Organizzazione aziendale dispense e riassunti

 

 

 

Organizzazione aziendale dispense e riassunti

 

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Organizzazione aziendale dispense e riassunti

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

L’OBIETTIVO/STRATEGIA è alla base di ogni azienda. Per realizzarlo c’è bisogno di risorse: finanziarie, capitale umano, capitale di tipo fisico/tecnologico (tangibile e intangibile). Queste risorse sono finalizzate a produrre un risultato economico. Il valore che ci interessa è quello economico.

Progettare un’organizzazione significa agire su risorse che sono SCARSE per produrre un risultato considerato come foriero di utilità, valore.
Come metto insieme le risorse o le attività? Le metto assieme attraverso scelte che riguardano la struttura, che si occupano di definire responsabilità ai diversi attori, ossia divido il lavoro, assegno i ruoli.
La STRUTTURA mi permette di definire i ruoli a capo di diversi attori. Gli ATTORI, a loro volta, controllano risorse e attività. Per raggiungere il mio risultato faccio operare assieme i miei attori, li coordino in modo che le attività da loro svolte siano coerenti rispetto ad un loro fine.

L’ORGANIZZAZIONE

Organizzazione – in prima analisi – consiste nel creare un insieme ordinato, un sistema di risorse o attività che sono interdipendenti, connesse tra loro, al fine del raggiungimento del risultato.
Come faccio a valutarle? Devo giudicare l’adeguatezza:

1) efficienza: rapporto tra risorse impiegate e ricavi ottenuti;
2) efficacia: capacità di ottenere il risultato voluto;
3) equità: equilibrio percepito dalle persone che partecipano all’organizzazione tra contributi e ricompense.

Quali sono i livelli nei quali possiamo analizzare il problema? I livelli di analisi sono:

• ATTORI;
• FORME E MECCANISMI DI COORDINAMENTO;
• CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE.

 

I primi due sono componenti organizzative.

ATTORE: è il titolare di risorse, colui che detiene diritti di proprietà sulle risorse. Altre volte ha diritti di azione o di opzione sulle risorse. Es. amministratore delegato: non è proprietario ma ha diritto di azione; il suo diritto di proprietà sta nello svolgere l’amministrazione; l’Operaio ha come diritto di proprietà l’avvitare il bullone.

 

FORME E MECCANISMI DI COORDINAMENTO: nella scelta devo decidere come far interagire tra loro gli attori. Ad esempio assegno ordini o ripartisco i compiti; ho bisogno di norme e regole.
Esistono diversi principi e modalità di regolazione dell’interdipendenza. La prima forma è il MERCATO: l’intermediazione si forma attraverso il meccanismo del PREZZO.
Le forme e i meccanismi di coordinamento danno origine alle configurazioni organizzative: possono assumere diverse forme (semplici, funzionali, strutturali).

APPROCIO ALL’ORGANIZZAZIONE

Tre gruppi di interpretazione del problema di organizzazione.

• Soluzioni organizzative efficienti dal punto di vista tecnologico-scientifico: ONE BEST WAY.

 

• Soluzioni organizzative come risultanti all’adattamento a situazioni e contingenze di vario tipo: Benetton come esempio di adattamento ai vincoli ambientali.

• Soluzioni organizzative che privilegiano l’adozione da parte dei soggetti che vi partecipano. Viene data più importanza agli attori, a prescindere da quelli che possono essere i vincoli ambientali.

 

Es Benetton. In un momento storico di grandi economie di scala adotta un altro tipo di strategia produttiva: colori, rete di artigiani locali – non grandi imprese, punti di vendita in franchising con licenza per vendere per benetton, accorciamento radicale dei tempi.

 

 

 

ORGANIZZAZIONE
(Primo approccio)

ORGANIZZAZIONE COME STRUMENTO:

(alla base della seconda rivoluzione industriale) deve funzionare sempre con la massima efficienza. Tende a ridurre le discrezionalità da parte degli operatori. Non ci sono più minimi-nuclei artigianali all’interno delle industrie. Questo porta a minimi costi e a maggior produzione, in una parola, standardizzazione. Anche l’elemento umano viene ricondotto alla necessità di misurazione e massimizzazione.

Principali contributi sono portati prioritamente da:

ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO (Taylor, 1911).
Principi di base: studio dettagliato delle attività di produzione che si risolveva in un’accurata misurazione del lavoratore nel fare una certa operazione.
Si prendeva persone abili a svolgere un’attività; esse venivano cronometrate e descritte; infine si riorganizzava la sequenza eliminando i passaggi inutili. Si parla di RIDEFINIZIONE DELLE MANSIONI in vista di maggiore efficienza nell’esecuzione. A questo tipo di organizzazione Taylor associa la programmazione degli incentivi monetari. Introduce il pagamento in base all’unità prodotta (cottimo). La persona è continuamente supervisionata da parte di superiori, ai quali è estesa l’organizzazione scientifica del lavoro. C’è collaborazione tra capi e dipendenti.

Importante implicazione: la conoscenza necessaria per eseguire il lavoro, non sta più nelle mani e nella testa dell’operaio. La conoscenza è studiata, detenuta e controllata dal management che poi assegna al lavoratore che svolge i compiti. Rientra nell’idea Fordista e della parcellizzazione.

Dal punto di vista manageriale, invece (lavoro di ufficio) abbiamo:

• teoria burocratica (Weber 1922)
• teoria della direzione amministrativa (Fayol)

TEORIA BUROCRATICA (Weber 1922):
La burocrazia è il miglior mezzo per esercitare potere all’interno di una società. Ci sono tre forme possibili di potere:

• carismatico: le persone seguono un leader che affascina le masse;

 

• tradizionale: la persona per un certo ruolo si attribuisce una certa autorità per tradizione;

• legale: non deriva da carisma o tradizione ma deriva da norme e regole; autorità contrattata, decisa.

 

È più importante capire, nella società moderna, come viene esercitato il potere legale. La burocrazia è l’istituzione cui compete l’esercizio del potere legale e deve avere certe caratteristiche:

• divisione del lavoro disciplinata attraverso regole precise;
• uffici con ruoli e doveri disposti in modo gerarchico;
• impersonalità delle relazioni;
• avanzamenti gerarchici di carriera.

 

TEORIA DELLA DIREZIONE AMMINISTRATIVA (Fayol).
Applica i principi universali alla figura del dirigente. Al dirigente appartengono un certo numero di attività, deve programmare, organizzare, comandare, coordinare e controllare. Si riconduce alla “one best way”.
Presuppone un unico modo di ragionare/operare in una organizzazione. Elaborazione delle utilità e massimizzazione delle attività. Le persone ragionano secondo la massimizzazione dell’attività quindi la regola comune di comportamento è molto semplificata.

 

 

 

 

 

 

ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA ADATTIVO: Scambio di risorse, trovo risorse, scambio informazioni con l’esterno. Nella one best way esisteva un solo modo, un unico principio di organizzazione. Nel sistema adattivo c’è risposta variabile; l’organizzazione è un sistema che si adatta alle caratteristiche ambientali.

Ci sono 6 visioni della società in merito:

1) FUNZIONALISMO (Pearsons) sostiene che ogni sistema sociale per sopravvivere ha bisogno di avere al proprio interno strutture che assicurino un adeguamento allo svolgimento di quattro funzioni basilari:

• Procurare e gestire RISORSE; à prerogativa del sistema economico

 

• Conservare L’ORDINE SOCIALE e fare integrare le diverse componenti della società; à compito della religione

• Definire gli OBIETTIVI; à sistema politico

 

• Conservare e trasmettere i VALORI à sistema educativo

Si immagina che anche la struttura organizzativa dell’impresa debba replicare i fabbisogni che derivano dalla necessità di conservazione del sistema sociale. Ogni forma di organizzazione (ciascun ente) dovrà proporre questa attività (le quattro funzioni di base) al suo interno.
Pearsons introduce per primo l’Analogia dell’organizzazione come sistema.

2) TEORIA DELLE CONTINGENZE (Lawrence e Lorsch): l’organizzazione/impresa deve affrontare, per raggiungere i suoi obiettivi, problemi diversi a seconda dei diversi “sottoambienti” con cui interagisce. Per affrontare questi problemi differenziati deve adottare una struttura differenziata: soluzioni organizzazione diverse, ciascuna coerente con l’ambiente che mi trovo a fronteggiare. Sarà necessario l’integrazione delle aree differenziate, ossia farle interagire tra loro.

3) NEO ISTITUZIONALISMO: le organizzazioni si adattano all’ambiente per necessità di conformismo.
Perché conformarsi? Non adotto una soluzione perché immediatamente funzionale a un risultato economico ma la adotto affinché mi conformi all’ambiente.
Le imprese, le organizzazioni, adottano soluzioni perché conferisce loro legittimazione. Vengono riconosciute nella loro attività. In tutti i casi, il conformarsi alle pressioni ambientali porta a una situazione di isomorfismo. Stesse forme.

Pressioni ambientali simili portano a forme di organizzazione simili. Possono esserci tre forme che portano a tre modalità di isomorfismo:

• Isomorfismo NORMATIVO: si osserva nelle situazioni in cui sono delle norme formali o informali che spingono le imprese ad adottare forme organizzative simili. Es. certificazioni di qualità.
• Isomorfismo MIMETICO: dettato dalla necessità di legittimarsi tramite omologazione. Es. produzione di vino, tutti producono prosecco anche io produco prosecco.
• Isomorfismo COGNITIVO: le organizzazioni si assomigliano l’una con l’altra perché impiegano persone con lo stesso tipo di formazione.

4) ECOLOGIA DELLE POPOLAIZONI: è un modo di vedere le organizzazioni non come singola unità ma come popolazione, come specie. Come spiegare evoluzione e cambiamento? Al cambiare delle condizioni ambientali alcuni tipi di popolazioni che andavano bene nelle condizioni precedenti, vanno in crisi con le nuove condizioni. Vengono eliminate queste e possono nascere nuove specie di organizzazioni.
L’ecologia delle popolazioni ha due varianti:

• Selezione: l’ambiente cambia e seleziona le specie. Muoiono le vecchie e nascono nuove.
• Evoluzione: evoluzione in vita delle specie esistenti. La popolazione non scompare ma sviluppa requisiti che la aiutano a sopravvivere nel nuovo ambiente (adattamento).

 

5) TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE: il modo con cui vengono organizzate le attività economiche dipende dall’entità dei costi di transazione: costi sostenuti per rendere possibile lo scambio di un bene o di servizi di una attività. Le scelte di make or buy dipendono dai costi di transazione. È una teoria di adattamento. Le determinanti dipendono dalle condizioni dell’ambiente.

6) RESOURCE DEPENDENCE: un’organizzazione si struttura in modo da ridurre al minimo la sua vulnerabilità rispetto alle variabili che agiscono al proprio esterno, ossia cerca di tenere sotto controllo le fonti di incertezza che provengono dall’ambiente. Un modo ad esempio è quello di risolvere la dipendenza da risorse. Si può applicare al sistema capitalistico delle imprese italiane nel loro complesso. Il controllo incrociato delle risorse critiche delle grandi imprese protegge da eventuali attacchi.

 

ORGANIZZAZIONE COME AZIONE INDIVIDUALE/COLLETTIVA:

L’analisi parte dagli obiettivi, dalle azioni degli attori. Ci sono una serie di teorie con questo approccio.

