Economia del lavoro riassunto

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Economia del lavoro riassunto

Capitolo 11… Mercati interni del lavoro
Nei sistemi economici piu’ sviluppati, la maggior parte delle persone intrattiene rapporti di lavoro di lungo termine con l’impresa presso la quale lavora

NENKO= cioè stesso impiego per tutta la vita

Questo tipo di forma è adottata dalle maggiori società giapponesi, ma ormai anche un esempio familiare anche per aziende statunitensi.

Le persone impegnate in rapporti d’impiego così a lungo termine prevedono di far carriera all’interno dell’impresa e la maggior parte spera di risalirne la scale gerarchica attraverso promozioni.
Anche le aziende condividono queste aspettative: assumo generalmente solo un numero limitato di persone nuove per incarichi spesso di basso livelli; coprono i posti vacanti con rassegnazioni e promozioni dei lavoratori già in servizio; ma si aspettano che i lavoratori rimangano alle dipendenze dell’impresa per tutto il periodo d’impiego muovendosi attraverso ben definiti percorsi di carriera all’interno dell’impresa.

I mercati interno del lavoro

Rapporti di lungo termine, limitati posti disponibili per le assunzioni, percorsi di carriera all’interno dell’azienda e promozioni interne sono caratteristiche chiave dei mercati interni del lavoro.
Tale mercato interno è composto da: un datore di lavoro e dipendenti a lungo termine.
Possono coesistere diversi mercati interni del lavoro, ognuno dei quali comprende un diverso gruppo di lavoratori.
Ognuno di questi mercati interni interagisce soltanto limitatamente con il mercato esterno del lavoro: la mobilità all’interno di questi mercati è limitata e le condizioni esterne del mercato esercitano solo un’influenza marginale sulle assegnazioni di posto di lavoro e sulle retribuzioni.

Il concetto di mercato interno del lavoro fu sviluppato per la prima volta in ambito economico all’inizio degli anni 70 da Doeringer e Piore. Questi distinsero un settore primario e uno secondario nel sistema economico.
SETTORE PRIMARIO: i mercati interni del lavoro sono comuni ma nn necessariamente presenti; comprende i tipi d’impiego specializzati, colletti bianchi, le mansioni tecniche, direttive e professionali.
SETTORE SECONDARIO:i mercati interni del lavoro sono totalmente assenti; è caratterizzato da rapporti di impiego di breve periodo bei quali mancano prospettive certe di promozioni ed i salari sono determinati unicamente dalle forze di mercato; comprende il lavoro nn specializzato dei colletti blu; lavoratori part-time, stagionale ed immigrati.
Altri studiosi hanno successivamente affinato la nozione di settore primario, suddividendolo a seconda del livello di standard di ingresso, dei tassi e dei criteri delle promozioni e ti turnover, delle forme di controllo. Edwards ha diviso il settore in due sottosettori : indipendente ed subordinato
Accadde raramente che colletti blu addetti alla produzione assumono impieghi da colletti bianche escluso forse il caso di promozione a responsabilità di supervisione.

GIUSTIZA ED EFFICIENZA
L’assegnazione delle persone ai diversi settori del mercato è una questione di giustizia e d’equità.
La domanda per i diversi tipi d’impiego presenta differenze sostanziali e sfortunatamente nn tutti sono qualificati per i lavori piu’interessanti. La giustizia nn è l’unico problema: anche l’efficienza deve essere presa in considerazione.
Se l’assegnazione iniziale è determinata dalla razza, sesso, conoscenze personali o politiche e da fattori causali è difficile credere che venga perseguita l’efficienza.
La scarsa mobilità rischia di arrivare ad una cattiva allocazione delle risorse. Se invece l’assegnazione ne riflette le abilità e le capacità, almeno l’obiettivo dell’efficienza risulta raggiunto.

IL SALARIO NEI MERCATI INTERNI DEL LAVORO
Uno dei tipici casi che sono identificati come mercato interno è la separazione delle decisioni salariali dell’impresa dalle forze esterne di mercato. L’azienda è costretta a competere con le altre per nuovi posti di lavoro. I lavoratori avranno delle opportunità esterne all’impresa durante la loro carriera. L’impresa potrebbe trovare + conveniente assumere anche personale esterno per posizioni + elevate se il costo della sostituzione con dipendenti già in servizio è eccessivo.

CLASSIFICAZIONE DEGLI IMPIEGHI E SALARIO
Il salario che il lavoratore riceve è determinato dalla sua assegnazione nell’organico piuttosto che dalla sua effettiva produttività o dal costo opportunità.
Per i lavoratori di + basso livello molte aziende hanno scale salariali espressamente previste e il solo modo per ottenere un aumento è di conseguire una promozione.
Le posizioni del personale nn sindacabile sono classificate in 27 livelli.
Gli impieghi nella qualifica B sono i posti di lavoro considerati nn esenti dalle regole e del governo degli USA.
Timbrano un cartellino per l’orario di lavoro ed hanno il diritto alla retribuzione degli straordinari.
Gli impieghi delle qualifiche Ced N sono posizioni di supervisione, di direzione, definite esenti e che nn hanno diritto al pagamento degli straordinari.
La classificazione degli impieghi è fatta in base alle capacità richieste ed alle responsabilità che il lavoro implica. I livelli salariali corrispondenti ad ogni qualifica sono parzialmente determinati sulla base delle condizioni di mercato e vengono aggiornati annualmente. Le diverse condizioni della domanda e dell’offerta di mercato che i candidati si trovano a dover fronteggiare, nn dovrebbero influenzare la classificazione degli impieghi stessi. Se ne deve tener conto aggiustando il salario corrisposto alle diverse persone nei diversi impieghi all’interno della stessa qualifica.
Una volta assegnati a un posto di lavoro, i singoli dipendenti possono ricevere aumenti salariali fino al max previsto dalla classificazione.
L’ammontare totale di tali aumenti viene controllato dall’amministrazione centrale e la loro allocazione sia affidata a supervisori ad un + basso livello. Aumenti solo con una promozione in una qualifica superiore oppure attraverso una riclassificazione del proprio impiego.

