Il cambiamento organizzativo nel mondo del lavoro

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Il cambiamento organizzativo nel mondo del lavoro

IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

La logica del caos e della complessità
I sistemi complessi “non lineari” (come i sistemi ecologici o le organizzazioni) sono caratterizzati da sistemi d’interazioni multiple di natura sia ordinata sia caotica: Disturbi di natura casuale possono dare luogo ad eventi e rapporti imprevedibili che si riflettono sul sistema originando nuovi modelli di cambiamento, ma un ordine coerente finisce sempre con l’emergere dal caos; se un sistema è dotato di un sufficiente livello di complessità interna, di causalità, di diversificazione e di instabilità, tutto questo evolverà in una fonte di cambiamento da cui deriverà in modo naturale un nuovo ordine delle cose
Cambiamento dialettico
Il cambiamento come prodotto di rapporti dialettici tra elementi opposti caratterizza la filosofia taoista e, per altri versi, il marxismo: Secondo il taoismo ogni fenomeno implica e genera il suo opposto, e gli opposti sono caratterizzati da uno stato di tensione e contemporaneamente da uno stato di armonia e completezza; Marx sostiene che la società evolve come conseguenza delle relazioni antagoniste, delle tensioni interne tra gli opposti.
I principi dell’approccio dialettico => Le contraddizioni e i cambiamenti sono caratteristiche fondamentali della realtà.
Teoria del cambiamento (Engels, La dialettica della natura) basata su:

Interpenetrazione reciproca (lotta o unità) degli opposti: ogni organizzazione sociale ne crea inevitabilmente un’altra;
Negazione della negazione: il cambiamento è continuo poiché ogni negazione rifiuta una forma precedente, mantenendo al proprio interno “qualcosa” di quella stessa forma;
Trasformazione della quantità in qualità: come in natura è possibile passare da uno stato all’altro (l’acqua bolle e diventa vapore), nella società un tipo di società può esitare in un altro.

L’innovazione in una prospettiva dialettica -> Rappresenta una forza al tempo stesso distruttiva e creatrice Le innovazioni sostituiscono sistemi, artefatti, prodotti meno recenti, ma finiscono per rappresentare la base per il loro stesso superamento: il successo è destinato a diventare un punto debole (es. Apple)

La psicologia e il cambiamento => La psicologia, in tutte le sue declinazioni e in tutti suoi ambiti di applicazione, è interessata (si muove da, analizza, promuove, accompagna, sostiene…) al cambiamento (come crisi, evoluzione, sviluppo, passaggio, stadio, reazioni, resistenze…)
Organizzazioni => Fenomeni complessi, ambigui, paradossali Per poter comprendere le organizzazioni bisogna ricercare la logica del cambiamento e le forze che lo determinano
La moltitudine di definizioni presenti in letteratura organizzativa, evidenziano come sia difficile rispondere alla domanda “Che cos’è il cambiamento? In cosa consiste? Qual è la sua essenza?”
“Il cambiamento è un fenomeno che ha un aspetto tecnico e uno sociale: l’aspetto tecnico del cambiamento consiste nel realizzare una modificazione nei consueti procedimenti meccanici del lavoro […] l’aspetto sociale del cambiamento si riferisce al modo in cui le persone, che sono direttamente coinvolte nello stesso processo di cambiamento, pensano che esso modificherà le loro radicate relazioni nell’organizzazione” (Lawrence, 1954)
“il cambiamento è mutamento dei ruoli e delle relazioni proprie dei ruoli e quindi anche delle mansioni e dei rapporti personali di coloro che li esplicano” (Rice, 1963) “il cambiamento è un processo volontario e collaborativo per risolvere un problema o, in via più generale, per programmare e attuare un miglior funzionamento dell’organizzazione” (Bennis, 1969) “il cambiamento ha come risultato il conseguimento di nuove modalità di azione, di nuovi valori e atteggiamenti per significativi gruppi di individui, membri dell’organizzazione” (Schein, 1970)
“il cambiamento induce maggior interesse e coinvolgimento per orientare e gestire interventi finalizzati a trasformare e sviluppare l’organizzazione, e aumenta l’esigenza e il bisogno di disporre di strategie efficaci coerenti con sempre più impegnative sfide di cambiamento” (Beckard e Harris, 1977).
“il cambiamento è trasformazione di un sistema d’azione […] una operazione che mette in gioco la capacità di gruppi diversi, impegnati in un sistema complesso, a collaborare in modo diverso nella stessa azione […] una scoperta e una costruzione umana […] la rottura di circoli viziosi già istituiti” (Crozier e Friedberg, 1977)
In anni più recenti, diversi autori hanno proposto altre definizioni che si focalizzano sulle dimensioni dinamiche e processuali, quali: Fraccaroli (1998) definisce ad esempio il processo di cambiamento come “un processo dinamico ed evolutivo delle culture, delle strutture, delle strategie e dei gruppi di potere nelle organizzazioni”.

