La retribuzione posizioni e competenze e carriera nel mondo del lavoro

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La retribuzione posizioni e competenze e carriera nel mondo del lavoro

PERFORMANCE

Si possono usare dei punti di riferimento per indicare la performance individuale vedendo lo scostamento da questo riferimento.
Ci sono due modi principali per calcolare gli standard:

Calcolo di tempi e metodi di produzione: misura la performance mettendo a confronto quali sono i tempi medi per realizzare quella operazione. Si ottimizzano le operazioni compiute dall’operatore e si calcola il tempo di ciclo richiesto dalla prestazione standard.
Definire gli obiettivi sulla base delle performance passate: per esempio se per un venditore l’obiettivo di prestazione per questo anno era fatturare 500.000 euro, il prossimo verrà definito sulla base della performance passata. Solitamente vengono effettuati ritocchi in rialzo rispetto alla performance dell’anno precedente. Questo modo può creare un effetto perverso, perché se le persone sanno che la performance è misurata su quella dell’anno precedente, le persone limiteranno le performance entro un certo limite così gli obiettivi dell’anno successivo non sono superiori di quelli dell’anno prima. (ratchet effect)

Gli aspetti critici nella misurazione della prestazione sono quelli legati alla raccolta di informazioni su tutti gli aspetti che nella prestazione sono dipendenti dalla volontà e dall’azione dell’attore e da quelli che non sono dipendenti dall’azione del soggetto.

PRINCIPIO DI INFORMATIVITA’: l’efficacia nella misurazione della prestazione aumenta quanto più si riesce a tener conto di tutte le informazioni importanti riguardanti la performance del soggetto. C’è un tarde-off tra costo delle informazioni e beneficio che deriva dalla misurazione accurata della prestazione.
Può essere che le persone adottino comportamenti scorretti, agendo sull’indicatore della performance. Es: un insegnante suggerisce le risposte o altera i risultati.

Modalità di costruzione dei parametri:

alcuni sono costruibili oggettivamente (come nei tempi e metodi attraverso l’osservazione e l’ottimizzazione); in altri definire un indicatore di risultato può implicare che le qualità della prestazione di un operatore debba essere confrontata con dei benchmark su persone che svolgono operazioni analoghe. All’interno della stessa organizzazione le persone possono accordarsi per tenere la prestazione bassa, sotto certi livelli (confronti interni all’organizzazione). Oppure si possono stabilire confronti tra imprese, e questo impedisce che vengano fatte collusioni per tenere bassi gli standard. Il problema di definire standard tra imprese è che è difficile ottenere informazioni dettagliate sulle altre imprese concorrenti, quindi è difficile stabilire termini di confronto tra imprese. (within firms)
la valutazione della prestazione può avvenire in modo soggettivo, dando dei voti alla prestazione del soggetto. Si possono basare su scale di valutazione ( 1 a 10) oppure su sistemi legati al raggiungimento di un obiettivo, cioè sistemi di valutazione in cui viene chiesto se la persona ha raggiunto l’obiettivo. I sistemi soggettivi sono problematici a causa delle molteplici distorsioni cognitive. Le persone quando si valutano tendono raramente a darsi voti negativi specialmente se lavorano nella stessa organizzazione. Sono costosi perché creano la possibilità di costi di influenza, cioè le persone spendono tempo e risorse per convincere il valutatore a dare loro una buona valutazione.

Ci sono attività in cui sia i comportamenti sia i risultati sono difficili da valutare: ad esempio in caso di incertezza delle innovazioni. In questi casi si decide di incentrare la valutazione ancora più a monte rispetto agli input/output forniti dal soggetto: questo è il caso della valutazione delle competenze.

VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE E DEL POTENZIALE

Si valutano le effettive competenze del soggetto che occupa la posizione. La valutazione delle competenze può essere importante per capire il potenziale delle attività che un soggetto può svolgere in futuro. La valutazione delle competenze può essere fatta sia attraverso il confronto con una lista di competenze stabilite ex ante sia attraverso la generazione di profili di competenze legati alla performance dei soggetti, si va a rilevare quali sono le relazioni causali tra un certo tipo di comportamenti e un certo tipo di prestazioni.
Slide modello causale delle competenze

LA RETRIBUZIONE: POSIZIONE E COMPETENZE.

Valutazione e retribuzione sono due aspetti collegati perché la valutazione costituisce il primo input informativo per decidere relativamente alla retribuzione.
Gli scopi della retribuzione in un organizzazione sono:

motivare una persona a partecipare ad un organizzazione (accettare un lavoro)
motivazione a produrre, cioè la retribuzione serve ad incentivare la persona che lavora ad impegnarsi.

Il sistema di retribuzione può incentrarsi su due logiche:

Basata sulla POSIZIONE; si aggancia a caratteristiche stabilite ex ante.
Retribuzione fissa perché le caratteristiche della posizione sono standard. E’ efficiente incentrare la retribuzione di una persona quando un soggetto è avverso al rischio. Un livello adeguato di retribuzione in teoria, se il mercato del lavoro fosse un mercato perfettamente concorrenziale, sarebbe un livello retributivo per cui un dipendente percepisce un’utilità positiva ed un valore superiore di quello che percepirebbe in altri impieghi alternativi.

U(We) - U(Wa) > 0

Da questa condizione anche il datore deve ottenere un profitto, quindi il salario deve essere tale affinché il dipendente si impegni in modo tale da dare all’impresa guadagni che superano i costi.

R(We) - C(We) > 0

Difficilmente i dipendenti sono in grado di fare valutazioni accurate. Spesso vengono fatte valutazioni di equità e non di efficienza. Valutazioni basate sulle quasi – rendite (è il valore che una risorsa ha in un certo impiego rispetto a qualunque impiego alternativo).

L’impresa può essere non incentivata ad appropriarsi di tutta la quasi – rendita del lavoratore, perché questo potrebbe diminuire l’impegno di quest’ultimo e la sua produttività.

Un altro elemento importante che influenza la determinazione della retribuzione fissa è il fatto che la contrattazione delle retribuzioni non avviene sempre tra singolo individuo e impresa, bensì vengono stabilite con processi di contrattazione collettiva, cioè tramite il confronto tra rappresentanze dei lavoratori (sindacati) e rappresentanze degli imprenditori.

Perché i dipendenti trattano le loro condizioni affidandosi alla rappresentanza di organizzazioni sindacali?
Perché questo riduce l’assimetria di potere contrattuale esistente tra impresa e dipendente nel senso che, per esempio, in un rapporto impresa-operaio generico i costi di sostituzione da parte dell’impresa del singolo operaio sarebbero molto bassi. Poi contrattando su base collettiva si riduce il numero di contrattazioni, il numero di transazioni e situazioni da gestire. Questo è tanto più efficiente se si riferisce a lavori simili tra loro, a lavori standardizzati. Inoltre il fatto che le imprese si rapportino sempre alla stessa controparte crea effetti positivi di conoscenza delle controparti, equità procedurale e longevità dei rapporti.

Oltre alla retribuzione fissa una quota consistente può essere scritta alla voce retribuzione variabile, che è costituita da tutte quelle poste retributive che vengono fatte corrispondere alle prestazioni erogate dai lavoratori. In genere la retribuzione variabile regola le situazioni in cui il compenso calcolato sulla mansione non è efficiente.
Non dovrebbero essere attribuiti alla stessa persona compiti da svolgere o risultati che hanno diversi gradi di osservabilità e misurabilità. Questo potrebbe comportare che i dipendenti si concentrino su queste attività più osservabili trascurando le altre.
Quindi nel definire un livello efficiente di retribuzione variabile devo risolvere il trade off che consiste da un lato dal vantaggio che il datore consegue nell’incentivare comportamenti più efficienti del dipendente con la retribuzione variabile stimolando un maggiore impegno, dall’altro più aggancio la prestazione alla retribuzione e più come datore effettuo un trasferimento del rischio crescente, e questo è inefficiente perché il dipendente è avverso al rischio.
Il livello di variabilità ottimale della retribuzione:

ß = quota che il dipendente ha diritto di ricevere sui risultati.