CAUTELE E QUALIFICAZIONI
Molte imprese giapponesi che presentano mercati interni del lavoro impiegano una doppia gerarchia. I salari nn sono determinati dalle abilità acquisite e dai risultati conseguiti dal loro posto cioè nella seconda classificazione gerarchica. Due lavoratori assegnati a compiti totalmente diversi possono cosi avere la stessa retribuzione, anche se uno di loro sta in una posizione superiore nella gerarchia ufficiale. E due persone con lo stesso tipo di lavoro ma con differenti posizioni nella seconda gerarchia possono essere pagate in modo completamente diverso. Una gerarchia duplice è estremamente complessa e questo spiega il ruolo centrale riservato ai dipendenti migliori dell’ufficio del personale nelle imprese giapponesi.
Le aziende nord-americane ed europee dotate di mercati interni del lavoro hanno sperimentato ed adottato politiche salariali legate alle capacità personali piuttosto che al tipo di impiego.
Un approccio come questo è favorito nei sistemi organizzativi nei qualilovoratori capaci di adattarsi velocemente a mansioni differenti al mutare delle esigenze dell’impresa.

LA RAGIONE DEI MERCATI INTERNI DEL LAVORO
L’impiego a lungo termine implica una bassa mobilità.
La facilità e la velocità di movimento del lavoro verso le sue utilizzazioni + produttive sono state spesso considerate, i fattori che determinano l’efficienza e la crescita economica.

RAPPORTO D’IMPIEGO A LUNGO TERMINE
Tre distinti fattori contribuiscono all’efficienza di rapporti d’impiego a lungo termine:

maggiori possibilità di investire nel capitale umano specifico
maggiori efficacia dei contratti con incentivi salariali all’efficienza
l’accresciuta capacità di valutare il contributo del dipendente al raggiungimento degli obiettivi di lungo termine
i lavoratori che hanno acquisito al capitale umano specifico sono + efficienti nel loro lavoro usuale . esisterà una forte tendenza a rimanere presso la propria azienda. Il rapporto d’impiego a lungo termine inoltre incoraggia lo sviluppo di capitale umano specifico e produttivo.

contratti salariali legati all’efficienza aumenta quando le persone assumono una visione di lungo periodo e a sua volta incoraggiata da rapporti d’impiego di lungo termine.

POLITICHE DI PROMOZIONE
Le promozioni hanno due funzioni in un’organizzazione.
Aiutano ad assegnare le persone agli impieghi nei quali possono fornire il maggior contributo al successo dell’organizzazione. Le promozioni servono come incentivi e come premi.

POLITICHE DI PROMOZIONE E ASSEGNAZIONE DEGLI IMPIEGHI
E’ molto importante riuscire ad assegnare a tali ruoli le persone con le giuste qualificazioni. Spesso però risulta difficile individuare immediatamente quale possa essere il migliore impiego per un dipendente appena assunto, anche se il compito diventa + facile dopo pochi mesi di lavoro.
Il sistema + efficiente per ricoprire posti vacanti ad alta specializzazione e di maggiore rilievo è quello di promuovere i lavoratori dai livelli inferiori.
Richieste per coprire incarichi di + alto livello possono essere conseguite soltanto attraverso l’esperienza nell’organizzazione.
La promozione è il meccanismo piu’efficiente.

GERARCHIE DIRIGENZIALI
I dirigenti e i supervisori di livello + basso hanno la responsabilità dei compiti piu’ di routine.
Ci si aspetta che consultino i loro superiori su tutte le questioni che escono dalla routine, al di fuori degli ambiti della loro esperienza, in particolar modo per tutte quelle decisioni che possono avere effetti rilevanti sulla performance aziendale.
I dirigenti ricevono compiti di maggiore responsabilità e discrezionalità. Le decisioni di un dirigente d’area è limitato alle performance di tale area, le decisioni di un alto dirigente influenzano il successo dell’impresa nel suo complesso.
L’impresa vorrà avere nelle posizioni elevate i dirigenti di maggior talento e a capo dell’azienda i migliori in assoluto.
Ancora una volta la promozione può rilevarsi il modo piu’ efficiente per allocare le posizioni gerarchiche piu’ elevate.

PROMOZIONI E CONCORRENZA DEL MERCATO ESTERNO DEL LAVORO
Pur avendo la stessa abilità di prima, coloro che sono stati promossi hanno migliori opportunità di offerte esterne di lavoro rispetto agli altri e devono quindi ricevere una paga piu’ alta. Questo produce 2 effetti:

le promozioni sono quasi sempre accompagnate da aumenti salariali
l’impresa, a seguito del punto 1, può ritardare la promozione in modo da mantenere un vantaggio informativo nei confronti dell’esterno.

Sospendere le promozioni può essere rilevante per quei lavoratori che sono ancora poco visibili dalle altre imprese concorrenti.
La promozione di questi dipendenti li renderebbe visibili e comporterebbero all’impresa la necessità di aumentare il loro stipendio ed il rischio di perderli.

Il legame tra grado gerarchico e salario, caratteristico dei mercati interni del lavoro esaspera ulteriormente tali difficoltà. Per questo, un certo numero di società hanno recentemente sperimentato scale gerarchiche separate per scienziati ed ingenieri che nn costringono ad entrare nella carriera direttiva per ottenere promozioni.