Le tipologie di cambiamento:
L’interesse della psicologia del lavoro per il cambiamento organizzativo è in larga misura riferito (Bennis, 1969) ai mutamenti pianificati e deliberati compiuti per modificare il corso di azioni e decisioni organizzative. Il cambiamento è quindi un atto intenzionale in cui si combinano capacità diagnostica e abilità tecnica.

Cambiamento non pianificato => Accade spontaneamente e in modo casuale. In presenza di questo tipo di cambiamento è necessario minimizzare gli effetti negativi e potenziare ogni ottenibile beneficio.
Cambiamento pianificato => È il risultato di uno specifico sforzo da parte di agenti di cambiamento ed è la risposta alla percezione di una discrepanza in termini di prestazione tra uno stato desiderato e lo stato presente.

Il cambiamento organizzativo, se è inteso come un atto finalizzato e deliberativo, è caratterizzato da un “passaggio di stato” dell’organizzazione, da uno stato A a uno stato B. Questa transizione è collocata in un’unità di tempo: da un presente t1 a un futuro più o meno prossimo t2.
Il contesto del cambiamento organizzativo

SPINTE ESTERNE => Globalizzazione, Caratteristiche della nuova forza lavoro, Pressioni sociopolitiche
SPINTE INTERNE => Problemi legati alle risorse umane, Comportamenti e decisioni manageriali,
SPINTE INDIVIDUALI => Carriere e sviluppo dei ruoli lavorativi, Transizioni dentro e fuori il mercato del lavoro, Ingresso nelle organizzazioni

I contenuti del cambiamento
Nella struttura e nelle strategie organizzative -> Cambiamenti nel sistema di ricompense, di controllo, di coordinamento, nelle caratteristiche strutturali e negli obiettivi strategici.
Nei processi di lavoro e nell’ambiente lavorativo -> Programmi a favore del benessere e della qualità di vita dei lavoratori; di progettazione dei processi di lavoro; di empowerment e valorizzazione del potenziale delle persone.
Nella cultura organizzativa -> Cambiamenti nei valori, nelle norme, negli atteggiamenti, nelle credenze e nei comportamenti degli attori organizzativi.

Il modello di cambiamento di K. Lewin
Il primo modello teorico di riferimento è quello proposto da Lewin negli anni Cinquanta che propone un modello dinamico del comportamento dei gruppi che punta l’attenzione sulla tendenza a mantenere uno stato di equilibrio costante nel tempo (omeostasi), anche in presenza di spinte al cambiamento. Lo psicologo americano definisce il cambiamento, innanzitutto, come una temporanea instabilità che agisce sull’equilibrio esistente e propone il suo modello più come una teoria della stabilità che del cambiamento.

RICONGELAMENTO
CAMBIAMENTO
SCONGELAMENTO

Il modello gestionale di Lussier
Nel 1996 Lussier propone il suo modello di cambiamento integrandolo a quello di Lewin, ritenuto eccessivamente generico per una comprensione e una spiegazione approfondita del cambiamento organizzativo. Il modello proposto da Lussier si sviluppa in cinque fasi che mettono in evidenza più puntualmente gli aspetti gestionali del cambiamento.

STEP 1 DEFINIRE IL CAMBIAMENTO
STEP 2 IDENTIFICARE LE RESISTENZE
STEP 3 PIANIFICARE IL CAMBIAMENTO
STEP 4 PROMUOVERE IL CAMBIAMENTO
STEP 5 CONTROLLARE IL CAMBIAMENTO

Il modello sistemico di cambiamento organizzativo
L’approccio sistemico è basato sull’assunto che ogni tipo di cambiamento ha un impatto a cascata all’interno dell’organizzazione. Il modello sistemico è caratterizzato dall’azione congiunta di tre componenti in interazione.