Sia il beneficio marginale dell’incentivo (quanto l’impresa guadagna dal fatto di incentivare il dipendente), sia il costo dell’incentivo dipendono dal parametro ß e il livello efficiente di ß è quello per cui il costo marginale dell’incentivo è uguale al beneficio marginale dell’incentivo, cioè il costo di mettere in piedi un sistema di retribuzione variabile eguaglia il beneficio di mettere in piedi questo meccanismo.

Strumenti di retribuzione variabile:

MBO - goal setting: (management by objectives= gestione per obiettivi) è un sistema che consiste nell’agganciare quote di retribuzione ad obiettivi fissati ex-ante con il dipendente.
COTTIMO: si basa sulla produzione in unità di tempo. Generalmente si basa sulla definizione di livelli standard di prestazione, e in base agli scostamenti dal benchmark si definiscono i livelli retributivi.
GAIN - SHARING: si basa su schemi di varietà retributiva incentrati su indici di performance o miglioramento riferiti a singole attività o singole parti dell’impresa.
PROFIT - SHARING: il compenso variabile è determinato sulla base di indicatori complessivi di risultato dell’impresa.

Es: composizione busta paga.

Elementi fissi:
minimi contrattuali, ammontare contrattato a livello territoriale, scatti periodici di anzianità, altri elementi.

Elementi variabili:
lavoro straordinario, indennità: per turni, lavoro notturno, trasferta. Tredicesima, quattordicesima, lavoro festivo, gg malattia retribuiti, rimborsi vari, premi.

STRUMENTI DI RETRIBUZIONE VARIABILE

Indicatori individuati su una scala crescente del rischio per il dipendente.

- MBO
- COTTIMO
- GAIN SHARING
- PROFIT SHARING
- AZIONARIATO DEI DIPENDENTI
- STOCK OPTIONS meno rischioso rispetto all’azionariato dei dipendenti perché non si configura nella cessione di azioni ai dipendenti ma viene data la possibilità di esercitare il diritto di opzione su stock di azioni. (opzione call)

STRUTTURE RETRIBUTIVE
In generale le scelte retributive delle impresa possono essere rappresentate tramite l’individuazione di strutture retributive.
Ogni organizzazione fa una scelta in termini di struttura retributiva. È la combinazione tra diversi livelli di mansioni e diversi livelli di retribuzione fissa e variabile.

Ascisse: livello, punteggio delle mansioni; ordinata: retribuzione. La mansione può aumentare in maniera proporzionale, più che proporzionale e meno che proporzionale rispetto al livello di retribuzione.

La struttura retributiva dovrebbe avere uno scopo di incentivazione e quindi dovrebbe da un lato ricompensare chi ha raggiunto livelli più alti e d’altro canto dovrebbe incentivare chi si trova nei bassi livelli a raggiungere livelli più alti.

Pressioni verso l’equità: portano a una struttura retributiva compressa, poco differenziata. Non mi impegno di più perché andrei a guadagnare poco di più rispetto ad oggi.
Per avere effetti di maggiore incentivo: struttura meno compressa con molta differenza tra i livelli.

Esempio giocatori di calcio-stipendio. Più la retribuzione è dispersa più la retribuzione della squadra è migliore.

MOBILITA’ E SVILUPPO

Processi di incontro ottimale tra le persone, le loro risorse e competenze, e le mansioni che devono essere svolte. Sono quegli strumenti che permettono di conseguire un incontro in questo senso. Tra i sistemi di mobilità rientrano i sistemi di carriera, o i sistemi con cui vengono decisi gli spostamenti da una mansione ad un’altra.