LE PROMOZIONI COME INCENTIVI E PREMI
È chiaro che le opportunità di promozione giocano un ruolo importante come strumenti di incentivazione, sia in sostituzione che insieme ad incentivi di tipo monetario.
L’uso esteso delle promozioni come sistema di incentivi presenta tuttavia un problema. Le promozioni potrebbero rappresentare uno strumento debole, se paragonato agli incentivi monetari. Le promozioni sono fisse mentre i premi in moneta possono variare a seconda della necessità.
Le promozioni devono essere relativamente poco frequenti mentre premi o penali monetarie possono essere decise con la frequenza che si desidera. Le promozioni creano inoltre competizione tra i lavoratori, il che può essere poco funzionale, specialmente quando la cooperazione ed il lavoro di gruppo sono importanti. Possono sorgere conflitti seri tra il ruolo delle promozioni come meccanismi di premio e incentivazione ed il ruolo che rivestono nell’assegnazione degli impieghi ai lavoratori. La promozione come premio per le buone performance ottenute può produrre quello che viene descritto come PRINCIPIO DI PETER. Questo principio sostiene che le persone facenti parte di un’organizzazione conseguono sempre una promozione di troppo: continuano ad essere promosse fino a quando raggiungono i loro livelli di incompetenza lavori, cioè, che nn sono capaci di far bene e nei quali rimangono poi per tutto il resto della loro carriera.
Se il salario è legato ad un impiego attraverso un processo amministrativo di routine che nn tenga conto delle capacità e delle performance è di promuovere chi le ha ottenute migliori in posizioni a maggior stipendio.

TORNEI: dato il livello salariale di ogni grado gerarchico, questo sistema innesca una sorta di torneo; l’ammontare che un individuo riceve se vince dipende solo dal suo impegno relativo rispetto agli altri e nn da’ alcuno misura assoluta della sua performance.
1)Una ragione per l’utilizzazione di tornei nasce quando esiste un elemento comune di incertezza che influenza le relazioni tra le scelte di impegno delle persone e la misura delle loro performance.
2) un vantaggio dei tornei emerge quando gli amministratori o i proprietari dell’impresa possono avere la tentazione di nn effettuare i pagamenti sulle performance i cui diritti siano già maturati, affermando che la performance è in realtà diminuita e che spettano perciò soltanto dei premi ridotti per una produttività inferiore.

1)Uno svantaggio potenziale nei tornei emerge in presenza di opportunità di collusione tra i lavoratori.
2) uno svantaggio è la difficoltà che si può andare avanti nel torneo sia sabotando gli altri sia comportandosi onestamente e questo crea inefficienze.
I premi vengono formulati affinché i tornei offrano incentivi efficienti. Nei mercati interni del lavoro i premi sono costituiti dai salari aggiuntivi legati a mansioni superiori e dall’opportunità, per i vincitori di concorrere alla promozione.
Il che vuole dire che politiche salariali e di promozione DEVONO essere determinate congiuntamente.

MOTIVAZIONI PER LE QUALI LA RETRIBUZIONE Può ESSERE LEGATA AL LAVORO SVOLTO:

PROBLEMI DI MISURAZIONE: performance e produttività sono estremamente difficili da misurare con accuratezza o anche solo da descrivere nei dettagli
POLITICHE SALARIALI DECENTRALIZZATE: affidare la responsabilità della determinazione dei salari ai singoli dirigenti, il problema è che è il dirigente a subire il costo delle valutazioni.

INTERVALLI SALARIALI: devono essere dapprima stabiliti gli intervalli entro i quali il salario per i diversi impieghi può collocarsi e poi venga determinato il livello salariale individuale in base alla valutazione di merito da parte del supervisore. Gli intervalli restringono l’area di discrezionalità dei dirigenti ed aiutano a controllare i problemi di incentivi che possono sorgere proprio con la concessione di maggiore discrezionalità.

MERCATI INTERNI DEL LAVORO, SFORZO E AUTOSELEZIONE
Due elementi cruciali per l’impresa:

motivare i lavoratori ad aumentare il loro impegno di lavoro quando le loro performance sono osservabili dai dirigenti dell’azienda ma non sono verificabili da parte dei terzi.
I singoli lavoratori sono gli unici a sapere con esattezza quanto difficile sia per loro raggiungere un certo livello di performance.

RAT RACE: una concorrenza esasperata caratterizzata dal fatto che le persone lavorano molto piuì durante e con orari piu’ lunghi per mantenersi a livello degli altri.
PROBLEMA DI ASSEGNAZIONE DELL’IMPIEGO
I dipendenti possono impiegare il loro tempo in due modi.
1)Possono utilizzarlo per cercare di ottenere il massimo risultato dal proprio lavoro
2) possono tentare di convincere i superiori che possiedono le qualificazioni migliori per il posto.

I lavoratori non hanno di per sé una preferenza per una delle due scelte: in mancanza di incentivi a comportarsi altrimenti, essi cercheranno di allocare i loro sforzi nel modo richiesto dalla direzione dell’azienda

SOLUZIONI ORGANIZZATIVE
Esistono diversi modi con i quali l’impresa può affrontare le difficoltà di incentivazione che si creano quando retribuisce di piu’ un lavoratore promosso.
Può ad esempio ridurre la differenza tra lo stipendio collegato alla promozione e quello del vecchio impiego. Può introdurre un salario legato alla performance, crescente all’aumentare della produttività. Può ridurre l’importanza delle credenziali nella decisione di promozione utilizzando criteri come l’anzianità o può usare la performance come criterio di scelta per la promozione.

IMPIEGATO A TEMPO INDETERMINATO E REGOLE DEL TIPO PROMOSSO O DIMESSO

L’impiego a tempo indeterminato e le regole del tipo promosso o dimesso sono due aspetti delle politiche di promozione.

Un dipendente impiegato a tempo indeterminato nn può essere licenziato se nn per seri motivi e anche in quel caso solo attraverso una procedura complessa.