Teorie motivazionali: complessità umane dei soggetti che partecipano alle organizzazioni.

Teoria delle decisioni (razionalità limitata) l’attore nell’assumere determinati corsi di comportamento non segue sempre le indicazioni della razionalità economica massimizzante. Nelle decisioni economiche deve scontare i limiti di calcolo/informazione. Simon: “siccome noi siamo esseri razionali, l’organizzazione ci serve a prendere migliori decisioni in corso di razionalità limitata”.

Teorie degli stakeholders: gli obiettivi e le decisioni che determinano i comportamenti nell’organizzazione non sono unici, ma sono molteplici in base al numero di portatori di interessi. Non come nella one best way!

Teorie fenomenologiche: sono visioni che portano all’esterno la visione soggettiva dell’organizzazione. Le organizzazioni possono essere comprese e controllate solamente se si accetta che l’organizzazione non esiste in sé ma esiste come costruzione sociale e come opera degli attori che vi partecipano. Non ci sono forze sociali che determinano l’esistenza di forze organizzative che prescendono dall’organizzazione.

Teorie della strategic choice: l’importanza viene spostata dal ruolo della forza di determinanti esterne al ruolo dei soggetti che concorrono all’organizzazione. Privilegia le situazioni in cui i loro manager sono in grado di agire sull’ambiente cambiando le regole del gioco competitivo (benetton). I soggetti creano nuovi ambienti, nuovi soggetti competitivi.

 

ATTORE ORGANIZZATIVO
CONOSCENZE E DECISIONE

ATTORE:
E’ il soggetto che esercita prerogative decisionali, quindi decide. Qualsiasi attività presuppone l’esercizio di una decisione. Le decisioni hanno come premessa il possesso di conoscenze.
Attore organizzativo: attore che richiama il concetto di azione e di ruolo. Un attore rispetto alla nostra analisi non è necessariamente una sola persona, ma spesso  ci si riferisce a gruppi di individui con una caratteristica: avere tutti le stesse idee e preferenze rispetto all’attività organizzativa. Ciò dipende dal livello di attività di analisi.

Varietà di modelli e alternative legate al comportamento di un attore:

• Visione economico/marginalista (iper – razionale);
• Visione normativa (sovra – socializzata);
• Visione emotivo/affettiva (a bassa razionalità);
• Visione organizzativa (razionalità limitata e intersoggettiva).

 

1) VISIONE ECONOMICO/MARGINALISTA: assume un modello di comportamento degli attori come massimizzazione di utilità. Effettuano scelte di massimizzazione sulla base di un vincolo di bilancio. La visione economico marginale è iper – razionale per il comportamento umano.

2) VISIONE NORMATIVA: sta agli antipodi della visione economico/marginale. Ci dice che in realtà la dimensione individuale non è importante per capire il comportamento umano. La chiave utile sta nel capire le regole sociali che condizionano i comportamenti individuali.

3) VISIONE EMOTIVO/AFFETTIVA riporta l’attenzione sul soggetto individuo, ma lo fa in maniera diversa rispetto la visione economico marginale. Afferma che il comportamento dei soggetti non è guidato dalla massimizzazione razionale dell’utilità, ma segue in modo determinante le dimensioni legate all’emotività/soddisfazione.

4) VISIONE ORGANIZZATIVA: si colloca in una posizione intermedia tra le tre precedenti in quanto sostiene che le persone comunque sono razionali, simili al decisore economico/marginale. Tuttavia in questo contesto le persone scontano una serie di limiti: cognitivi e relativi all’interazione con altri soggetti. Il decisore organizzatore parte con l’idea di massimizzazione, tuttavia durante il percorso deve scontare dei limiti. In secondo luogo la massimizzazione della mia utilità può essere non coerente con la massimizzazione di un altro soggetto. Si dice quindi che è razionalmente limitata e intersoggettiva.

Le variabili che consideriamo relativamente all’attore.
I modi con cui prende una decisione e tutti gli elementi che danno supporto e condizionamento a un processo decisionale. Elementi che fanno da propulsione all’azione delle persone, motivazioni e competenze.

 

DIMENSIONE DEI PROCESSI DECISIONALI

Le conoscenze sono strutturate e costruite attraverso comportamenti costitutivi rappresentati da dati e informazioni.
DATI: sono elementi base che caratterizzano un fenomeno, per esempio un indice di bilancio o un valore di PIL per un certo anno. Spesso utilizziamo dati sottoforma di INFORMAZIONI.
Le INFORMAZIONI: sono dati ai quali viene attribuito un senso. Ciò non ci spiega il salto da informazione a conoscenza però questo salto lo compie la FINALIZZAZIONE dell’informazione. Se io sono in grado di organizzare le informazioni per un certo scopo, posso dire di possedere una conoscenza.

 

LA TRIPARTIZIONE DELLE CONOSCENZE:

• Conoscenze paradigmatiche: sono conoscenze primitive che un attore utilizza in un processo decisionale senza metterle in discussione, le prende per buone, garantite. Vengono accettate universalmente e riguardano le convenzioni sociali. Può esserci un maggiore o minore livello di conoscenze paradigmatiche. Questo facilita o inibisce la presenza di conoscenze innovative nel sistema.

 

• Conoscenze esperienziali: sono conoscenze che si imparano, vengono sperimentate e vengono sottoposte a un giudizio della persona. Esistono vari modi per acquistare conoscenze esperienziali. Esiste una componente difficile da codificare: ESPRIMERE in linguaggio verbale trasmissibile. Si possono trasmettere attraverso le pratiche condivise. Sono le conoscenze tacite. Ad esempio come andare in bici.

• Conoscenze esplicite: quelle che derivano dalla combinazione consapevole di informazioni e dal confronto con la realtà. È quella più soggetta a possibilità di distorsione o condizionata dai limiti cognitivi delle persone. Componenti importanti delle conoscenze esplicite sono le percezioni e i giudizi che operano in modo da definire gli input decisionali. Per decidere ad esempio quali corsi seguire mi formo una serie di giudizi che derivano dalla formazione di tipo esplicito (una lezione ad es.). L’elemento critico nell’utilizzo di conoscenze esplicite e in particolare nella formazione di giudizi e percezioni, sta nel fatto che la formazione di queste conoscenze può essere soggetta in modo più o meno accentuato a degli errori sistematici, a delle distorsioni.

 

Le regole che applichiamo per le decisioni si chiamano EURISMI, metodi che noi utilizziamo tutte le volte che dobbiamo formulare ipotesi per trarre poi una decisione. Agiscono su quattro fattori di formazione della conoscenza.

• Procedura di definizione dei problemi;
• Il modo in cui cerco informazioni e alternative rispetto a un problema;
• I giudizi di probabilità;
• L’inferenza basata sull’esperienza.

 

Le mettiamo in atto ogni volta che prendiamo una decisione. Però ci espongono anche a una serie di rischi ed errori.
Possiamo analizzare più in dettaglio come funzionano queste regole semplificate e come possono essere soggette a distorsioni per poi indurci all’errore.

Procedura di definizione dei problemi

Nel formarci un’opinione, un giudizio su qualche fenomeno rispetto al quale dobbiamo prendere una decisione, noi utilizziamo sempre degli schemi preconfezionati. Di fronte a una situazione nuova cerchiamo di ricondurre le caratteristiche di quella situazione ad eventi che abbiamo già vissuto.
La prima cosa che facciamo quando vediamo il problema è definire il problema. Possono esserci diverse definizioni di problema a seconda del soggetto. Gli effetti importanti nella definizione dei problemi, sono tanto maggiori tanto più un problema è non strutturato, cioè quanto più le caratteristiche, le coordinate di un problema, sono infinite. Se il problema non è strutturato diventa molto importante il punto di vista generato dal modo in cui definisco il problema. È stato dimostrato che modi diversi di definire il medesimo problema portano sistematicamente le persone a scegliere soluzioni diverse di fronte allo stesso problema. Questo fenomeno viene detto EFFETTO FRAMING.
Correttivi: Per risolvere è necessario ad esempio fare riunioni per collimare i punti di vista.

Esempio effetto framing: Sono stati presi due campioni uguali di persone ed è stato posto loro un quesito. Due alternative di intervento per affrontare un virus. Se verrà adottato il programma A 200 persone saranno salvate. Se viene adottato il programma B, c’è un terzo di probabilità che si salvino 600 persone e 2/3 di probabilità che nessuno si salvi. Esito: il 72 % dei soggetti sceglie il programma A.
L’esperimento viene ripetuto riformulando i termini del problema. Se viene adottato il programma C 400 persone moriranno. Se verrà adottato il programma D, c’è un terzo di probabilità che nessuno muoia e 2/3 di probabilità che muoiano 600 persone. Esito. Il 78% dei soggetti sceglie il programma D.

Se un problema anziché venir presentato in termini di possibili guadagni, viene presentato in termini di possibili perdite, rende i decisori più inclini a seguire una alternativa rischiosa. È importante il contesto nella definizione del problema.
Se io adotto un punto di vista, mi risulta spesso difficile cambiare prospettiva rispetto a un problema. Può portare difficoltà di dialogo tra i soggetti. Differenti frames sono associati a diversi stili cognitivi. Spesso questi stili cognitivi sono associati a differenti tratti della personalità, ossia modi fare con cui ciascuno di noi risponde abitualmente a situazioni esterne.

Ricerca di informazioni alternative

Quando dobbiamo prendere una decisione analizziamo una serie di informazioni rilevanti. Per capire quali sono rilevanti adottiamo una serie di regole semplificate che però sono soggette a distorsione.
Scorciatoie nella ricerca di alternative:

• euristica della disponibilità
• euristica della rappresentatività
• euristica dell’ancoraggio.

 

1) Disponibilità: scelgo quelle che sono più facilmente reperibili (esempio di disponibilità). Soggetta a distorsioni.
2) Rappresentatività: relazione tra caso e stereotipo.
3) Ancoraggio: opera in modo simile alla disponibilità. Ci dice che noi tendiamo a dare un giudizio in relazione a un problema in modo prossimo ad una condizione iniziale che ci viene presentata.

Correttivi: evidenziare tutte le fonti informative a cui posso avere accesso e lavoro di gruppo per prendere le decisioni.

 

 

I giudizi di probabilità rispetto all’occorrenza di un fenomeno

In media le persone tendono sistematicamente a sovrastimare la propria capacità di valutare correttamente la probabilità di un evento. Quindi nella stima di probabilità non giudichiamo caso per caso ma tendiamo ad essere o sovraottimisti oppure ad essere sovrapessimisti (overconfidence e underconfidence).

Correttivi: Per risolvere o diamo subito un feedback immediato e sollecitare argomenti in seguito all’oggetto.