INPUT (Interno: Potenzialità Organizzativa, Esterno: Opportunità e minacce esterne)->
ELEMENTI DEL CAMBIAMENTO ->
OUTPUT (Livelli: Organizzativo, Di gruppo, Individuale)

Le resistenze al cambiamento
Il cambiamento non è soltanto qualcosa di desiderabile, un’opportunità di miglioramento e di trasformazione ma è allo stesso tempo qualcosa da cui difendersi, da rifiutare e talvolta da osteggiare. Non è pensabile alcun cambiamento senza tenere conto delle resistenze che esso inevitabilmente metterà in atto. Queste resistenze saranno l’ostacolo più grande che gli attori del cambiamento dovranno superare nel percorso di modifica dell’ordine delle cose.
Le situazioni di cambiamento si configurano come momenti di precarietà, provvisorietà e vulnerabilità. Queste sensazioni possono generare ansia e pericolo in coloro che le vivono, che per ridurre questi stati tenderanno a mettere in atto comportamenti difensivi finalizzati a generare protezione e sicurezza rispetto all’avanzare del nuovo.
Le reazioni al cambiamento
Le azioni di cambiamento organizzativo generano quindi negli individui un’ampia gamma di emozioni che possono andare dal senso di liberazione da una situazione ritenuta insostenibile, a quello di depressione e addirittura di umiliazione. Gli individui supportano il cambiamento, oppure mettono in atto resistenze e difese anche a seconda del tipo di risposta che danno a queste domande:

Conosco e comprendo la natura del cambiamento?
Ho fiducia in colui/coloro che lo promuovono?
Il cambiamento, in termini di valore, rappresenta per me un guadagno o una perdita?
Sono d’accordo con le opportunità che sembra offrire?
Rispetto alla mia situazione professionale, ai miei valori e ai miei atteggiamenti, come lo “sento”, lo percepisco e lo valuto?

Le risposte ai precedenti interrogativi condizionano le possibili reazioni dell’individuo di fronte al cambiamento. Furnham (1997) individua sette diverse possibili reazioni:
[rifiuto] Abbandono dell’organizzazione- Resistenza attiva- Opposizione passiva- Acquiescenza- Consenso passivo- Consenso negoziale- Supporto attivo [sostegno]

L’origine delle resistenze al cambiamento
Partendo dal fatto che le resistenze sono un fatto “naturale” associato al cambiamento e che non sono qualcosa di necessariamente negativo (chi resiste ha un suo punto di vista), è importante saperle affrontare in modo adeguato. Per affrontare in modo strategico le resistenze è fondamentale, innanzitutto, individuare la loro origine, distinguendo le manifestazioni e le conseguenze.
Le resistenze al cambiamento possono essere rivolte: al cambiamento stesso, alle strategie di cambiamento, agli agenti di cambiamento
Come si manifestano le resistenze al cambiamento => Nell’affrontare il cambiamento è fondamentale porre attenzione alle resistenze non solo perché queste possono condizionare la riuscita o meno del nuovo ordine delle cose, ma anche a causa delle ricadute organizzative del processo di cambiamento non adeguatamente gestito.
Le ricadute organizzative

RAPPORTO CON IL LAVORO: Calo del rendimento, Aumento dell’assenteismo, Richieste di trasferimento, Dimissioni
RELAZIONI: Incremento dei conflitti, Malumore, Insoddisfazione lavorativa
COMPORTAMENTI VERSO IL CAMBIAMENTO: Comportamenti regressivi, Sabotaggi, Rifiuto vero e proprio

Alcuni autori (Dent e GallowayGoldberg, 1999; Piderit, 2000) mettono in discussione il concetto psicologico di “resistenza al cambiamento” ritenendolo fuorviante nella comprensione delle forze in gioco nel cambiamento. La resistenza può essere considerata anche il risultato di una deliberata scelta organizzativa che può dar luogo a comportamenti finalizzati alla non accettazione del cambiamento. In questo senso l’azione di opposizione si inquadrerebbe come un tentativo di preservare i propri interessi e mantenere le strutture di potere.
Piderit (2000) evidenzia come l’atteggiamento nei confronti del cambiamento possa essere meglio colto considerando tre livelli di comprensione:

Cognitivo
Comportamentale
affettivo

La resistenza al cambiamento potrebbe manifestarsi a un livello ma non agli altri. Questo diverso genere di forze in campo genererebbe ambivalenza nei confronti dei propositi di cambiamento

Aiutare a superare le resistenze al cambiamento -> Essendo le resistenze al cambiamento fisiologiche è fondamentale anticiparle o quantomeno leggerle in termini di feedback per comprenderne le ragioni. In questi termini il passo fondamentale nella promozione del processo di cambiamento è individuare le possibili fonti di resistenza e conoscerne la natura.
La diversità di origine e di manifestazione delle resistenze richiede un ampio ventaglio di strategie per contrastare le forze che si oppongono al cambiamento resistenze cambiamento (Comunicazione e formazione/informazione, Coinvolgimento, Sostegno, Negoziazione, Manipolazione e cooptazione, Coercizione)

Comunicazione e formazione/ informazione -> da usare quando mancano le informazioni o le Informazioni disponibili non sono accurate. Vantaggi: Una volta persuase spesso le persone contribuiscono all’introduzione del cambiamento. svantaggi: Se coinvolge molte persone può comportare un dispendio di tempo
Coinvolgimento -> da usare quando non sono disponibili tutte le informazioni necessarie a guidare il cambiamento o di fronte a una resistenza rilevante. Vantaggi: Partecipazione da parte delle persone che si sentiranno impegnate nel progetto di cambiamento. Svantaggi: Se i partecipanti ritengono il cambiamento del tutto inappropriato può comportare fortiperdite di tempo
Sostegno-> da usare quando le persone resistono in seguito a problemi di adattamento. Vantaggi: Rappresenta l’approccio maggiormente adatto in presenza di problemi di adattamento. Svantaggi: Può comportare perdite di tempo, di denaro e non avere risultati

Negoziazione -> da usare quando il cambiamento comporta una perdita per un gruppo in grado di opporsi. Vantaggi: Talvolta rappresenta un modo abbastanza semplice per evitare le resistenze maggiori. Svantaggi: In molti casi può risultare troppo costoso se induce altri a negoziare le loro richieste
Manipolazione e cooptazione -> da usare quando le altre tattiche non funzionano o sono troppo costose. Vantaggi: Può trasformarsi in una soluzione abbastanza rapida e poco dispendiosa per i problemi di resistenza. Svantaggi: Se i partecipanti ritengono il cambiamento del tutto inappropriato può comportare forti perdite di tempo
Coercizione (Esplicita e implicita)-> da usare quando la rapidità diventa essenziale e i fautori del cambiamento sono abbastanza forti. Vantaggi: È rapida e supera qualsiasi genere di resistenza. Svantaggi: Può essere rischiosa Se fa nascere nelle persone l’odio nei Confronti dei fautori del cambiamento

Guidare al cambiamento: La guida verso il cambiamento è opera degli agenti di cambiamento che possiedono le giuste competenze, le abilità e il potere per guidare e facilitare il cambiamento. Gli agenti di cambiamento si interessano dell’efficacia organizzativa, quindi dello sviluppo e del progresso tecnologico, strutturale e di compito e presidiano in modo particolare i rapporti interpersonali o di gruppo.
Agenti di cambiamento :
INTERNO: Individui che occupano posizioni di leadership e che possiedono le competenze necessarie per realizzare il cambiamento desiderato.
ESTERNO: Consulenti/ricercatori, professionisti che mettono a disposizione le loro competenze per guidare il cambiamento pianificato.