Una regola del tipo promosso o dimesso significa che coloro ai quali sia stata negata una promozione devono lasciare l’organizzazione, anche se si stava comportando bene.
L’impiego a tempo indeterminato è comune nelle università e nei college, che hanno anche una regola del tipo promosso dimesso con la quale è previsto che un membro del corpo docente al quale venga negato un contratto a tempo indeterminato debba lasciare il posto. Anche in molte società professionali nel campo legale e contabile.
I professionisti vengono passati al vaglio della società ad un certo punto della loro carriera e chi nn viene ammesso viene lasciato andare. Conseguire un giudizio di idoneità a far parte della società significa di fatto nn poter piu’ essere licenziati.

TURNOVER: tra i lavoratori mette in evidenza i dubbi associati all’impiego a tempo indeterminato.

Un sistema di impiego a tempo indeterminato rappresenta una semplice soluzione alternativa. Le persone che hanno risposto ai criteri per entrare in servizio a tempo indeterminato nn possono essere licenziate semplicemente perché il loro talento o i loro livelli di performance si sono deteriorati col temp o perché il particolare settore di specializzazione ha perso l’interesse del mercato. In questo modo nn devono preoccuparsi dell’assunzione di persone meglio qualificate e non hanno la necessità di dare una rappresentazione distorta delle qualità dei candidati.

REGOLE DEL TIPO PROMOSSO O DIMESSO
Una spiegazione delle regole del tipo promosso o dimesso prende le mosse dall’osservazione che l’impiego a tempo indeterminato è generalmente associato ad un certo aumento delle responsabilità se escludiamo una maggiore responsabilità nella gestione aziendale.
Apparentemente quindi, l’organizzazione consegue rendite dalle persone piu’ giovani. La ragione che spinge i piu’ giovani a restare, nonostante il loro contributo sia maggiore dei guadagni conseguiti è esattamente la speranza di essere promossi e beneficiare delle rendite prelevate sulle eccessive persone + giovani nel futuro.

La politica del promosso o dimesso impone all’impresa dei costi quando si rifiuta a qualcuno la promozione: si perdono i profitti che questa persona produceva ed il solo modo per riappropriarsene è quello di offrirgli di entrare in società o un impiego a tempo indeterminato.

Capitolo 12… Remunerazione e incentivazione

La remunerazione svolge ruoli molteplici in un’organizzazione. Uno dei piu’ importanti è quello di fornire incentivi appropriati ed efficaci.

LE FORME E LE FUNZIONI DELLA REMUNERAZIONE
La remunerazione può assumere molte forme e puo’ dipendere dalle ore di lavoro, dalla prestazione ottenuta o da altri indicatori. Gli operai sono pagati con un salario orario con uno stipendio mensile oppure a cottimo. Gli impiegati ricevono uno stipendio mensile.
Se ricevono un compenso aggiuntivo per gli straordinari, questo è normalmente superiore al compenso orario ordinario. I venditori ricevono uno stipendio fisso o una commissione basata sul numero di unità vendute.
I lavoratori possono ricevere dei bonus in aggiunta al loro compenso regolare. Questi bonus potrebbero essere implicitamente o esplicitamente collegati alla performance a vari livelli. Per determinare un bonus individuale, la prestazione potrebbe essere misurata in un modo oggettivo sulla base delle capacità o dei ricavi o profitti ottenuti.
A livello di unità economica i bonus possono essere basati sul rispetto degli obiettivi di fatturato o la crescita della produttività, nonché sui costi e profitti in bilancio o su obiettivi fissati sul tasso di rendimento degli investimenti.
Frequentemente i dipendenti stipendiati vengono premiati con aumenti che accrescono la remunerazione di base in tutti i periodi futuri.
Molte organizzazioni pagano anche contributi pensionistici a favore dei loro impiegati. Si tratta essenzialmente di compensi differiti.
I datori di lavoro forniscono anche una varietà di fringe benefits che comportano un elemento di compenso nn monetari: forme di assicurazione sulla salute, sull’assistenza medica e dentistica, sull’invalidità e sulla vita, automobili della ditta che possono sostituire quelle acquistate privatamente dai dipendenti.
Le imprese rimborsano anche alcune delle spese sostenute dai dipendenti anche quando alcuni dei benefici derivanti da queste spese sono andati ai dipendenti.
A fianco di stipendi,bonus e tutta quella moltitudine di forme di compenso indiretto che sono concesse agli impiegati di livello piu’ basso, i dirigenti possono accedere a mense e bagni riservati, aer3ei e appartamenti della società ed iscrizioni a club e associazioni esclusive.
I dirigenti assunti dall’impresa possono ricevere considerevoli premi di ingaggio al momento dell’assunzione. Se perdono o abbandonano il loro posto inseguito ad una fusione, una scalata o altri cambiamenti nel controllo societario, essi si possono a volte ricevere cospicue indennità di fine rapporto- persino successivamente al pensionamento possono essere pagati per il loro lavoro di consulenza alla società o possono essere mantenuti nel consiglio di amministrazione, ricevendo generosi compensi per questo incarico.
Il modello economico classico per cui il salario e le ore lavorate sono determinate da domanda e offerta risulta inadeguato al compito. Per i manager la scelta della politica e delle forme di pagamento e la determinazione dei compensi individuali è un problema insieme importante e urgente. Il loro successo personale e il successo dell’organizzazione cui appartengono dipendono in modo cruciale da queste scelte.

GLI OBIETTIVI DELLA POLITICA DELLE REMUNERAZIONI
La politica delle remunerazioni ha vari ruoli da svolgere in un’organizzazione e che la forma in cui tale pagamento viene ricevuto puo’ influenzare il modo in cui si possono raggiungere questi diversi obiettivi.
Le politiche di remunerazione dovrebbero aiutare i lavoratori ad affrontare le incertezza nelle loro opportunità di guadagno.

INCENTIVI ESPLICITI: si usano nei contratti con incentivi espliciti che collegano i compensi a misure della produttività a prestazione individuale.