L’inferenza basata sull’esperienza

Esperienza è una delle maggiori fonti di conoscenza esplicita. L’inferenza basata sull’esperienza è basata sui processi di apprendimento. Tuttavia, anche l’apprendimento da esperienza nel formare gli elementi importanti per la decisione, sconta delle possibilità di errore. Le più importanti possibilità di errore sono date dalla così detta trappola dell’autoconfermae dagli errori nelle attribuzioni causali. La trappola dell’autoconferma ci dice che nell’inferire qualche cosa dall’esperienza noi tendiamo a cercare esempi confermativi, piuttosto che controesempi. Sono i costi e i tempi che ci impongono a seguire l’autoconferma.
Seconda tendenza alla distorsione nel processo di apprendimento è rappresentata dagli errori nell’attribuzione causale. Un importante implicazione di ipotesi che derivano dall’apprendimento, è che noi siamo in grado di fare supposizioni sul rapporto causa effetto. Tuttavia è verificato e provato che nel momento in cui le persone fanno attribuzioni causali sulla base dell’esperienza delle tendono a compiere alcuni errori fondamentali.
Il primo di questi è che mediamente le persone tendono ad attribuire le cause di determinati eventi più alle decisioni dei soggetti che  ad eventi e circostanze esterne. Es. Qualità del lavoro del top management: tendiamo a identificare le cause nella decisione dei soggetti, in seconda battuta guardiamo il contesto.
Il secondo riguarda il modo con cui uno stesso evento, a seconda che sia positivo o negativo, viene riferito ad una diversa causa. Parliamo di distorsione fondamentale. Tendenza ad attribuirsi il merito in casi positivi, tendenza ad attribuire a cause esterne i casi negativi.

Per ciascun errore ci sono i relativi correttivi: le principali indicazioni sono quelle di considerare esplicitamente argomenti contrari.

 

STRATEGIE DECISIONALI

Come le persone mettono in atto i veri e propri processi decisionali. Mettono in gioco le conoscenze che abbiamo appena visto e le utilizzano per generare alternative per una decisione e per prendere una decisione.
Ci sono tre principali modi con cui un attore organizzativo può prendere una decisione. Questi tre modi si rifanno a tre logiche di razionalità: razionalità deduttiva, razionalità euristica e razionalità automatica. Questi tre modi differiscono tra loro in base a una serie di parametri che sono strettamente collegati al modo in cui si formano e si usano le conoscenze nella decisione.

• Modalità di definizione degli obiettivi: è connessa al modo in cui definisco un problema;
• Modalità di generazione di alternative: è connessa al modo in cui raccolgo informazioni importanti rispetto a un problema.
• Regole di valutazione e di scelta: riguardano il modo con cui tra le alternative che ho generato scelgo quella che mi va bene.
• Regole di apprendimento: riguardano le modalità con cui confronto rispetto alla decisione informazioni che derivano dall’esperienza.
• Parametri per la valutazione comparata tra le alternative decisionali: una volta presa una decisione questa deve essere appropriata dal punto di vista di:

 

• Efficacia, è possibilità di legare le azioni alle preferenze e agli obiettivi dei decisori. quanto effettivamente la decisione che ho preso sia collegata ai miei obiettivi.
• Efficienza, presuppone che si giudichi una alternativa in termini di risparmio che questa alternativa consente di utilizzare dal punto di vista delle risorse materiali che delle risorse cognitive;
• Capacità di risoluzione del conflitto: presuppongono di mettere d’accordo gli attori su una soluzione. A questo si collega la paretoefficienza di una soluzione. È una situazione che coinvolge più attori, rispetto a quella soluzione non è possibile migliorare la situazione di un attore senza peggiorare la situazione di un altro

 

 

Le ALTERNATIVE sono:

RAZIONALITA’ DEDUTTIVA

Una strategia decisionale che si applica quando sono di fronte a problemi molto strutturati cioè molto chiari nelle loro coordinate di riferimento, misurabili dal punto di vista delle variabili che entrano in gioco, quindi esprimibili attraverso quantità numeriche. Dotati di una serie di alternative ben chiare, finite e infinite. Tutti questi problemi sono suscettibili di essere affrontati tramite una strategia di ottimizzazione.
In generale come procedura, come regola di scelta nell’ambito della razionalità deduttiva, si utilizza l’approccio della massimizzazione dell’operatività. La soluzione è quella che mi permette di massimizzare la mia funzione di utilità e di tutti i soggetti coinvolti nella decisione. L’approccio di massimizzazione di utilità si applica molto immediatamente ad alternative note. Tuttavia ci possono essere situazioni in cui le alternative di azione non sono note, sicure, ma sono connesse a possibili eventi, ossia la mia utilità è connessa anche alla probabilità del verificarsi di certi eventi associati a quella alternativa.

 

EU Scelta tra due lavoratori:

Limiti: complessità conoscitiva, complessità computazionale (trovare utilità che mi diano valori numerici delle alternative), effetti di ricchezza (effetti legati alla dotazione di risorse), interessi di conflitto.
Limiti che derivano dal fatto che molte decisioni non sono individuali ma coinvolgono più attori. Se ci sono interessi di conflitto diventerà difficile raggiungere una soluzione ottimizzante, perché l’esistenza di una soluzione ottima presuppone che le parti possano avere tutte gli stessi obiettivi. Se hanno obiettivi diversi, in contrasto tra loro, rendono difficile l’applicazione di strategie ottimizzanti.
Situazione di obiettivi non confrontabili. Determina una “inapplicatività” di un rapporto sottostante. È una prima situazione in cui la razionalità deduttiva fa fatica a funzionare. Ci sono casi in cui pur essendo in presenza potenzialmente di obiettivi confrontabili, comunque l’approccio non è praticabile. Sono le situazioni modellizzate dalla teoria dei giochi e definite in una situazione tipo conosciuta come dilemma del prigioniero.

 

C: confessa, NC: non confessa

(il dilemma del prigioniero) in una situazione di più attori, l’adozione di una strategia massimizzante per ogni soggetto non porta a massimizzare il risultato collettivo.

 

 

 

 

RAZIONALITA’ EURISTICA

Prima di decidere mi pongo delle soglie di accettabilità che mi aiutano nella scelta delle alternative. Cerco in sequenza le alternative, quindi effettuo una ricerca sequenziale, e mi fermo quando trovo una alternativa che soddisfa alcune condizioni di accettabilità che mi ero imposto prima di decidere. Ad esempio, nel caso della scelta della facoltà universitaria: che non sia a numero chiuso, che sia a Udine. Il modo di procedere della razionalità euristica è completamente diverso dalla razionalità massimizzante. Riduco l’approccio massimizzante e mi riduco alle soluzioni. Lo sforzo massimizzante potrebbe essere troppo grande per essere svolto. Se dovessi ricercare la miglior facoltà, ad esempio dovrei confrontare tute le facoltà al mondo.

Differenza tra ottimizzazione e accettabilità: OTTIMIZZAZIONE VS ACCETTABILITA’

 

Se il problema viene posto in termini di soddisfazione, le soluzioni possono essere numerose e rimanere sopra un determinato attributo – area of acceptable solutions - (ad esempio distanza della facoltà max 30 km da casa), la soluzione accettabile viene identificata attraverso un processo di ricerca sequenziale di apprendimento. Questo può far variare le mie regole decisionali nei parametri di valutazione. Implica anche l’apprendimento durante la sequenza decisionale. Impariamo a modificare il problema man mano che andiamo avanti. Effetto di apprendimento estremamente rilevante.
Approccio euristico è applicabile in caso di conflitto di decisioni. Il conflitto non viene risolto in maniera ottimale ma si parla di quasi – risoluzione dei conflitti. In molti casi la soluzione di compromesso è l’unica alternativa praticabile.

 

RAZIONALITA’ AUTOMATICA (dell’APPROPRIATEZZA)

A differenza della razionalità euristica e di quella deduttiva, le situazioni in cui si applica questa razionalità sono situazioni in cui non ci si pone di definire il problema o le alternative di soluzione o gli obiettivi. La decisione è semplicemente la conseguenza che discende automaticamente da una regola di azione. Entra in gioco il ruolo delle conoscenze paradigmatiche dei processi decisionali. Possono derivare da convenzioni o regole implicitamente accettate.
Se chiamiamo in causa una conoscenza paradigmatica nelle decisioni molto probabilmente diamo origine a decisioni improntate sulla razionalità automatica.
Tutte le volte che noi facciamo appello a una convenzione appunto mettiamo in atto una decisione secondo la razionalità automatica. Semplifica molti problemi. Non ci chiediamo ogni volta tutte le caratteristiche delle condizioni di razionalità euristica o deduttiva. Lo facciamo seguendo regole appropriate alla situazione.
Il principio della razionalità automatica può funzionare secondo due modalità che rispondono alla logica rispettivamente incrementale e cibernetica.

• Logica INCREMENTALE: da una indicazione di appropriatezza delle decisioni, ci si impone di non discostarsi da quanto fatto in passato. Es. decido di darti i fondi in base a quelli che avevi l’anno scorso. Non ricerco una soluzione nuova riguardo alla situazione. Molto spesso la logica incrementale è associata ad un processo di apprendimento per tentativi ed errori (try and error). La decisione di cambiare il programma di insegnamento sarà incrementale, cioè non lo sconvolgo da un anno all’altro. Vado avanti guardando quello che ho fatto prima, vedendo se è risultato funzionale o No. Tendo anche a ridurre i rischi di errore il più possibile (vado avanti per piccoli passi, faccio piccole modifiche).

• Modelli CIBERNETICI: la cibernetica è riferito a qualsiasi situazione in cui un sistema fornisce una risposta automatica al cambiamento delle condizioni ambientali. Un termostato opera secondo un principio cibernetico. Tutti i processi decisionali cibernetici sono quelli che danno luogo ad azioni nel momento in cui si osservano degli spostamenti da determinati standard. Esempio cibernetico: manutenzione jeeps nell’esercito americano.

 

 

ATTORE ORGANIZZATIVO
MOTIVAZIONE E COMPETENZE

LE COMPETENZE

La COMPETENZA è un insieme di attributi intrinseci alla persona che hanno la caratteristica di essere direttamente correlati con le prestazioni nell’esecuzione in compiti definiti.
Sono state adottate numerose strategie di classificazione del concetto.
La più diffusa è la Definizione per componenti stratificate. Queste definizioni tendono a caratterizzare la definizione di competenza come insieme di attributi che si posizionano su più livelli relativamente all’individuo.

• Competenze innate che non si acquisiscono e che le persone hanno come predisposizione naturale a svolgere attività.
• Skills e abilità che in sostanza si identificano con le capacità pratiche di mettere in atto una conoscenza o una nozione.
• Nozioni acquisite nel percorso formale di istruzione e preparazione professionale.

 

Ciascuno di noi ha uno schema di competenze riassumibile così.

Nell’utilizzo pratico sono stati seguiti due possibili punti di vista. Come capire se una persona è o meno in possesso di determinate conoscenze. Si possono seguire due strade per indagare sulle competenze delle persone.

• Comparativi tra le risorse (sindrome della lista). Il primo approccio mira a identificare le competenze individuali stilando un identikit della persona in base alle risorse possedute. Un operaio addetto a una macchina deve avere N tipo di conoscenze. Gli errori verso i quali può andare in contro: può produrre liste e risorse di attributi personali con il rischio però che sia collegato in modo non diretto o imperfetto alle prestazioni operative. Per evitare questa possibilità di errore vi sono condizioni in cui la ricognizione delle competenze individuali viene fatta adottando un punto di vista diverso, l’approccio specifico ai compiti.