Questo tipo di interventi deve tenere conto anzitutto del contesto in cui si opera al fine di identificare e ricercare le persone che sono più adatte a svolgere un certo compito. E di questo compito sono responsabili quei processi che si identificano come processi di ricerca e selezione del personale.
Ricerca e selezione che possono avvenire sia sul mercato ESTERNO del lavoro, oppure sul mercato INTERNO. Cerco la persona che può coprire il ruolo di direttore commerciale all’esterno o all’interno della mia organizzazione.

MERCATO ESTERNO DEL LAVORO
In generale il mercato del lavoro è il “luogo della domanda e dell’offerta” di un bene che è rappresentato dal lavoro. Il lavoro è un output particolare che fa si che non si possa parlare per i mercati del lavoro di caratteristiche simili al mercato di qualsiasi altro bene o servizio.
Le caratteristiche distintive del bene/lavoro:

il bene viene scambiato tramite un mercato istantaneo;
inoltre nel caso del lavoro, chi vende (il prestatore di lavoro) non si spossessa del lavoro, rimane comunque in possesso delle sue prerogative.
Molto spesso il contratto del mercato di lavoro è incompleto, non tutte le caratteristiche sono specificate ex-ante.
Il mercato del lavoro è fortemente istituzionalizzato, ossia vede al proprio interno un ruolo molto importante giocato dalle norme e dalle regole e quindi in generale da sistemi istituzionali. Come sistemi di norme e regole che indirizzano il comportamento degli attori.
Il mercato del lavoro è un mercato segmentato. Non è unico ma è fatto di tantissimi sottoinsiemi. La segmentazione del mercato del lavoro fa si che le condizioni di offerta del lavoro possano variare a seconda di determinati parametri o caratteristiche dei lavoratori.

MERCATO INTERNO DEL LAVORO
Funziona attraverso un sistema definito di mansioni che vengono offerte e domandate da coloro che sono interni al sistema stesso. Il mercato interno del lavoro può essere utilizzato nei processi di mobilità per una serie di ragioni.

implica minori costi sia nella ricerca che nella selezione.
Per mansioni che richiedono una conoscenza specifica dell’attività dell’impresa, la scelta efficiente è o dovrebbe essere quella su un candidato che è già interno all’impresa. Non è necessario spendere risorse per addestrarlo o formarlo.
Dal punto di vista della selezione, conosco già molte caratteristiche relative al soggetto a cui andrò ad assegnare la mansione.
Mercati in cui interagiscono grandi volumi di domanda e offerta.

RICERCA E SELEZIONE DEL PERSONALE

Quali sono i principali strumenti che intervengono nella fase di ricerca e selezione.

Processo.

Definizione del profilo ricercato.
Reclutamento: ha l’obiettivo di attrarre candidati.
Screening (scrematura preliminare che generalmente avviene sulla base del curriculum fornito dalla persona), selezione (collocui di selezione e test su competenze o test di personalità), assunzione.
Inserimento (selezione in uscita).

STRUMENTI DI FORMAZIONE

Attraverso le politiche di formazione si cerca di migliorare l’incontro tra le caratteristiche di una persona e la mansione che deve occupare. Si cerca di migliorare l’inserimento in azienda.

Distinguiamo tra diverse MODALITA’ con cui si può svolgere la FORMAZIONE.

formazione in riferimento alle fasi di inserimento della persona in azienda. Sono le fasi in cui la persona apprende le tecniche e le conoscenze per operare in una certa posizione. Apprende qual è la cultura dell’azienda (cosa fare, cosa non fare, le persone che sono formalmente più rispettate…) una serie di atteggiamenti che riguardano le norme etiche/culturali.
trasferimento di competenze attraverso modalità più o meno codificate e formalizzate.

Si usa differenziare tra formazione in senso stretto e addestramento.