COTTIMO
Il cottimo comporta che si paghi ai dipendenti un ammontare specifico per unità prodotta.
VANTAGGI:

consapevolezza finanziaria individuale ai dipendenti che sono incoraggiati a rendere al max delle loro potenzialità;
legano direttamente il compenso alla prestazione
attrae maggiormente chi è piu’ produttivo e lavora con maggiore impegno
può incoraggiare i dipendenti a migliorare la loro abilità
elimina la necessità di ricorrere a complicati controlli della prestazione e a valutazioni

SVANTAGGI:

le unità che costituiscono la base delle remunerazioni a cottimo possono essere completamente uniformi
introduce la possibilità di attuare favoritismi e manipolazioni della misura della prestazione

Il cottimo introduce varie fonti di casualità nel reddito del lavoratore. Input di cattiva qualità possono influenzare ulteriormente il ritmo della produzione. La variabilità della domanda del prodotto crea un problema particolare perché deve essere messo in opera qualche meccanismo per ridurre la produzione nei periodi avversi.

COMMISSIONE SULLE VENDITE
Le remunerazioni ad incentivo basate su formule esplicite sono molto diffuse per compensare i venditori che ricevono regolarmente una parte o il totale dei loro compensi sottoforma di commissioni.
MAGGIORI VENDITE COMPORTANO MAGGIORI COMPENSI.
Le commissioni sono in effetti molto piu’ comuni per i venditori che operano in proprio sul mercato senza alcun controllo diretto da parte dei loro manager.+le possibilità di controllare i dipendenti sul mercato sono limitate così da fornire incentivi con la supervisione diretta è problematico.
Il rischio di un sistema di commisioni impone sui redditi dei dipendenti è una determinante importante della desiderabilità dell’uso stesso delle commissioni.
Quando i rischi sono relativamente ridotti, una frazione consistente del reddito totale dei lavoratori può essere basato sulle commissioni. Ma quando le vendite sono di dimensioni cospicue e poco frequenti. Anche quando le commisioni sono convenienti, esse, al pari del cottimo, possono spingere i venditori a trascurare altre attività vantaggiose per l’azienda.

COSTO= b0 +b1a+1/2ca2
Il costo dello sforzo C(e) sarà allora proprio il costo del corrispondente livello di attività a=e/k
Quindi possiamo usare il principio dell’intensità degli incentivi per determinare l’ottimo ammontare della commissione.

La commissione dovrebbe dipendere da 4 fattori:

profittabilità marginale dello sforzo
avversione al rischio del dipendente
significatività dei fattori casuali che determinano la performance misurata
sensibilità dello sforzo all’aumento dell’incentivo

Lal e Srinivasan usando la logica del principio di compensazione eguale, hanno sviluppato consigli su come le commissioni debbano variare tra i prodotti. La commissione sul volume di vendite unitarie dovrebbe essere + elevata per i prodotti con maggiori margini lordi con una maggiore rispondenza delle vendite e con minore casualità negli esiti di vendita.

REMUNERAZIONE IN BASE ALLE COMPETENZE
Tra i normali dipendenti i programmi di remunerazioni in base alle competenze premiano e incentivano piuttosto che la prestazione diretta sul lavoro. Questi programmi sono comuni nelle grandi imprese giapponesi e sono stati sperimentati nel nord america ed europa. La remunerazione di un impiego dipende dalla competenza da lui acquisita e dal suo livello di abilità.
Livelli +alti corrispondono a maggiore remunerazione.. questi schemi incoraggiano l’investimento del capitale umano e facilitano una preziosa flessibilità nell’assegnazione delle mansioni alla forza-lavoro.
Essi possono comportare che le persone siano remunerate per competenze che possono essere utilizzate di rado.

PAGAMENTO IN BASE ALLA PRESTAZIONE PER SCIENZIATI ED INGENIERI
Questi piani premiano ed incoraggiano le creatività e l’innovazione, contribuiscono anche a motivare i ricercatori a preoccuparsi della difficoltà di produzione e vendita dei prodotti sviluppati.

PAGAMENTO IN BASE ALLA PRESTAZIONE PER I MANAGER
Tali compensi prendono la forma di bonus ai manager in % fissa del fatturato o dei profitti dell’unità in cui opera il manager ma certe volte possono essere molto + complicati. Nel 1972 fu rimpiazzato da un sistema per cui il salario di partenza era basato sul costo della vita locale ed era aggiustato annualmente in relazione alla prestazione complessiva mentre i bonus dipendevano da un certo numero di fattori. Questo schema fu ulteriormente modificato nel 197, il bonus dipendeva dalla prestazione in termini di qualità, servizio, e pulizia, dal controllo dei costi, dal reddito generato e dall’addestramento del personale, con un peso a ciascuna componente negoziato tra il manager e il suo supervisore.
Questi schemi sono concepiti per incentivare i manager a dedicarsi al proprio lavoro e ad allocare la loro attenzione tra i vari compiti in un modo coerente con gli obiettivi societari.

OTTENERE INFORMAZIONI PRIVATE DAI DIPENDENTI
Spesso i dipendenti hanno informazioni non accessibili da parte dei loro superiori dei loro superiori riguardo alle loro caratteristiche e interessi personali, a quale sia la prestazione possibile sul lavoro, o al rendimento di varie attività. In questi casi può essere utile ricorrere a tale informazione nella fissazione degli obiettivi e dei premi. La difficoltà potenziale è che, gli impiegati abbiano un incentivo a nascondere l’informazione in loro possesso o a trasmetterla in modo distorto.
Per superare questo problema l’organizzazione deve stare attenta a non punire una comunicazione veritiera.
Due comuni meccanismi possono essere interpretati come mezzi per utilizzare l’informazione privata del dipendente.

offrire un menu di contratti ovvero una scelta di metodi diversi di determinazione del compenso tra cui è il dipendente a dover scegliere.
La pratica della gestione degli obiettivi per la quale i dipendenti e i loro supervisori negoziano il criterio e gli standard rispetto ai quali la loro prestazione sarà valutata.