• Approccio specifico ai compiti (BEI – McClelland). Non si va a vedere quali sono gli attributi generali che fanno parte del portafoglio del soggetto ma si va a vedere come un soggetto è in grado di comportarsi in determinate situazioni determinanti per la performance personale. Questo modo di valutare le competenze viene spesso utilizzata in molte procedure di selezione del personale. Per esempio molte grandi imprese, nelle fasi più avanzate ti fanno fare simulazioni di gruppo o sessioni di problem solving di problemi specifici che puoi incontrare durante la tua attività. La logica alla base di questo orientamento va ricondotta allo schema adottato da McClelland e messo in pratica da Behavioral Event Interview. È una tecnica che viene utilizzata proprio nella valutazione delle competenze individuali. Vengono identificati, nell’esecuzione di un determinato problema, persone e episodi considerati come pratiche ottime nel considerare un dato evento. Un’impresa si trova a dover progettare e mettere sul mercato un nuovo prodotto in tre mesi a causa della forte domanda del mercato e un soggetto riesce a compiere questo obiettivo. I selezionatori del personale fanno una analisi di come tale soggetto si è comportato e viene tracciato una specie di repertorio attitudinale, che caratterizza il best performer in una determinata situazione, che viene adottato come modello nelle simulazioni.

 

Altra importante definizione relativa al concetto di COMPETENZA riguarda la sua generalità contro la sua specificità. Per quanto riguarda l’applicazione delle competenze al lavoro ci interessano alcuni costrutti: specificità, specializzazione e potenziale.
Specificità di una competenza. Una competenza possiede gradi più o meno elevati di specificità. Può essere più generale o più specifica. Specificità e generalità: intendiamo in rapporto all’esecuzione di un compito.
Competenza specifica: che posso applicare a un insieme ristretto di compiti. Differenza di valore elevata rispetto a qualsiasi impiego alternativo. Ci sono competenze più generali che possono avere applicazione su diversi contesti. Una competenza molto specifica è una competenza che se viene confrontata con impieghi alternativi non serve a niente. Il valore delle competenze sul mercato del lavoro: è maggiore l’impiego delle competenze generiche.

Rispetto al lavoro. Le persone possono essere sottoposte a processi di acquisizione di competenze specifiche o generiche. Questi due processi di acquisizione vengono divisi come:
Trasformazione debole – competenze che posso spendere in un solo impiego;
Trasformazione forte – competenze generali che posso spendere anche in altri impieghi.
A seconda del tipo di competenze si parlerà di Addestramento per i processi di trasformazione debole e formazione nella trasformazione forte.

Una classificazione proposta per integrare l’impiego delle conoscenze:

• Competenze altamente specializzate;
• Competenze poco specializzate;

Specificità: riguarda l’intensità del legame tra la competenza e il compito. Competenza strettamente legata all’esecuzione di un compito. Se io tolgo questo compito la competenza non vale più niente.
Specializzazione: l’applicazione riguarda una varietà di compiti in cui la competenza viene applicata, non guarda il legame ma la numerosità dei compiti a cui viene applicata la conoscenza.

Competenza a bassa specificità ma ad alta specializzazione è ad esempio la competenza della capacità di editing di un documento. Bassa specificità perché posso applicarla in più ambiti.

 

Il potenziale rappresenta il valore generabile da una competenza in termini di vantaggio competitivo. Ossia mi può interessare acquisire competenze che non sono strettamente legate all’esecuzione di un compito in quel momento ma che costituiscono una riserva possibile di potenziale creazione del valore nel futuro al di là degli impieghi immediati che può avere la conoscenza.
È necessario considerare anche i fattori propulsivi che mettono la competenza in azione rispetto la performance, sono costituiti dalla percezione di sé stessi da parte degli attori e dalla motivazione. La competenza per erogare una performance adeguata deve tenere conto di due “attivatori”: la motivazione e l’autopercezione.

Autopercezione: “self confidence”, fiducia in sé stessi. Si può vedere in due modi:

• l’auto stima (livello più generale);
• l’auto efficacia (connessa ad un task: saper far bene un determinato compito).

Entrambe incidono sulla capacità di mettere in azione le competenze. L’autopercezione può essere soggetta a sopravvalutazione (overconfidence) e sottovalutazione (underconfidence); questo porterà a performance negative.
Come facciamo a migliorare o agire sull’autopercezioni. Non è una cosa innata, ma si impara.

L’apprendimento può avvenire attraverso tre canali:

• Sperimentazione diretta: apprendimento dall’esperienza propria;
• Sperimentazione vicaria: apprendimento non dall’esperienza propria ma dall’osservazione dell’esperienza altrui e attraverso la sperimentazione diretta.
• Role modeling: non da sperimentazione individuale, ma riferibile all’osservazione di un soggetto terzo. Cercare di imparare di apprendere, modificando i propri comportamenti, prendendo come riferimento un’esperienza, un soggetto, che noi facciamo sorgere a modello. Ad esempio: “quel personaggio mi ispira particolarmente, e mi ispira un modello di comportamento”.

Seconda categoria di fattori che funzionano nel mettere in moto le competenze è rappresentata dai motivatori razionali, dalla motivazione.
Prestazione = motivazione x capacità. Gran parte dei processi di gestione del personale nelle imprese è incentrata sulla definizione di adeguate formule e strumenti di incentivo per orientare la performance variamente configurata.
Che cosa intendiamo per motivazione?
Motivazione è la leva operativa che ci permette di mettere in moto le nostre competenze verso una performance, possiamo considerarla come una spinta all’azione.
In che modo si può definire e trovare delle declinazioni utilizzabili nella pratica per il processo di motivazione? Essenzialmente sono presenti due modi attraverso i quali guardare alla motivazione:

• approccio alla motivazione basata sul contenuto motivazionale (bisogni);
• approcci alla motivazione incentrati sul processo motivazionale (decisioni legate all’allocazione dell’impegno).

 

Le teorie del contenuto motivazionale preferiscono concentrarsi sul che cosa motiva le persone. Per generare motivazioni dei soggetti è importante capire/identificare qual è l’aspetto che genera nelle persone la spinta motivazionale. Mentre la teoria del processo motivazionale si concentrano piuttosto su come le persone decidono e agiscono in vista di un determinato obiettivo o contenuto.
Per le teorie del contenuto motivazionale è più importante l’oggetto. Per il processo motivazionale è più importante il come viene raggiunto l’oggetto, il processo.

Contributi e relative applicazioni in ciascuno dei due ambiti.
Tutte le spiegazioni del contenuto motivazionale sono incentrate sull’idea di BISOGNO. Cosa sono i bisogni? Sono delle percezioni di carenza/mancanza di un oggetto desiderato. E i bisogni sono proprio la variabile che anima tutte le spiegazioni motivazionali basate sui contenuti che si occupano della definizione dei bisogni.
Il  primo che si è cimentato in questo compito è Abram Maslow il quale sulla base di studi fatti su casi specifici di persone elabora il famoso modello della piramide dei bisogni. Dice che tutte noi esseri umani possediamo una struttura innata di bisogni. Si struttura secondo uno schema piramidale nel quale i bisogni sono disposti in ordine gerarchico partendo dai bisogni più basilari, ai bisogni di sicurezza, di socialità, stima e autorealizzazione (al vertice).
La particolarità è che i bisogni sono disposti in senso gerarchico, dal più istintivo al più elaborato. Secondo Maslow non si attiva in noi il desiderio di appagare un bisogno superiore se prima non sono stati appagati tutti i bisogni di ordine inferiore.
È un modo di concepire i bisogni che ci fa perdere di vista moltissimi aspetti che sono più complessi del problema così vennero apportate delle modifiche migliorative sulla base di alcune critiche.
Prima cosa: Maslow diceva che questi modelli sono innati e uguali per tutti gli esseri umani ma non è affatto detto che sia così. La struttura gerarchica viene anche contestata: noi infatti possiamo avere bisogno allo stesso tempo bisogni disposti su ordini gerarchici diversi. Un’altra cosa è che le persone hanno durante la loro vita una spinta inerziale che li porta a puntare al massimo bisogno, all’autorealizzazione. Può essere anche questa soggetta a critiche, potrei decidere infatti di rinunciare a un certo livello di aspirazione e accontentarmi.
Partendo da queste obiezioni altre teorie hanno cercato di correggere la teoria di Maslow.
Tra i modelli del contenuto motivazionale che si succedono a partire dal modello di Maslow ci sono:

• modello dei fattori duali di Herzberg;
• modello dei bisogni Appresi (Learned Needs) di Mcclelland;
• modello ERG di Alderfer.

1) Herzberg dice che non è vero che c’è questa struttura sequenziale, piuttosto le persone sono in grado di percepire contemporaneamente bisogni di ordine inferiore e bisogni di ordine superiore. Solo che attribuiscono a questi un significato diverso a ciascuno di questi gruppi. In particolare herzberg dice che i bisogni di ordine inferiore agiscono dal punto di vista motivazionale come fattori igienici. Vuol dire che se sono assenti, se i bisogni di ordine inferiore non sono soddisfatti, le persone provano insoddisfazione. Se i bisogni di ordine inferiore sono invece soddisfatti, le persone percepiscono assenza di insoddisfazioni ma non aumentano la motivazione. Il riscaldamento in ufficio, gli standard minimi, non mi danno motivazione.
Quindi nel modello di Herzberg abbiamo da un lato i fattori igienici che riguardano il contesto del lavoro e se sono assenti generano insoddisfazione individuale.
Diverso è il caso dei fattori motivanti che se sono presenti generano motivazione. Esempio è l’assegnazione in base alla persona di obiettivi sul lavoro. Secondo questa interpretazione, la retribuzione entro un certo limite è considerato come fattore igienico, sopra è inteso come fattore motivazionale.

2) La teoria di Mcclelland dei bisogni attesi parte da una debolezza della teoria di Maslow. Egli dice che i bisogni sono innati nelle persone. Il modello dei bisogni appresi dice una cosa diversa, dice che i bisogni delle persone si possono modificare nel corso della vita. A seconda del ciclo di vita esistono diverse priorità nei bisogni. I bisogni non sono innati, ma sono appresi, cambiano e possono cambiare nel corso della vita di una persona. McClelland dice anche che in un certo momento una persona può riconoscersi in quattro traiettorie distinte di bisogni. Questi quattro profili motivazionali corrispondono a quattro distinti obiettivi che una persona può voler perseguire. Ciascuno di questi obiettivi definisce un profilo individuale. Persone che sono più motivate dall’achievement, raggiungimento, di obiettivi difficili, alcuni sono motivati dal potere, altri dall’appartenenza e infine coloro che hanno come ambizione l’autonomia.

3) Modello di Alderfer ERG (esistenziali, razionali e di crescita): critica soprattutto la gerarchia dei bisogni e secondo lui le persone hanno una visione più sfumata dei bisogni. È meglio che ci accontentiamo di una visione più ampia delle categorie di bisogni e raggruppa le 5 categorie di Maslow in tre categorie. Bisogni esistenziali, relazionali e di crescita.

Le teorie sui contenuti motivazionali sono spesso difficilmente applicabili dal punto di vista operativo rispetto ai comportamenti delle persone. È difficile collegare i bisogni ai comportamenti.
È soggetta a rischi nel momento in cui dobbiamo tradurre nella pratica il contenuto motivazionale che spinge le persone ad agire. Quindi forse non è un modo del tutto efficace per mettere in pratica gli strumenti razionali.

