che sanno interpretare entrambi i ruoli.
Inizio del ‘900 primi studi sulla leadership => studio di leader per individuare i tratti distintivi della leadership => “il grande uomo” (conoscenza dell’attività, intelligenza, fiducia in sé, predominio,..). sembra però che il ruolo della personalità sarebbe minimo, fondamentale sarebbe invece la compatibilità tra leader e follone.
Recentemente questi studi sui tratti sono stati ripresi, associandoli a aspetti più contestuali. L’estroversione è la dimensione che più correla con la leadership
Studi che provano a collocare in situazione la leadership (scuola di Lewin, stile di consuzione dei gruppi)

Leadership autoritaria

Il leader dirige con fermezza, del tutto responsabile, indica la via da seguire, premia e punisce, elevato rendimento quantitativo, ma genera forte dipendenza dal leader, clima non positivo, basso orientamento, vissuti di insoddisfazione

Leadership laissez-faire

Lascia al gruppo iniziativa, ma non interagisce con esso
Bassa dipendenza dal leader, il gruppo si può divertire, ma può essere anche irritabile, l’obiettivo può essere perso di vista

Leadership democratica

Interagisce coi membri in funzione del bisogno, favorisce le discussioni, si mette al livello del gruppo.
Rendimento qualitativamente superiore, le persone si mettono in gioco in prima persona, ciascuno si sente responsabile del prodotto finale, clima positivo
Prova a studiare le conseguenze di un certo tipo di leadership (tema dell’atmosfera sociale)

Anni ’50-‘60
Modello di Stogdill, mette in atto un questionario per misurare la leadership 0> due dimensioni principali: comportamento di realizzazione (obiettivi); comportamento di sostegno (persone)
Likert e la Survey of Organization => stile di leadership centrato sul lavoro e un altro centrato sulla persona. Individuano anche degli intrecci tra leadership e modelli culturali: autoritario minaccioso, autoritario benevolente, consultativo e partecipativo
Tannenbaum e Schmidit= il capo => leadership centrata sul capo (uso dell’autorità da parte del capo) vs leadership centrata sui subordinati (discrezionalità concessa ai subordinati)
Lo stile centrato sul subordinato è quello più vantaggioso, ma si può scegliere in base alla situazione. La scelta può variare in funzione del manager (caratteristiche individuali), dei collaboratori (indipendenza, responsabilità, conoscenza, esperienza) e della situazione (contesto organizzativo)
Blake e Mounton: il managerial grind, modello che comincia a cogliere il cambiamento
Fiedler (1967): il modello di contingenza => Nuova prospettiva, lo stile di leadership è un atteggiamento stabile di ciascun individuo, orientato o al compito o alla persona. A differenza degli altri autori, per individuare gli stili di leadership, utilizza un questionario (LPC= il collaboratore meno preferito), prevede che le persone rispondano a una sorta di differenziale semantico,gli chiedo di pensare a tutte le persone con cui ha lavorato, pensate alla peggiore di queste persone e rispondete a questo differenziale semantico. Chi anche pensando a questo lavoratore da dei punteggi un po’ più alti è orientato alla persona.
Per ogni situazione c’è un solo stile di leadership efficace
Ogni situazione organizzativa richiede un certo tipo di leadership, in relazione a: la relazione tra leadership e lavoratori, al compito e al potere del leader, richiede un certo tipo di leadership. Non è possibile cambiare il tipo di leadership (è un portato della nostra personalità) => si modifica la situazione
Hersey e Blanchart: la leadership situazionale (1982), viene contestata l’idea che lo stile di leadership non possa essere modificata. Le persone possono essere accompagnate alla leadership.
A questo modello corrisponde un articolato prodotto formativo.
Prevede sempre due assi (relazioni /compito) all’interno di questi due casi il modello prevede quattro stile di leadership principali, la scelta del modello dipende dal livello di maturità dei collaboratori

Delegare (scarso sostegno*, scarse direttive)
Coinvolgere (livello medio alto di maturità, elevato sostegno, più basse direttive)
Vendere (livello medio basso di maturità, ti dico cosa fare ma ti convinco che è la cosa giusta)
Prescrivere (basso livello di maturità dei collaboratori)

* critiche al modello, se i collaboratori sono ai due estremi il leader può dare basso sostegno

Svolta degli anni ’80 => leadership transazionale vs trasformazionale
I mercati sono più instabili, esige la necessità di una leadership capace di portare al cambiamento
Leadership trasformazionale => processo finalizzato al cambiamento e alla crescita. Il leader riconosce i bisogni dei follone e sa trasformare i propri follone in futuri leader
Bass (1985) autore per eccellenza sugli studi sulla leadership. “oltre le aspettative”. Il suo modello, a cui corrisponde un test per la valutazione della leadership, si chiama il modello delle quattro I

Considerazione Individuale (facilitare la crescita e l’apprendimento dei collaboratori grazie a una comunicazione personalizzata)
Stimolazione Intellettuale (sollecitare innovazione e creatività, mettere in discussione le credenze consolidate e le abitudini)
Motivazione Ispirazionale (cerco di dare significato al lavoro, delineando prospettive sfidanti che elevano le aspettative)
Influenza Idealizzante (ottenere fiducia, essere modello di ruolo in cui i collaboratori possono identificarsi)