MENU DI CONTRATTI: diversi contratti in un menu ben concepito offrono differenti combinazioni di stipendio e componente di incentivo con stipendi piu’ bassi associati a commissioni piu’ elevate in modo che ogni contratto offra la piu’ alta remunerazione su un certo livello di prestazione.

GESTIONE PER OBIETTIVI: offrire lo stesso menu di contratti ad ogni dipendente è ottimale solo quando ciò che il dipendente riferisce è l’unica fonte di informazione sulla prestazione ottenibile. Lo standard appropriato può essere meglio determinato con una consultazione tra dipendente e datore di lavoro che metta le parti in condizione di utilizzare tutte le informazione disponibili.

VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE
Alla base di ogni sistema di incentivi c’è un sistema di valutazione delle prestazione. Maggiore è l’intensità con cui il dipendente è premiato per la prestazione misurata, maggiore è l’importanza di una misurazione accurata della prestazione.

DEFINIZIONE DELLE MANSIONI
Molti fattori influenzano la definizione delle mansioni.
La scala di operazione dell’organizzazione è un altro elemento che influisce sulla definizione dei compiti.
Escludere le complementarietà fisiche ci permette di concentrare l’attenzione su come la definizione delle mansioni possa alternare l’efficacia di un sistema di incentivi. Ci sono importanti effetti da considerare: un’appropriata assegnazione dei compiti ai lavoratori può facilitare la valutazione delle responsabilità di un risultato buono o cattivo. Questo principio di assegnazione dei compiti è noto come PRICIPIO DELL’UNITA’ DELLA RESPONSABILITA’.

Molte imprese stanno sperimentando programmi di arricchimento delle mansioni mediante la loro ridefinizione al fine di aggiungere varietà ai compiti che si chiede di svolgere ai dipendenti e per dare a questi maggiori responsabilità. La speranza è che eliminare la noia associata al fatto di fare sempre la stessa cosa accresca la soddisfazione derivante dal lavoro e quindi la produttività.
Se vi sono complementarietà tra le mansioni allora raggruppare insieme certe attività produce effetti diretti sulla produttività. Per raggruppare compiti bisogna soppesare diverse considerazioni e quella relativa alla fornitura di incentivi è solo una di esse.

RESPONSABILITA’ E ATTIVTA’ PERSONALI
Una questione importante nella definizione delle mansioniè quanta discrezione si debba concedere ai dipendenti nell’allocazione del loro tempo di lavoro responsabilità di lavoro diretta e i loro interessi personali.
La tendenza attuale è che maggiore è la responsabilità della posizione maggiore è la discrezione concessa al dipendente per il conseguimento dei suoi personali obiettivi. Alcuni dipendenti sono controllati direttamente in base alla produzione effettuata mediante le registrazione di quando arrivano e quando lasciano il lavoro e l’osservazione diretta della loro attività da parte dei supervisori.
Normalmente sono pagati con un salario oarario benché il loro compenso possa essere ridotto per il tempo di assenza dal lavoro ed essi possano essere licenziati se sono troppo spesso assenti o se vengono colti a battere la fiacca.
Invece l’allocazione del tempo degli alti dirigenti è soggetta a restare in gran parte senza controlli, mentre il loro compenso può essere sensibile alla prestazione misurata. Questa tendenza si spiega con una variante del principio del compenso eguale. Quando è consentito lo svolgimento di attività esterne, i dipendenti tenderanno ad eseguirle fino al punto in cui il tempo speso per esse ha al margine lo stesso impatto sul loro benessere del tempo speso per le responsabilità del loro lavoro. Se nn vi fosse realmente che poca o nessuna connessione tra l’attenzione dedicata al loro lavoro e al loro compenso, essi potrebbero avere una propensione a spendere tutto il loro tempo in altre attività.
Se gli schemi di remunerazione impongono un costo opportunità ai dipendenti che impiegano il loro tempo, i loro sforzi e la lro attenzione per cose diverse dalle loro responsabilità di lavoro, essi sceglieranno però di allocare il tempo per altre faccende solo quando queste sono sufficientemente importanti da compensare il valore di ciò che avrebbero guadagnato dedicando l’attenzione al lavoro.
La discrezionalità e gli incentivi forniscono complementarietà, essa è una relazione simmetrica.

INCENTIVI DI GRUPPO PER I DIPENDENTI
I contratti incentivanti espliciti piu’ ricorrenti sono applicati a gruppi di dipendenti. È la prestazione complessiva del gruppo a determinare il premio totale, e il totale viene solitamente suddiviso tra gli individui secondo formule o criteri che non dipendono dalla prestazione individuale.
PREMI DI PARTECIPAZIONE AI PROFITTI: la forma + comune di incentivo di gruppo esplicito negli USA, i dipendenti ricevono bonus annuali che variano con la profittabilità ma non con la loro prestazione individuale.
PIANI DI PARTECIPAZIONE AI GUADAGNI: con questi piani, quando un gruppo soddisfa o supera certi obiettivi predeterminati, tutti i membri ricevono dei bonus in funzione di quanto si è ecceduto gli obiettivi.

EQUITA’ E GIUSTIZIA NELLA REMUNERAZIONE
Si afferma sovente che la gente dà un valore in sé ad un trattamento giusto, e un sistema di compensi che sia ritenuto iniquo sarà dunque disfunzionale.
Gli economisti hanno di recente sostenuto che una preferenza per la giustizia potrebbe aver avuto un vantaggio in termini evolutivi tra gli uomini primitivi e i loro antenati .
Giustizia potrebbe significare che gli individui si preoccupano di come sono trattati in relazione a un gruppo di riferimento con il quale effettuano i confronti e che avvertono di stare peggio se percepiscono di essere stati maltrattati.
La gente fa la carità ma i manager difficilmente ascoltano dai loro dipendenti richieste di riduzione della propria paga al fine di aumentare quella altrui.
Quando le persone confrontano i loro compensi, incentivi appropriati portano inevitabilmente a raffronti segnati dall’invidia. Persone di eguale talento che sono motivate a lavorare con pari impegnop saranno pagate in modo differente come conseguenza di variazioni casuali che incidono sulla prestazione misurata.