Un modo alternativo di considerare la motivazione è quello del processo motivazionale, ossia anziché concentrarmi nello studio e motivazione del contenuto, mi concentro sull’influenzare e sul capire il modo con cui le persone attribuiscono valore a determinati elementi e sulla base di queste attribuzioni decidono se impegnarsi o meno.

 

PROCESSO DI MOTIVAZIONE

Come le persone valutano elementi che sono controllabili dall’organizzazione in termini di obiettivi intermedi e come le persone agiscono per raggiungere questi obiettivi. Le principali prospettive che analizzano e poi mettono in pratica il processo motivazionale sono:

• modello della massimizzazione dell’aspettativa/valenza;
• modello del goal setting;
• modello del rinforzo e modelli cibernetici.

 

MODELLO DELLA MASSIMIZZAZIONE DELL’ASPETTATIVA - VALENZA
Spiega il processo di motivazione in termini molto simili ai modelli decisionali di massimizzazione dell’utilità attesa. Deciderò di impegnarmi per perseguire un determinato obiettivo se attribuirò al raggiungimento di questo obiettivo un valore in termini di utilità ottimale.
Esempio: Si suppone di dover motivare un responsabile di vendita a compiere o meno e con più o meno impegno, visite in sedi al cliente per promuovere un prodotto. Si suppongono che ci siano una serie di variabili che il venditore valuta prima di mettersi in azione. Ad esempio l’aspettativa che allo sforzo segua la performance: del 10 % se non faccio nessuna visita al cliente; 40% visita con capacità medie; 70% visita molto preparata. Ha la Capacità di capire e assicurare alle persone obiettivi raggiungibili e segnala alle persone delle ricompense che hanno effettivamente valore per loro.
Assume che la persona sia in grado di compiere una scelta ottimizzante.

MODELLO DEL GOAL SETTING
Simile come schema al modello di aspettativa/valenza, è il modello del goal setting che però aderisce di più al modello dell’euristica soddisfacente. Si ferma nel momento in cui vengono raggiunti obiettivi minimi realizzabili. Le ricompense di fronte a performance, il fissare un premio e legarlo a un livello di performance, sono livelli di accettabilità.
Gli obiettivi devono essere classificati in termini di difficoltà e performance.

(Grafico curvilineo) P = - D 2

Specificazione degli obiettivi: aiuta a definire mediante dettagli gli obiettivi. Ma una estrema specificazione anziché migliorare la performance, tende a peggiorarla. Se gli obiettivi sono dettagliati in termini di percorso da seguire, il loro raggiungimento sarà più arduo.

MODELLO DEL RINFORZO O MODELLI CIBERNETICI
In questo caso l’azione delle persone dipende da riscontri immediati che le persone ricevono rispetto a determinati comportamenti. In sostanza, per motivare un comportamento desiderato si associano conseguenze positive immediate, rispetto a quel comportamento. Conseguenze positive che possono essere sia legate al riconoscimento di un certo comportamento che all’astensione dal criticare un certo comportamento. All’opposto il rinforzo può derivare anche dal sottolineare un comportamento non desiderato o dall’astenersi nell’apprezzare un comportamento non desiderato.
I tipi di rinforzo sono 4 (esempi): positivo, negativo, di punizione e di estinzione.
Difficilmente si concentrano su un comportamento per sentirsi incentivati a compierlo, si induce a modificare il comportamento di una persona.
Accanto al rinforzo esiste un’altra modalità di motivazione che è costituita da quelle situazioni in cui una azione viene stimolata dal fatto che ci si discosti da un determinato standard. È la stessa logica del comportamento cibernetico.
Motivazione derivante tra il confronto tra una determinante e uno standard.

 

IL RUOLO DELL’EQUITA’

Ci sono due dimensioni rilevanti da considerare per capire l’importanza dell’equità:

• la comparazione sociale: noi percepiamo di essere trattati o meno in modo equo quando ci confrontiamo con il trattamento ricevuto da altre persone. Pensiamo per esempio di essere sfavoriti rispetto a un’altra persona, questo genera una sensazione di equità, sfavore.
• Quota di risorse ottenute: distribuzione di equità rispetto alla quota di risorse ottenute rispetto a una dotazione. Percepisco più o meno equità nello svolgimento di una attività se ho ottenuto risorse proporzionali al mio impegno oppure se ho ottenuto risorse proporzionali ai miei bisogni.

 

L’importanza dell’equità. È un elemento importante ed è aggiuntivo rispetto all’efficienza in svariate situazioni. Un semplice esperimento ripetuto su una varietà di soggetti ci fa capire la differenza tra soluzione equa e soluzione paretoefficiente.
Quanto conta l’equità?
Il gioco dell’ultimatum. Una persona viene sottoposta a questo gioco in cui viene messa a disposizione una somma. Questa persona è l’allocatore e gli viene chiesto di dividerla tra lui e un altro ipotetico giocatore. Quest’altro può o accettare la proposta oppure rifiutarla, se non accetta la proposta nessuna delle due parti ottiene niente. La soluzione paretoefficiente. È dimostrato che l’allocatore tende a dare sempre più di quanto basterebbe. E il ricevente tende a voler ricevere in maniera più equa. Alla fine basterebbe anche un solo euro al ricevente per migliorare la sua situazione.

Prospettive:

• si può considerare l’equità dal punto di vista delle RICOMPENSE OTTENUTE e dai CONTRIBUTI: in questo caso ci si concentra sul valore che le persone attribuiscono alle competenze medesime. Se devo assegnare ricompense, l’equità consiste nel garantire a tutti gli attori il massimo valore possibile. Il problema è che non tutti hanno la stessa scala di utilità, potrebbe esserci non equità. L’equità può essere considerata anche sulla base del valore dei contribuiti. Qual è l’entità del mio impegno, comparata rispetto a quanto ricevo in cambio. Deve essere equa al rapporto-contributo di altre persone.
• Equità considerata rispetto ai BISOGNI: si può cercare di garantire equità assegnando risorse a persone non rispetto alla loro valutazione di equità ma rispetto ai loro bisogni.
• EURISMI EQUI: l’equità può essere garantita o assicurata attraverso soluzioni semplificate che non tengono conto ne dei contribuiti ne delle ricompense, ne dei bisogni, ma si rifanno a regole standard. È il caso dell’applicazione di eurismi etici, come per esempio la divisione in parti uguali.

Queste procedure determinano l’equità sostanziale, cioè l’equità che riguarda il confronto tra l’impegno di una persona e le risorse che riceve.
Ci sono molte situazioni in cui è rilevante anche solo assicurare l’esistenza di un’equità PROCEDURALE. Riguarda tutte le situazioni in cui può succedere che per motivi vari, esterni e imprevedibili, le soluzioni finali per le persone siano non eque, però comunque le persone le accettano perché hanno lavorato in un contesto in cui le regole e le norme assicurano parità di trattamento.
Assicurare equità in molte situazioni è cruciale.

 

 

IL COORDINAMENTO

Esprime l’idea di una coerenza di azioni verso un determinato obiettivo. Nel coordinamento si richiede il contributo di più attori. Quando più attori si devono coordinare siamo in una situazione in cui le azioni di ciascun attore influenzano le azioni di altri attori.

MECCANISMI DI COORDINAMENTO

Tra i diversi modi con cui si può governare, dal punto di vista economico, l’interdipendenza tra attori possiamo identificare tre o quattro tipi di meccanismi. L’Obbiettivo è: rendere correnti diversi attori verso degli obbiettivi.MECCANISMI DEL PREZZO/VOTO:

Si basano sull’utilizzo esclusivo della conoscenza locale a livello di attore, l’unica informazione comune con gli attori è un’informazione molto precisa, strutturata e codificata. Le decisioni degli attori vengono prese in modo unilaterale, cioè non tengono conto delle decisioni degli altri, ognuno decide in base ai suoi parametri.

PREZZO
Il primo strumento di coordinamento che funziona in questa maniera è rappresentato dal PREZZO o dal MERCATO. L’Idea dell’economia neoclassica afferma: è il mercato che con mano invisibile coordina e armonizza, verso un certo obiettivo, le scelte e le decisioni degli agenti economici. In presenza di determinate condizioni (che sono quelle di informazione perfetta, sostituibilità dei beni, preferenze omogenee) se i singoli soggetti si comportano in modo da massimizzare la propria attività in base alle informazioni che hanno a propria disposizione, attraverso il meccanismo del mercato (domanda e offerta) si riesce a conseguire un risultato ottimo dal punto di vista collettivo.
L’unica informazione che gli attori hanno in comune per prendere le decisioni è rappresentata dal prezzo. È un indice che ci dice quanto è relativamente scarso un bene o un servizio e quali sono le preferenze degli attori rispetto a quel bene o servizio. Si suppone che combinando l’informazione codificata dal prezzo e il pensiero massimizzante degli attori, si arriva a una scelta ottima, paretoefficiente.
Si collega alla possibilità da parte degli attori che sono coinvolti in una relazione governata dal prezzo di uscire dalla relazione.

Esempio: Supponiamo che due attori, due imprese, coordino la propria interdipendenza in base al mercato. Una impresa è produttore di macchine laser e un’altra impresa sia un fornitore di vetro speciale per la macchina laser. Per raggiungere l’obbiettivo che ciascuna delle due imprese ha è necessario ottenere un certo livello di profitto. Supponiamo che l’unica relazione che hanno è di mercato, quindi unica informazione è il prezzo e sulla base di questo regoliamo la nostra relazione. Supponiamo che per un motivo qualunque il mio fornitore decida di alzare del 30% il prezzo del vetro. Nelle condizioni di funzionamento del coordinamento del mercato si suppone che a quel punto l’acquirente esca dalla relazione e si rivolga a un altro fornitore (uscita dalla relazione). Questo fa si che alla fine il fornitore non alzi il prezzo. Quindi il mercato rimane lo strumento efficiente del coordinamento della relazione. L’unico modo che hanno per comunicare è l’uscita dalla relazione.

 

Come si forma il prezzo?
Ci possono essere due modi con cui si formano i prezzi: un modo libero e uno centralizzato (amministrato).
MODELLO LIBERO: deriva dall’interazione della domanda e dell’offerta. In base alle proprie preferenze gli attori esprimono una domanda riguardo a un bene/servizio, le imprese offrono un bene/servizio, fino a raggiungere un equilibrio che definisce il prezzo. I prezzi liberi sono lasciati alla dinamica del mercato.
I PREZZI AMMINISTRATI: invece sono definiti “dall’alto”. È frequente all’interno negli scambi tra parti di una stessa impresa. Può accadere che per aumentare l’efficienza del funzionamento dell’organizzazione si facciano interagire tra loro le singole parti dell’organizzazione come se agissero non all’interno dell’organizzazione ma sul mercato.
Per esempio supponiamo di avere una impresa che produce trattori ed è fatta da due unità organizzative, una assembla componenti e parti per realizzare il trattore e lo vende sul mercato, l’altra unità invece produce un componente che viene sia usato dall’unità che produce trattori, sia venduto fuori ad altre imprese. È possibile che per aumentare l’efficienza delle due unità anche le relazioni interne tra loro siano regolate in base a prezzi, cioè per esempio nella contabilità analitica/interna dell’unità che produce componenti e dell’unità che produce trattori ci sono costi e ricavi relativi all’acquisto/vendita di componenti all’altra attività, come se li comprasse da fuori.