Addestramento: implica l’acquisizione da parte della persona di conoscenze che sono specifiche della mansione o del contesto in cui opera. Attraverso l’addestramento si effettua una “trasformazione debole” delle competenze della persona. Debole nel senso che la conoscenza sarà applicata solo al contesto in cui verrà applicata.
Formazione: è mirata a far acquisire alle persone competenze generali.

Gli strumenti tecnici con cui erogare gli interventi e i percorsi di formazione sono svariati. È importante distinguere tra formazione che si realizza attraverso il learning by doing oppure attraverso l’apprendimento vicario (imparare osservando qualcuno che fa qualcosa). In questo modo si effettuano attività di addestramento. Si acquisiscono conoscenze tacite connaturate a uno specifico lavoro.
Informazione codificata: dalla formazione classica di aula frontale. Oppure formazione attraverso simulazioni, roll pane (situazioni simulate in cui le persone fanno finta di trovarsi in una situazione da risolvere).
Formazione on the job, nel contesto del lavoro, oppure off the job, ossia le persone devono interrompere il loro lavoro quotidiano.

SISTEMI DI CARRIERA

Carriera: componente fondamentale del sistema retributivo; degli incentivi che un sistema può fornire a una persona. Una persona acquisisce potere e prestigio nella sua carriera. Il sistema di carriera può essere utilizzato come meccanismo di premio.
I sistemi di carriera regolano sia i movimenti verticali delle persone, sia i movimenti orizzontali cioè gli spostamenti delle persone su posizioni che sono poste allo stesso livello gerarchico ma implicano un cambiamento di competenze, quindi per esempio dare a un manager junior dell’area marketing Italia, di ricoprire la stessa posizione in Germania.
Il sistema di carriera è strettamente legato alle esigenze di funzionamento del mercato interno del lavoro, a posizioni e competenze all’interno di un contesto operativo.

Possibili criteri attraverso i quali si realizzano le scelte di percorso di carriera in una organizzazione.
I criteri possono essere la

performance, quanto uno è bravo nello svolgere il suo lavoro,
l’anzianità. Più uno acquisisce esperienza più diventa esperto.
quelli basati sulle competenze, ossia non si promuove solo e soltanto guardando alla performance passata ma si guarda al potenziale che una persona potrebbe esprimere in una certa attività. Viene promossa la persona che esegue risultati più brillanti in un determinato lavoro.
relazioni sociali e potere: il merito non rappresenta la condizione in assoluto determinante per la promozione, viene promosso chi, rispetto alle prestazioni, viene considerato sufficientemente adeguato.
I costi di influenza sono un problema rilevante nelle decisioni basate sulla performance. Sono i costi che un soggetto eroga per convincere il superiore che lui è bravo.

Promozione per performance. PRINCIPIO DI PETER: c’è il rischio che nelle scelte di promozione le persone vengano promosse al livello più alto di competenza. Non è detto che un soggetto sia in grado di svolgere un ruolo superiore a quello che in quel momento è in grado di svolgere. Le competenze possono non essere le stesse. Questo porta a molte situazioni di inefficienza dei percorsi di formazione. Un bravissimo scienziato può essere un pessimo direttore.

A questi difetti si può ovviare in vari modi. O valutando il potenziale della persona o facendo un disegno di carriere su più livelli, ossia sistemi dual – ladder a due livelli (carriere divise in base alle competenze).
Si è visto che In diverse organizzazioni, promuovere a caso, piuttosto che promuovere sulla base della performance da risultati migliori.

Tutte le scelte che compongono i sistemi di modalità e di sviluppo possono rientrare in quello che si configura come sistema di programmazione del personale. Un’organizzazione punta a stimare la sua dotazione personale di competenze e il suo fabbisogno futuro. Quali mi serviranno per rimpiazzare i soggetti che vanno in pensione?

Fonte: http://ecoways.altervista.org/appunti/Organizzazione_Aziendale/ORGANIZZAZIONE_AZIENDALE_2.doc

Sito web da visitare: http://ecoways.altervista.org

Autore del testo: non indicato nel documento di origine

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