Capitolo 13… La remunerazione dei dirigenti

I dati sulle remunerazioni dei dirigenti negli USA sono accessibili al pubblico attraverso le relazioni agli azionisti. Queste indicano i compensi dei 5 dirigenti piu’ pagati di ogni impresa.
Ogni anno il Business Week pubblica un raporto sui compensi dei due dirigenti al vertice di 365 tra le + grandi società degli USA.

FORME DI REMUNERAZIONE PER ALTI DIRIGENTI
STIPENDIO: somma pagata nel corso dell’anno e fissata in anticipo
BONUS: somma di ammontare variabile spesso pagata in un'unica soluzione e discrezione degli amministratori dell’azienda
OPZIONI SU AZIONI: diritto di acquistare azioni dell’impresa ad un prezzo prestabilito in un periodo specificato
PREMI AZIONARI: quote dell’impresa cedute al dirigente o a lui vendute con un forte sconto
PIANI AZIONARI FANTASMA: titoli che corrispondono alle azioni ordinarie ma non comportano diritti di proprietà
DIRITTI SULL’INCREMENTO DI VALORE AZIONARIO: diritti a percepire l’importo corrispondente a qualsiasi incremento di valore calcolato su un ammontare specifico di azioni

DIFFERENZE INTERNAZIONALI NEI COMPENSI AI DIRETTORI GENERALI
Il CEO di un impresa giapponese guadagna i media 17 volte di + di un operaio medio. Nelle imprese statunitensi di minori dimensioni il CEO sono cmq remunerati meglio dei loro colleghi giapponesi o europei ma le differenze sono meno eclatanti.
La differenza di fondo tra la remunerazione dei dirigenti al vertice delle principali imprese statunitensi e quella dei loro colleghi nelle grandi imprese di altri paesi o nelle imprese americane di dimensioni inferiori è nella presenza di incentivi a lungo termine legati al valore azionario della società.
I dirigenti nelle imprese statunitensi di minore dimensione ricevono solitamente uno stipendio e un bonus che può dipendere da misure contabili come i profitti correnti o il rendimento sul capitale investito. Lo stesso vale per l’Europa continentale e il Giappone. La Francia, ha un certo numero di imprese di proprietà statale e dunque i dirigenti sono pagati in modo piuttosto modesto. Nel Regno Unito c’è stata una maggiore tendenza ad applicare schemi di incentivo a lungo termine. Gli esperti di remunerazione dirigenziale ritengono che questi schemi di incentivo stiano all’origine dell’aumento delle remunerazioni dei dirigenti verificatosi negli anni 80.

DIRIGENTI DI LIVELLO INTERMEDIO
Tutti ricevono uno stipendio e negli USA è comune una qualche forma di incentivo, basata talora sul risultato individuale, talora su quello divisionale o societario.

LE DETERMINANTI DELLA REMUNERAZIONE DI BASE
Un aspetto chiave delle remunerazioni manageriali manifestatosi recentemente negli USA è stata una tendenza a ridefinire i criteri di determinazione del compenso base. Esso ha accompagnato la riduzione del numero di livelli di direzione nell’organizzazione gerarchica nonché della consistenza del personale amministrativo. Una quota significativa della remunerazione dei manager di livello è spesso legata all’ampiezza e all’importanza delle loro responsabilità. Un sistema ovvio per ottenere questo risultato consiste nell’aumentare il numero di subordinati: nasce un incentivo a moltiplicare i collaboratori. Questi incentivi potrebbero essere annullati dalla resistenza dei dirigenti al più alto livello che rispondono di profitti e perdite e sono pagati in base ai risultati dell’impresa. Ogni incremento del personale aumenta di carico di lavoro e giustifica un ulteriore incremento. Così si formano enormi organici in cui tutti lavorano duramente per ore ed ore, occupati a tenersi gli uni agli altri occupati. Molte imprese stanno tentando di separare i livelli base di remunerazione dei manager dalla quantità di subordinati che fanno capo. Stanno cercando inoltre di aumentare il ruolo degli incentivi legati ai risultati rilevati utilizzando ad esempio i piani di gestione per obiettivi.

GARE PER LA PROMOZIONE E RUOLO DEGLI INCENTIVI
Il maggior incentivo per la buona parte dei quadri di un’ impresa deriva tuttora dalla possibilità di ottenere una promozione.

L’EFFICACIA DEGLI INCENTIVI PER I QUADRI INTERMEDI
I compensi legati alla prestazione benché siano meno significativi per i quadri intermedi la loro importanza sta crescendo. Uno studio effettuato su 92 dirigenti di medio alto livello in un’impresa industriale del Midwest degli USA ha rilevato per esempio che i bonus concessi ai manager erano sensibili alle rispettive prestazioni, con una maggiore sensibilità per i manager ad un livello gerarchico più elevato, per quelli operanti nella sede centrale piuttosto che in uno stabilimento. E per quelli assunti a più breve termine.

MOTIVARE COMPORTAMENTE RISCHIOSI
Alcune imprese si sobbarcano di rischi enormi. Le imprese petrolifere hanno pagato tra la fine degli anni 70 e i primi anni 80 miliardi di dollari al governo federale degli USA per l’acquisto di diritti di estrazione. Poi speso per altri centinaia di kilioni di dollari per realizzare la trivellazione sui fondali oceanici.

Nelle economie occidentali i manager di successo sono in grado di spostarsi da un’impresa all’altra ottenendo un salario basato sulle precendenti prestazioni. Buoni risultati nel passato che suggeriscono che il manager ha talento, è un gran lavoratore, o che è fortunato, hanno perciò un valore di mercato positivo che costituisce parte del capitale umano del manager. Il capitale umano è di gran lunga il bene più prezioso che posseggono queste persone. BENE SOSTANZIALMENTE NN TRASFERIBILE.