Meccanismi complementari ai prezzi sono la costituzione di scorte o formarsi di code e attese della domanda/offerta. La coda o l’attesa è un meccanismo aggiuntivo rispetto al prezzo.

VOTO
Per rendere coerenti verso un fine le scelte di più attori, ci si basa sulla decisione locale rispetto a preferenze. La decisione dei singoli viene convogliata verso un meccanismo centrale e poi la decisione dei singoli viene comunicato collettivamente a tutti. Il Meccanismo è analogo a quello del prezzo in cui l’incrocio tra domanda e offerta complessiva determina un prezzo. Come per il prezzo le condizioni di meccanismo per il voto sono: il fatto che ci sia informazione riguardo alle alternative disponibili, che siano mutuamente esclusive, ossia la scelta di una esclude l’altra. Come per il caso del prezzo anche il voto coordina l’interdipendenza derivante dall’azione collettiva di un gruppo di attori consentendo la decisione migliore possibile dal punto di vista dell’utilizzo di risorse condivise. È utilizzabile in caso di grandi numeri. Più il numero si abbassa più diventa conveniente abbandonare il voto come meccanismo di scelta e assumere altri strumenti come la comunicazione e la discussione di gruppo o la negoziazione.
Si osserva che la soluzione migliore non viene raggiunta attraverso il voto ma attraverso la ricerca collettiva.
Due forme di costo che presenta il voto:

• Costi interni che sono costi di efficienza e che riguardano i costi del meccanismo di voto (quanto mi costa far votare delle persone su una informazione).
• Costi esterni (di equità): meno il meccanismo di voto è capace di tenere conto delle singole preferenze più ci saranno risultati incerti.

Regole di voto e costi (grafico). Più aumenta il numero di decisori più si tende all’unanimità. Se diminuisce è più difficile raggiungere l’unanimità. Sussiste un numero ottimo di attori per far funzionare il meccanismo efficiente del voto.

Estensioni e limiti
Voto ponderato: viene erogato all’inizio un voto che viene pesato in base agli interessi rappresentati dal votante che può essere proporzionale al numero di persone che costituiscono l’attore o alle risorse che quest’ultimo ha conferito. Si pensi ad esempio ai maggiori azionisti di una Spa. Non è sempre immediato assegnare un’importanza relativa. In molte situazioni anche se un soggetto in una decisione non rappresenta quantitativamente molte persone/risorse, comunque ha un peso perché può esercitare un ingente potere contrattuale.
I limiti del voto. Relativo solo a grandi numeri.

 

MECCANISMI DI AUTORITA’ E AGENZIA

Autorità e la sua estensione, l’agenzia (delega).
Non è necessaria una comunicazione tra i soggetti e l’aggiustamento avviene in modo automatico. Può essere che si instauri una relazione di autorità tra le parti. A differenza del mercato l’esercizio di autorità implica lo scambio di informazioni. L’autorità implica una comunicazione di tipo bilaterale e il trasferimento di decisioni e diritti. Relazione di autorità/gerarchia tra il management e i dipendenti responsabili di una unità.

Caratteristiche fondamentali di autorità:
Nasce una relazione di autorità quando un attore decide deliberatamente di conformare i propri comportamenti alle decisioni dell’altra parte relativamente a un certo ambito. Configura una relazione di influenza asimmetrica ma legittima, cioè la parte che subisce accetta di assoggettarsi all’autorità. Ci sono situazioni in cui l’esercizio di influenza asimmetrica non è legittima, ad esempio se ti punto una pistola alla schiena. L’autorità si configura nella situazione in cui le due parti accettano di sottoporsi all’attività.
Una situazione che esprime il concetto è il rapporto di lavoro subordinato: accetto rispetto a quanto è scritto sul contratto di assoggettarmi all’autorità del mio datore di lavoro o dei miei superiori all’interno dell’organizzazione. Questo assoggettamento riguarda sia i comportamenti che sono scritti nel contratto sia per una serie di ordini e indicazioni che ritengo possano essere accettate o ricevute in virtù della mia posizione di subordinazione (il capo mi dice vai a prendermi il caffé).

Si devo | zona di indifferenza | no non devo

Le BASI DELL’AUTORITA’

Motivi per cui viene accettata una condizione di autorità

Competenza: nella situazione in cui una pluralità di attori deve perseguire un fine può essere opportuno in relazione al fine da perseguire, assegnare all’attore che possiede le maggiori competenze il ruolo di dirigere e monitorare il comportamento degli altri.

Efficienza decisionale: ci sono situazioni in cui, a prescindere dalle competenze effettive, per conseguire rapidamente un obiettivo è preferibile coordinare le azioni tramite autorità. Questo consistete per esempio di minimizzare il numero di comunicazioni e rendere più veloci il numero di attività.

Arbitrale: in questa configurazione dell’autorità la legittimazione viene dal fatto che ci possono essere due attori che non riescono a risolvere un conflitto. In questo caso se le parti non riescono a mettersi d’accordo tra loro si accordano per scegliere una autorità esterna. Essa risolve la questione e ha il ruolo di mediare con il ruolo di arbitro le parti.

Basata sullo scambio: nel contratto di lavoro dipendente, essendo il contratto di per sé incompleto, cioè essendo le prestazioni del lavoratore non dettagliatamente specificabili in tutte le situazioni dal datore del lavoro nel contratto, il dipendente decide di cedere una parte del proprio potere decisionale al proprio datore di lavoro. Questo in cambio di una remunerazione che tipicamente è una remunerazione in tutto o in buona parte fissa, cioè esente da rischi. Il dipendente cede una parte della sua autonomia sulle attività in cambio di una remunerazione che è in tutto o in buona parte esente da rischio.

Efficienza nel controllo: per conseguire un obiettivo può essere difficile valutare quanto ciascuna delle persone che partecipa all’azione ha contribuito all’obbiettivo finale. In linea di principio, dal punto di vista strettamente economico se più attori si mettono assieme per conseguire un obiettivo e i risultati vengono ripartiti in termini di benefici tra tutti i partecipanti, sicuramente tutti dovranno impegnarsi perché più grande sarà la ricompensa più grande sarà la singola fetta.
Noi sappiamo che le persone non fanno solo un calcolo in base all’impegno massimo da erogare e alla ricompensa in prospettiva da ricevere. Le persone calcolano o assegnano valore anche in base alla fatica che fanno, allo sforzo che erogano. Questo fa si che in una attività di gruppo se il contributo individuale non è individuabile, questo può far si che le persone decidano di limitare il loro impegno e comunque la perdita verrà divisa tra tutti e l’individuo che si è impegnato dimeno riceverà più di quanto meritava. Questo si chiama FREE RIDING. Ci sono situazioni di feedback che incoraggiano i componenti a eseguire bene il lavoro.
Quando il gruppo è molto grande anziché stabilire un controllo reciproco, può essere opportuno nominare un capo che controlli effettivamente che tutti si impegnino al massimo delle possibilità per conseguire l’obiettivo. Problema ulteriore: e se il controllore fa il free-rider? Chi controlla il controllore? Nelle grandi imprese questo è un problema che può essere risolto dando al controllore degli incentivi economici legato al risultato di squadra. Incentivi economici basati sul residuo: conseguito un risultato di squadra e ricompensati tutti i componenti e i “fattori produttivi” il residuo spetta al capo. Il problema è trovare effettivamente delle basi attendibili per calcolare la remunerazione personale del capo in base alla remunerazione della squadra. Il controllo può essere difficile quando i comportamenti sono poco osservabili.

Relazione di agenzia: insorge nel momento in cui non è possibile, attraverso l’autorità, risolvere i problemi derivanti dal controllo e in particolare i problemi legati alla complessità dei compiti che si devono svolgere. In questi casi è opportuno trasferire i diritti di decisione in capo al sottoposto.

Connotati della relazione di agenzia. È una relazione di scambio tra un attore “PRINCIPALE” il quale delega ad un altro attore “AGENTE” il potere di agire e decidere nell’interesse del principale medesimo.
Tipica espressione della relazione dei agenzia è ad esempio chi detiene il capitale e chi gestisce l’impresa (managers).

 

Motivi per cui si instaura una relazione di agenzia:

• mancanza di conoscenze rilevanti da parte del principale;
• mancanza di tempo (mi affido a una rete di vendita ad esempio);

Lo scambio si basa su una RICOMPENSA. Il rischio fondamentale è che il delegato in realtà non faccia gli interessi del delegante e si comporti opportunisticamente. Un comportamento opportunistico è un qualsiasi comportamento che una parte mette in atto per costituire dei vantaggi a danno dell’altra parte nella relazione. Può succedere che l’agente persegua i suoi interessi a danno del principale. I managers ad esempio dovrebbero operare in modo da massimizzare il valore delle azioni e agire nell’interesse dei proprietari. Questa possibilità è tanto più facile quanto più esiste asimmetria informativa tra il principale e l’agente. In presenza potenziale opportunismo la relazione di agenzia comporta il sostenimento di costi che si chiamano costi di agenzia e sono costi che tendono a diminuire l’efficienza dello scambio. I costi di agenzia possono essere dati dai costi di monitoraggio e controllo, quindi dopo aver delegato decido di rimettere in campo meccanismi specifici dell’autorità.
I costi di agenzia che contribuiscono a diminuire l’efficienza economica della relazione sono costi sostenuti dall’agente stesso e servono a rassicurare il principale che l’agente sta facendo il suo interesse (bonding costs).
C’è un altro modo per limitare l’opportunismo dell’agente oltre al controllo. È la stipulazione di contratti incentivanti tra il principale e l’agente. In questo modo anziché controllare i comportamenti dell’agente. Si mira a legare i risultati dell’agente e le ricompense connesse a risultati che vanno nell’interesse del principale. (agenti di vendita: remunerazione parametrata sulla quantità di prodotti che l’agente riesce a vendere).
Principale criticità di questi contratti: il principale trasferisce attraverso l’incentivazione una certa quota di rischio in capo all’agente. se il principale può essere neutrale rispetto al rischio l’agente non è contento che gli venga attribuita una quota di rischio legata alle circostanze aleatorie.
Costi di sistema per tener tutto sotto controllo.

Oltre agli strumenti di controllo, ci sono strumenti che servono a rendere coerenti il comportamento dell’agente rispetto al principale cercando di allineare obiettivi diversi delle due parti. Si Costruiscono sistemi di retribuzione dell’agente basati sui risultati che sono nell’interesse del principale. Ad esempio meccanismi incentivanti basati sulle performance della produzione.
Si danno all’agente delle quote di remunerazione che sono parte dei profitti ottenuti dall’organizzazione.
Nel caso dei managers: aggancio della retribuzione ai risultati economico-finanziario dell’impresa o al valore delle azioni delle imprese. Tendono ad allineare gli interessi delle due parti.
Il meccanismo delle stock options è diffusamente utilizzato nella retribuzione dei managers nelle aziende di grandi dimensioni. Parte della ricompensa corrisposta ai dirigenti dell’impresa viene erogata in diritti dell’azienda stessa (azioni). È tanto diffuso quanto soggetto ad abusi e manipolazioni.