Leadership empowering, un buon leader permetter che si sviluppi empowerment da parte dei collaboratori, allo scopo di favorire una maggiore presa di responsabilità da parte dei collaboratori.
La leadership empowering si esprime attraverso alcune azioni specifiche: fare in modo che i collaboratori ricevano informazioni puntuali e continue sulla prestazione organizzativa, fare in modo che i collaboratori possano apprendere le conoscenze e le competenze adeguate, dare ai collaboratori il potere di prendere decisioni, aiutare le persona a portare avanti gli scopi dell’organizzazione, riconoscere il contributo dei collaboratori
Il più recente approccio alla leadership autentica (Avolio), riprende i concetti dei persona completamente funzionante (Rogers) realizzazione personale (Maslow), riconoscendoli come eredità intellettuali profonde. La leadership autentica rinvia alla consapevolezza di sé del leader e alla sia padronanza del contesto in cui si muove, oltre che a un insieme di caratteristiche psicologiche positive (fiducia, resilienza, ottimismo)
Scopi della leadership autentica:

sostenere i follone nella ricerca di significato al lavoro attraverso una porfonda autoconsapevolezza
ristabilire e costruire ottimismo, fiducia e speranza
promuovere relazioni e processi decisionali trasparenti
alimentare un clima etico positivo

differenza tra le altre leadership:

trasformazionale vs autentica (consapevolezza di sé anche dal punto di vista etico)
carismatica vs autentica
servant o spiritual ( centratura su di sé, ma sono approcci poco sottoposti a verifica empirica)vs autentica

FOLLOWERSHIP
Tema non trattato molto in letteratura, anche se a praticamente utti i livelli anche chi ha funzioni di leadership, ha anche funzioni di follone
Si può esercitare la propria followership tramite due assi: quanto sviluppo un pensiero indipendente e critico; e quanto esercita un comportamento attivo

LEADERSHIP NEGATIVA
Approcci psicodinamici evidenziano come spesso nelle organizzazioni vi sia una tendenza con la mediocrità, una classe manageriale già consolidata difficilmente accetta l’entrata in campi di nuovi leader, di leader visionari, improntati al cambiamento.
Ancora pochi studi empirici su questa tematica
Eccessi della leadership:

incompetenza vs troppa competenza
autoritarismo vs bontà eccessiva
disinteresse vs interesse privato

approccio psicodinamico alla leadership:

il potere cercato, voluto o evitato è esito delle prime esperienze infantili
la relazione leader-follower può essere letta attraverso la chiave del transfert, come riflesso delle relazioni con le figure parentali
la vita organizzativa è pervasa dalle emozioni suscitate in relazione al potere e, in particolare, da paura, rabbia
il narcisismo è l’elemento centrale della leadership e può essere tradotto nella vita organizzativa in accezioni più mature o più problematiche
la perdita del potere può essere vissuta come “non esistenza” soprattutto all’interno delle imprese familiari
le fantasie dei follone rispetto al leader (onnipotenza o accoglienza) contribuiscono a costruire…

la vita organizzativa come campo di potere
l’orientamento al potere è radicato nella struttura di personalità e si lega a quanto abbiamo sviluppato il nostro senso di sé e la fiducia di sé, quanto ho sviluppato una differenzazione tra fonti di gratificazione interne e esterne
narcisismo = elemento infantile del leaderismo (disposizione personale caratterizzata dal senso di grandezza e dalla ricerca di ammirazione, si esprima nel senso del teatro, capacità di manipolare gli altri, abilità nello stabilire rapporti,…)

narcisismo reattivo: manca un senso stabile di autostima, compensato da marcato esibizionismo e orientamento alla grandiosità
narcisista auto-illusorio: è stato iper-stimolato dai genitori, nell’illusione di perfezione, generando una tendenza al conflitto e, nel confronto con la realtà, alimentando forme di sicurezza
narcisismo costruttivo: cresciuto in un clima più equilibrato, è capace di far fronte alla frustrazioni della vita, ha fiducia nelle proprie capacità personali

forme del potere

potere oceanico: deriva dal sentimento di unità che è proprio della fase orale dello sviluppo e si connota come desiderio di ritorno a una forma di dipendenza, simbiosi, fusioni. Si traduce nell’espressione di un profilo “carismatico” intonato alla seduzione verso la ricerca di una nuova condizione fusiononale
potere controllante: il tema centrale è quello dell’obbedienza, una sorta di rielaborazione della fase anale, tendenza alla coercizione in cui mantenimento e perdita del controllo si alternano, traducendosi in oscillazione tra sottomissione e aggressività, gentilezza e crudeltà, ordine e disordine
potere di rivalità: legato alla fase edipica, tea della competizione con tutta la sua ambivalenza. Le dinamiche di questo orientamento, teso al successo, si connotano per l’alternanza di affermazione e negazione delle differenze, collisione e collusione, lealtà e tradimento

tema della perdita del potere (spesso collegato alla crisi della mezza età) => crisi dell’abbandono, paranoia dei nemici dappertutto, paura che l’edificio costruito vengo distrutto. le radici del potere …. il potere ha le sue radici nel cuore della natura umana e del comportamento umano
declinazioni del transfert

transfer idealizzante (follone verso il leader) deriva dal tentativo di ristabilire uno stato originario di beatitudine
transfert speculare (leader verso i follone) si basa sul desiderio di essere applauditi, ammirati e riveriti
transfert persecutorio (dal leader)si lega all’emergere della paura di essere superato dai propri collaboratori

Fonte: http://www.appuntiunito.it/wp-content/uploads/2013/12/psicologia-del-lavoro.doc

Sito web da visitare: http://www.appuntiunito.it

Autore del testo: non indicato nel documento di origine

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Leader e leadership differenza e significato