Quando i manager intraprendono un investimento rischioso sottopongono a rischio il proprio capitale umano. Il successo o il fallimento dell’investimento si ripercuote sui manager che lo hanno proposto e ne hanno curato la realizzazione influenzando le valutazioni dei datori di lavoro sulle loro capacità e sulla loro abilità nell’identificare e attuare investimenti futuri. Un esito favorevole può giovare alla loro reputazione e accrescerne le opportunità di guadagno. se il risultato da esiti negativi alloro stipendi posti di lavoro e promozioni possono essere compromessi. Senza qualche incentivo all’assunzione del rischio, i manager possono essere riluttanti a rischiare il loro capitale umano. La preoccupazione per le prospettive di carriera renderà i manager avversi al rischio nei riguardi degli investimenti dell’impresa.

L’IMPORTANZA DEL MERCATO DIRIGENZIALE
La soluzione ideale per l’impresa sarebbe quella di assicurare il valore del capitale umano dei manager. Se la remunerazione futura dei manager fosse interamente isolata dal successo o dal fallimento dei progetti di investimento che essi suggeriscono e dirigono essi non avrebbero ragioni di preoccuparsi del rischio.
La remunerazione promessa dall’impresa è la sola considerazione rilevante e l’impresa può isolare il manager dal rischio implicito nell’investimento che è stato intrapreso. La pratica di ottenere il consenso sulle decisioni più importanti diffonde la responsabilità e riduce il rischio per il singolo manager.
Le imprese occidentali di successo possono contare su vari meccanismi per incoraggiare l’assunzione dei rischi. Generalmente esse seguono la politica ottimale nel caso in cui la mobilità del lavoro renda impossibile una piena assicurazione del reddito .
Si noti che penalizzare qualcuno per i suoi fallimenti vuol dire accentuare il rischio da lui sopportato, e renderlo ancora più restio a proporre progetti. La concessione di opzioni sul capitale azionario ai manager ha proprio questo effetto, in quanto i successi sono premiati e nn c’è un costo diretto per i fallimenti. Queste imprese cercano anche di attrarre persone meno avverse al rischio di quanto non lo siano il manager medio. Molte usano anche il sistema di approvazione per gli investimenti rischiosi: ciò produce gli stessi effetti del sistema di ricerca del consenso diffuso in Giappone. Sistemi simili di condivisione degli errori o delle responsabilità vigono in industrie dove la spesa di grossa entità devono essere approvate da dirigenti di più alto livello.
In conformità al principio dell’informatività, ovvero se la profittabilità finale di un investimento è influenzata da fattori casuali che nn potevano essere conosciuti quando la decisione di investimento è stata presa, allora la remunerazione nn dovrebbe essere basata soltanto sull’esito dell’investimento. Gli impiegati dovrebbero essere premiati solo in quanto avanzano e difendono con successo suggerimenti per progetti di investimento. Inoltre premiare gli impiegati controbilancia la tendenza ad un atteggiamento conservatore.

PAGAMENTI DIFFERITI
Pagamenti differiti legati ai risultati fururi dell’impresa contribuiscono ad incoraggiare nei manager una prospettiva di lungo periodo in luogo di un’eccessiva concentrazione sui risultati a bree termine. Pagamenti in forma di azioni che nn possono essere vendute immediatamente o di opzioni su azioni che nn possono essere esercitate prima di una certa data.
Spesso capita che, i manager si sono trasferiti ad altri incarichi già da molto tempo e la loro remunerazione nella nuova posizione è largamente se nn del tutto indifferente ai risultati dei loro precedenti sforzi. Gli schemi di remunerazione differita assolvono anche a funzioni diverse da quella di promuovere una visione a lungo termine. I compensi sono differiti al fine di fornire incentivi intertemporali o per scoraggiare i turnover.

REMUNERAZIONE DEI DIRIGENTI E PERFORMANCE
Alcuni CEO vengono retribuiti con somme ingenti e nonostante ciò i loro guadagni sono solitamente una frazione insignificante dei guadagni delle imprese che dirigono.
La remunerazione degli alti dirigenti di una società è fissata dal consiglio di amministrazione. Gli azionisti non hanno direttamente voce in capitolo, e la politica condotta dalla Security and Exchange Commission degli USA ha consentito in generale alle società di evitare che la questione delle remunerazioni fosse oggetto del voto degli azionisti. Gli amministratori di solito nominano una commissione per le remunerazioni incaricata di suggerire al consiglio nel suo complesso come compensare i dirigenti. Il comitato è composto da amministratori esterni. Il CEO è d’ufficio un membro del comitato. Il CEO da suggerimenti al comitato riguardo ai compensi degli altri dirigenti. Frequentemente vengono chiamati dei consulenti esperti di remunerazioni per dare suggerimenti sul tema al consiglio di amministrazione. Sono spesso imprese specializzate in questo campo. I consulenti hanno accesso a informazioni sulle forme e livelli dei compensi nelle altre imprese, e spesso hanno a disposizione modelli statistici che mettono in relazione i compensi alle prestazioni, alle dimensioni dell’impresa e ad altre possibili varianti. L’inforazione che sono in grado di fornire è utilizzata nella fissazione dei compensi e nelle definizioni dei pacchetti di remunerazione.
Si suppone che il consiglio di amministrazione rappresenti gli interessi degli azionisti ma è in dubbio se e quanto questo possa essere quando gli interessi degli azionisti configgono quelli del CEO. Persino gli amministratori esterni hanno spesso stretti legami con i quadri aziendali. Essi hanno formazione e interessi simili a quelli dei dirigenti dell’impresa.

Fonte: http://economiaunibg.altervista.org/Economia__del_lavoro.doc

Sito web: http://economiaunibg.altervista.org

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Economia del lavoro riassunto