In generale il problema dell’incentivo nella relazione di agenzia deve confrontarsi con la necessità di gestire il rischio in modo efficiente. Se io do una parte più o meno consistente della remunerazione dell’agente in base ai risultati residuali, ho trasferito in capo all’agente una parte più o meno consistente del rischio di impresa. Questo trasferimento però può essere inefficiente. I manager per definizione non è efficiente farli sopportare una parte del rischio che è più propriamente sostenibile dal proprietario. In realtà tutte le volte che si assegna una parte di remunerazione basata sull’incentivo residuale all’agente, bisogna anche prevedere che ci sia una certa quota di remunerazione che sia esente da rischio; indipendentemente dai risultati buoni o cattivi. Per far si che funzioni bene un meccanismo di incentivo bisogna bilanciare due esigenze contrapposte:

• una è quella di trarre il massimo dall’incentivo che do all’agente;
• tuttavia più aumento la quota variabile a discapito del manager più rischio che il manager non agisca in maniera massimizzante.

Problemi:
situazioni indesiderate che derivano dalle relazioni tra le due parti coinvolte e che rendono più difficile il rapporto.

Patologie dell’autorità:
- autoritarismo: atteggiamento aggressivo da parte del capo che tende ad allargare la propria autorità su aree che non sono a lui previste. Situazione di autorità varca i confini delle soglie di accettabilità da parte del subordinato.

- manipolazione: è il subordinato che approfitta del rapporto di autorità distorcendo a fini di vantaggio personale il rapporto sociale che si viene a creare nella situazione di autorità. Relazione interpersonale tra subordinato e capo, il subordinato può influenzare il giudizio del capo agendo su leve personali.

- paternalismo: atteggiamento in cui il superiore non limita l’influenza sul subordinato all’ambito dei task che deve fare sul lavoro, ma tende ad esprimere giudizi sull’operato del subordinato in termini morali. Eccesso di giudizi e valutazioni di carattere morale ad esempio.

- permissivismo: in cui una relazione di autorità, dove le reazioni tra capo e subordinato sono buone, può determinare il minor controllo da parte del capo nei confronti del subordinato.

Sottolineare le patologie ci consente di fare attenzione all’importanza che, oltre agli aspetti economici, rivestono gli aspetti relazionali e sociali in una dinamica dell’autorità.
Esercizio efficace della leadership: capacità individuale di esercitare l’autorità per risolvere problemi all’interno di una società.

 

Terzo gruppo di meccanismi di coordinamento.

 

I MECCANISMI DI COORDINAMENTO DI GRUPPO E DALLA NEGOZIAZIONE

 

Gli attori sono tutti sullo stesso piano. L’obbiettivo viene realizzato attraverso intensi e diffusi processi di comunicazione e interazione tra gli attori. È comune sia al coordinamento di gruppo sia alla negoziazione.
Il coordinamento di gruppo si applica a situazioni in cui gli attori hanno tutti gli stessi obiettivi e interessi, mentre la negoziazione si applica in cui vi è diversità di interessi tra gli attori coinvolti.

IL GRUPPO

Tutti gli attori hanno lo stesso interesse e non c’e situazione di disparità tra i soggetti. Si crea una rete globale di comunicazione.
I vantaggi di utilizzo del gruppo come strumento per perseguire obiettivi sono:

• organizzativi, il gruppo è superiore all’individuo ad esempio nel caso in cui bisogna generare soluzioni alternative ad un problema.
• riduce le distorsioni di framing;
• riduce l’eccesso di sicurezza e della sottovalutazione dei rischi a vantaggio dell’apprendimento;
• effetti motivazionali.

Se il coordinamento di gruppo presenta una serie di vantaggi, d’altra parte molte volte può succedere che anziché aiutare le persone a superare i limiti e le distorsioni. Anziché limitare può tendere ad aumentarle. Può diminuire infatti l’efficacia decisionali. Le maggiori cause di fallimento nelle decisioni di gruppo sono legate ai fenomeni della:

• PEER PRESSURE, pressione dai membri vari; fenomeno che si osserva tutte le volte che, anziché “ragionare con la sua testa”, una persona si conforma alle decisioni del gruppo anche se queste sono errate. Le persone possono tendere a diminuire la loro capacità di giudizio per conformarsi alle decisioni di gruppo.

 

Esperimento di ASCH: viene preso un gruppo di 10 persone e queste dieci persone vengono sottoposte a un esperimento che per finta è un esperimento sulle distorsioni della percezione. Dei gruppi selezionati, una parte dei componenti sono già preventivamente istruiti e sanno già come comportarsi, mentre gli altri sono ignari di ciò in cui andranno in contro. Vengono assegnati ai gruppi di persone delle coppie di carte in cui in una sono segnate tre linee di lunghezze diverse (a, b, c) e nell’altra solo una linea (d). viene chiesto di indicare quale sia la linea del primo gruppo ad avere la stessa lunghezza di (d). la risposta giusta sarebbe (b). Nei casi in cui uno ignaro che deve dare la risposta dopo che un soggetto ha dato la risposta sbagliata, darà percentualmente in un numero superiore di casi la risposta sbagliata.

• GROUPTHINK o pensiero di gruppo. Sono casi che possono definirsi situazioni in cui i gruppi falliscono nel raggiungere i loro obiettivi a causa delle distorsioni cognitive che li caratterizzano. Per esempio un gruppo può essere portato a sottovalutare sistematicamente un problema o una difficoltà e a perseverare un corso di azione che lo può portare a un fallimento. E’ stato diffusamente studiato e applicato a varie situazioni. Ad esempio nel caso dell’esplosione dello Shuttle Challenger. a pochi secondi dal lancio esplose. La ragione di questo incidente venne attribuita all’operare del meccanismo del groupthink, emerse che una serie di perplessità o dubbi sul far decollare lo shuttle erano effettivamente emerse. Però ci furono delle pressioni che portarono sistematicamente il gruppo a sottovalutare la decisione di far partire lo shuttle in quelle condizioni. Distorsioni cognitive che possono essere legate per esempio a illusione di invincibilità del gruppo (quando un gruppo è abituato ad avere successi). Il gruppo si illude di essere migliore o invincibile o non vuole vedere gli elementi negativi esterni. Oppure perseveranza in certe strategie imprenditoriali. Altre possibili cause sono situazioni esterne molto forti, ad esempio termini di tempo molto stretti per erogare la performance di gruppo. Oppure quando c’e rivalità tra gruppi.

 

Possiamo dire che l’efficacia del meccanismo di gruppo come strumento per raggiungere obbiettivi si dispone nella solita relazione di U rovesciata con una serie di parametri ed elementi. Ordinata Performance di gruppo e ascissa le possibili caratteristiche. Vediamo che le caratteristiche, all’aumentare della loro grandezza, genera una performance di gruppo che è una u rovesciata. Più aumenta la varietà degli elementi più la performance migliora, però fino a un certo punto.
U rovesciata anche per le variabili che riguardano la coesione del gruppo: un gruppo coeso è un gruppo in cui c’e una forte attrazione reciproca tra i membri in relazione all’obbiettivo e agli interessi del gruppo. Mi sento vicino agli altri componenti del gruppo in quanto abbiamo lo stesso modo di vedere le cose. Anche qui la coesione va bene fino a un certo punto, ma se diventa troppo forte, c’e il rischio di determinare effetti negativi in termini di soppressione di dissenso. Non penso più con la mia testa.
Quando le variabili di funzionamento del gruppo diventano tali da costituire una minaccia, possono essere messi in campo una serie di correttivi che sono: coinvolgimento nella definizione di problemi, generazione di alternative libera e indipendente, conflitti su problemi e non con persone, differenziazione di ruoli.

Aspetti che limitano:
Il gruppo è un meccanismo di coordinamento molto costoso. Perdo molto più tempo e risorse. I costi derivano dal fatto che è necessaria, per perseguire gli obbiettivi, una comunicazione totale tra tutti gli attori. Più aumentano le dimensioni del gruppo, più aumentano potenzialmente i costi. Un limite all’efficienza del gruppo è quindi il numero di attori coinvolti.
A parità di condizioni, in seguito al costo, si decide di passare al gruppo solo se ci sono decisioni importanti da prendere.
I componenti di un gruppo dovrebbero avere tutti gli stessi interessi e obiettivi. Il coordinamento di gruppo riesce bene se tutti ragionano in questi termini. Tuttavia, la relazione non è sempre verificata (soggetti che operano come freeriders).

 

IL CONTROLLO DI GRUPPO

Evidenziamo gli aspetti che rendono il gruppo un meccanismo di controllo, ossia uno strumento utile oltre che per coordinare le azioni individuali verso un determinato obiettivo, utile a controllare e monitorare affinché gli individui svolgano tutti il ruolo che gli competono all’interno del gruppo medesimo.
Come si svolge? Il controllo di gruppo dovrebbe aver luogo mediante una reciproca osservazione dei comportamenti da parte dei membri. Questo aspetto può incontrare una serie di problemi e di difficoltà che sono legate alle principali azioni che configurano il controllo di gruppo. Queste attività sono:

• Rilevazione dei contributi individuali: osservazione di come i membri stanno contribuendo al lavoro di gruppo. Per essere efficace implica che tutti i componenti del gruppo abbiano tendenzialmente lo stesso livello di conoscenze sull’attività che ciascuno degli altri componenti deve svolgere. Questo non è sempre verificato (in casi in cui i soggetti che hanno una specializzazione molto particolare, difficilmente potranno valutarsi a vicenda). Più aumenta la specializzazione, più la rilevazione reciproca dei comportamenti è difficile. Essa dipende anche da quanto grande è un gruppo. Più è ampio e più è difficile che si realizzi un totale controllo tra i membri.

 

• Valutazione: è connessa all’attività di rilevazione, però introduce un elemento interiore rispetto alla rilevazione. Oltre ad essere in grado di osservare gli altri, quindi oltre a possedere la conoscenza, devo possedere anche i parametri per giudicare la qualità del lavoro degli altri componenti del gruppo. L’efficacia dipende da alcuni aspetti:
• dalla capacità che il gruppo ha di definire delle aspettative condivise, cioè di farsi un’idea di che cosa ciascuno dei membri si aspetta dagli altri (un parametro), però è difficile condividere ruoli e definire aspettative rispetto alla performance di ciascuno. È più facile definire ruoli o aspettative se ci si conosce bene. È più difficile anche nelle situazioni nuove, cioè attività mai fatte prima, non si conoscono quali sono i modelli di comportamento adeguati ed è oggettivamente difficile stabilire come ci si deve controllare.

• Ricompensa e sanzione ai membri come riconoscimenti o punizioni per il loro contributo all’interno del gruppo. Parliamo solo del livello di ricompensa o sanzione gestito all’interno del gruppo. Le intendiamo dal punto di vista sociale, in base all’interazione che avviene all’interno del gruppo. Sono ricompense e sanzioni che possono riguardare beni che hanno un valore sociale. Per esempio lo “status” ossia la posizione sociale relativa di un soggetto. All’interno di un gruppo, sviluppa o riconosce anche determinati status ai componenti. Come sanzione il gruppo può anche ritirare lo status. Il gruppo può a un certo punto non riconoscere più uno status a un certo membro. Lo stesso vale per il potere, per la capacità di influenza su determinati poteri. Stessa cosa avviene anche per altri aspetti: stima, emarginazione.