Guidare il cambiamento dall’ interno all’ esterno: lo sviluippo organizzativo
L’eredità di Lewin (“studiare le cose cambiandole”), insieme al lavoro di Elton Mayo e della corrente delle Relazioni Umane ha portato a un approccio psico-sociologico allo studio e all’intervento nelle organizzazioni noto come ‘Sviluppo Organizzativo’ (Organizational Development). Si tratta di una delle prime scuole di intervento nelle organizzazioni che si sviluppa negli Stati Uniti tra gli anni Cinquanta e i Sessanta e in Europa dagli anni ’70, e si connota per il forte atteggiamento pragmatico ed efficientista.
Si collega al movimento delle HR (al suo orientamento antirazionalistico e volto alla integrazione tra persona e organizzazione) e all’interesse per le scienze umane e sociali applicate anche alla vita di lavoro
A partire da questo ottimismo positivista fiducioso nella democrazia come one best way per le organizzazioni, lo Sviluppo Organizzativo si presenta come una strategia ‘educativa’: il suo obiettivo è cioè quello di consentire, attraverso un’azione pianificata di cambiamento, l’apprendimento e l’adeguamento a valori nuovi, dove qualsiasi problema presente a livello delle strutture o dei processi organizzativi può essere affrontato con una serie di procedure elaborate, anticipatamente e relativamente strutturate.
Una prospettiva di intervento, una strategia educativa, tesa a promuovere il cambiamento organizzativo su tre livelli:

Individuale (accogliendo motivazioni, interessi, capacità)
Del potere (collaborazione vs coercizione)
Del sistema di valori (democrazia vs burocrazia)

Lo sviluppo organizzativo è.. .
“… una strategia di base molto complessa che ha come scopo il mutamento delle convinzioni, degli atteggiamenti, dei valori, delle strutture organizzative così che esse possano meglio adattarsi alle nuove tecnologie, ai nuovi mercati, alle nuove sfide e alla velocità vertiginosa dei cambiamenti stessi…” (Bennis, 1969)
“… un’azione pianificata che coinvolge l’intera organizzazione, condotta dall’alto, avente lo scopo di accrescere la ricchezza e la solidità dell’organizzazione mediante interventi pianificati sui processi dell’organizzazione stessa” (Beckhard, 1969)
“... un intervento a vasto raggio per migliorare i processi di soluzione dei problemi e di rinnovamento di un’organizzazione, specialmente attraverso il controllo, più efficace e collaborativo, della cultura dell’organizzazione, e l’impiego delle teorie e delle tecniche delle scienze applicate, compresa la ricerca azione” (French, Bell, 1973)
Un approccio al cambiamento organizzativo progettato intenzionalmente al suo avvio e ricorsivamente costruito, aperto a un divenire non pre-definito, frutto della combinazione imprevedibile di molteplici variabili (Schein, 1970; 1989) volto a:

formulare una rappresentazione condivisa della situazione oggetto di analisi, producendo una conoscenza utile a interpretare la situazione corrente e mobilitare energie per desiderare di migliorarla
derivare da essa un’ipotesi di intervento negoziata
corresponsabilizzare tutti i portatori di interesse rispetto al problema analizzato e alla possibilità di intervento intravisto
sperimentare e attuare collettivamente il percorso progettato
verificarne gli effetti e l’efficacia

Indissolubile dalla definizione e dalla pratica dell’O.D. la Ricerca-azione (A.R. = ActionResearch), teorizzata in prima istanza da Lewin (1946): un processo di conoscenza orientata all’emancipazione dei ricercatori e dei soggetti.
È non solo mezzo di conoscenza, ma soprattutto strumento di coinvolgimento, modalità di relazione, occasione di conoscersi e conoscere, di agire e di cambiare. Ne deriva che il processo di cambiamento non può essere pianificato a priori dall’alto, in quanto è frutto dell’azione, appunto, ricorsiva e ciclica dei ricercatori in relazione con gli attori organizzativi
Innovazione e originalità della ricerca azione (intervento) in psicologia
la verifica delle ipotesi teoriche su un dato oggetto di studio e l’azione tendente alla sua modifica avvengono in parallelo; i destinatari dell’intervento sono direttamente coinvolti nei diversi momenti di definizione e verifica degli obiettivi della ricerca; il processo di ricerca è ciclicamente ricorrente: formulazioni delle ipotesi e degli obiettivi, attuazione di strategie di azione trasformativa, verifica degli effetti dell’intervento

Fonte: http://www.appuntiunito.it/wp-content/uploads/2013/12/psicologia-del-lavoro.doc

Sito web da visitare: http://www.appuntiunito.it

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