 

L’analisi ci ha fatto intuire quali sono i costi e i limiti dei controlli esercitati verso il gruppo. L’ampiezza e la specializzazione portano il gruppo a perdere il proprio potenziale di controllo e ad entrare in crisi (perdita di controllo). Come secondo aspetto può essere La presenza di tensioni di ruolo, il non individuare il reale ruolo di un membro all’interno di un gruppo. Il componente del gruppo non capisce qual è la sua aspettativa nei suoi confronti. Possibilità di devianza, ossia che determinati membri anziché conformarsi agli obiettivi e alle aspettative del gruppo, deliberatamente adottino comportamenti divergenti.

Più aumenta il potenziale di efficacia del gruppo, più aumenta la difficoltà nel suo controllo.

Diversi livelli di sofisticazione delle funzioni di decisione e controllo.
Si collocano in corrispondenza di diverse configurazioni di questo trade off di configurazione e controllo.

• gruppo primitivo: le attività individuali sono semplici, non sono complesse. Sono facilmente osservabili da ciascuno dei membri e il risultato della produzione di gruppo è verificabile istantaneamente. L’esempio può essere dato da un gruppo di operai in un cantiere.

 

• gruppo relazionale: sorge nel momento in cui diventa rilevante, per valutare correttamente i contributi individuali nel gruppo, la conoscenza reciproca (devo conoscere bene gli altri membri). Queste relazioni configurano appunto il gruppo relazionale, ossia un gruppo che ha sviluppato le sue capacità di rilevazione e valutazione attraverso una storia prolungata di relazioni tra i suoi membri. Se lavoro ad esempio con lo stesso gruppo per tanto tempo con gli stessi membri sviluppo una capacità di valutazione dei rispettivi membri. Configurazione tipica dei gruppi in cui membri e componenti hanno specializzazioni diverse e tuttavia l’osservabilità e l’osservazione dei comportamenti è facilitata dal fatto che si interagisce più volte nel tempo. Per esempio supponiamo di trovarci di fronte ad un gruppo che in una impresa che produce macchinari, mette insieme da un lato i tecnici e da un lato i commerciali (che vendono). In questa situazione abbiamo persone con specializzazioni diverse. Tuttavia visto che queste persone lavorano continuamente insieme, anche se il commerciale non ha studiato ingegneria, sarà in grado di valutare, rispetto a quanto accaduto in precedenza e rispetto alle sue conoscenze generali nel tecnico, l’operato del tecnico.

• gruppo comunitario: è un gruppo fatto da persone che hanno specializzazioni molto diverse tra loro oppure un gruppo impegnato in attività talmente complesse che l’osservazione reciproca, anche qualora tutti conoscessero le specializzazioni di tutti, è molto difficile. Quindi per funzionare bene il gruppo comunitario deve basarsi sul principio di comunità che implica che i membri devono avere una fiducia cieca in ciascuno degli altri componente. Le attività e le rispettive attività sono molto difficilmente osservabili e quindi il controllo non avviene in modo diretto, ma i membri se lo auto impongono in virtù di una serie di principi condivisi all’interno della comunità.

 

COORDINAMENTO TRAMITE LA NEGOZIAZIONE

Strutturalmente si presenta del tutto simile nella sua configurazione di relazione tra attori al coordinamento di gruppo. Vi è una comunicazione totale e multilaterale tra gli attori coinvolti e c’è una decisione congiunta. Negoziato, impresa, sindacato porta a una serie di trattative che portano ad un accordo (contratto) che è una decisione congiunta.
Mentre nel gruppo si parte dal fatto che gli attori hanno tutti gli stessi interessi, nella negoziazione gli attori hanno interessi differenti.

NEGOZIAZIONE: Interazione in cui due o più parti cercano di trovare un risultato reciprocamente accettabile per risolvere una situazione di conflitto di interesse. Per esempio in una eventualità di ristrutturazione di una impresa per aumentare l’efficienza nella produzione, l’interesse dell’impresa è ristrutturare gli impianti produttivi con conseguenza di licenziare parte del personale, mentre l’interesse dei lavoratori è di mantenere il maggior numero di lavoratori.
I processi di negoziazione sono processi che si basano su quella che abbiamo definito razionalità euristica. Si basano sulla realizzazione di processi incrementali di ricerca di alternative. Ci si ferma alla prima alternativa che soddisfa le aspettative, le soglie di accettabilità di entrambe le parti.

In quali situazioni è appropriato ricorrere alla negoziazione come strumento di coordinamento?
Anzitutto tra le due parti anche se ci sono interessi in conflitto, in ogni caso la configurazione degli interessi in gioco non deve essere tale per cui la soluzione è: una parte vince tutto e una perde tutto; ci deve essere la possibilità che la configurazione degli interessi sia a somma positiva. Per esempio se due persone competono a un concorso per una posizione di responsabile amministrativo, non ha senso che tra queste due persone si configuri una relazione perché l’obbiettivo è quello di prendere il posto all’altra persona, non c’e posto per una spartizione. Nei casi in cui invece la configurazione degli interessi, determina situazioni in cui tutte due le parti ricevono qualcosa allora possiamo parlare di possibilità di negoziazione.

Deve esserci l’esistenza, per un determinato bene o risorsa di mercati imperfetti, ossia di non perfetta concorrenza per quel bene o risorsa. La negoziazione deve esserci in negoziazioni in cui non ci sono parti sostituibili tra loro.
Io impresa ho bisogno di un bullone, ricorro all’acquisto sul mercato da un produttore di bulloni. Se invece però ho bisogno di un particolare vetro, e i fornitori di quel vetro sono due in tutto il mondo, dovrò negoziare direttamente con il fornitore le caratteristiche dello scambio. Opportuna in caso di mercati imperfetti: non ci sono beni standard.
La negoziazione si può applicare a condizione che non ci sia troppa asimmetria informativa tra le parti. Condizione ulteriore è che esista una zona di accettazione, ossia che esista una parte di trattativa, una zona di accordo possibile.
La negoziazione si può applicare quando non ci siano troppi attori o interessi coinvolti. Infine bisogna stare attenti che la negoziazione non sia esposta a un potenziale di opportunismo a danno dell’altra parte.

Gli elementi fondamentali di una situazione di negoziazione.
Zopa: zone on possibile agreement. Zona di accordo cadrà in un’area compresa tra il mio prezzo di riserva come acquirente e il prezzo di riserve del venditore.
Il prezzo di riserva configura la situazione in cui un soggetto decide, al verificare di quella opzione, di abbandonare quella operazione/trattativa.
A parte i due prezzi di riserva ci sono altri due elementi: l’opzione obiettivo è il risultato a cui io punto nella negoziazione.
BATNA: best alternative to a negoziating agreement. La miglior alternativa possibile al fatto che non si concluda favorevolmente la negoziazione.
I soggetti della negoziazione dipendono dai rispettivi batna. Quanto migliori sono le alternative alla negoziazione, tanto più una parte sarà indifferente al fallimento della negoziazione. Se il mio batna è comunque una alternativa buona io ho potere contrattuale. Il batna condiziona la dinamica della negoziazione.

 

Identifichiamo tre modi con cui si possono concludere le negoziazioni, che corrispondono ad altrettante strutture negoziali:

• modalità negoziale con struttura distributiva;
• modalità negoziale con struttura integrativa;
• modalità negoziale con generativa.

1) Distributiva: siamo in presenza di una situazione in cui le l’oggetto che si negozia è tipicamente rappresentato da una sola risorsa e quindi la soluzione disponibile per il negoziato è che nella negoziazione o una parte guadagna rispetto alla sua opzione obbiettivo, e l’altra perde (prezzo di acquisto di un appartamento), oppure in situazioni particolarmente difficili la negoziazione distributiva si può concludere con una situazione di compromesso. Compromesso: Per raggiungere un accordo che soddisfi allo stesso livello entrambe le parti, tutte due decidono di rinunciare a qualcosa.

2) Integrativa: Situazioni negoziali in cui è fattibile un esito integrativo, ossia un esito che rispetto agli obiettivi finali, entrambe le parti raggiungono con un grado di utilità soddisfacente rispetto alle attese. E’ possibile aggiungere anche ulteriori materiali sui quali contrattare. Esempio: il caso in l’impresa contratti con i sindacati una situazione di lavoro necessaria per aumentare l’efficienza produttiva, tagliando costi di lavoro, però ponendo altre risorse negoziali (garanzie su formazione o ricollocazione dei lavoratori) in modo di raggiungere un accordo con un livello di utilità e accettazione più alto per entrambe. Situazione “win win”.

3) Generativa: simile alla situazione win win. Le due parti riescono, dalla situazione negoziale, a trovare un beneficio. Il negoziato però si risolve sulla base di un accordo che fa “vincere” tutti e due perché dall’accordo medesimo si riescono a creare nuove risorse. Supponiamo nell’esempio impresa lavoratori, nell’aumento di efficienza derivato dal taglio dei lavoratori, si liberino stabilimenti nei quali effettuare altri impieghi lavorativi.

Modalità con cui possono essere realizzati gli accordi in una di queste qualsiasi configurazioni negoziali. Ci sono tre possibili approcci, modalità con le quali arrivare ad un accordo. Questa applicazione si applica soprattutto nelle situazioni in cui un accordo copre una molteplicità di aspetti. Riguardano le modalità con cui si conduce una trattativa. Ci sono tre possibili strategie per far interagire le parti.

1) la prima strategia è quella dell’approccio “item per item” in cui per esempio in una contrattazione si cerca un accordo tra le parti su singoli aspetti. Si negozia separatamente una soluzione relativa all’accordo su singoli aspetti (si contratta ad esempio l’orario di lavoro).

2) approccio a testo unico in cui le parti pur partendo da situazione con interessi diversi negoziano con l’obiettivo di stendere un accordo complessivo comune. Non ragionano pezzo per pezzo ma ragionano, per esempio, già sul contratto finale (bozze di contratto). Questo tipo di approccio ha il vantaggio, rispetto a quello precedente, di facilitare la soluzione integrativa o generativa della trattativa.

3)  terza configurazione intermedia tra le due: configurazione a pacchetto, dove non si procede pezzo per pezzo, ma per gruppi, per blocchi di materie.

A seconda che la negoziazione si configuri o come distributiva, o come integrativa/generativa, diversi saranno i comportamenti che le parti devono mantenere nel condurre il processo negoziale.
Nella negoziazione di tipo distributivo è molto importante la capacità di gestire la dimensione competitiva del processo negoziale. Quindi è molto rilevante far valere il proprio potere contrattuale in una negoziazione. Per far valere il proprio potere contrattuale o per contrastare il potere contrattuale di altre parti, in una negoziazione distributiva è molto importante raccogliere un certo numero di informazioni relative al processo industriale e alla posizione delle parti. Per esempio, in una situazione in cui sia importante il potere contrattuale delle parti è importante conoscere quali sono le migliori alternative a disposizione delle parti.

Ruolo delle terze parti.
Può essere richiesto l’intervento di terzi, che vengono riconosciuti dalle parti come autorità neutrali che possono aiutare la conclusione di un accordo. Nella negoziazione distributiva le terze parti hanno funzione di arbitrato. Devono evitare che le parti in causa si comportino correttamente l’una rispetto all’altra e devono vigilare sulla correttezza della trattativa. Nel caso della negoziazione integrativa, le strategie di negoziazione non sono legate alla costruzione di potere contrattuale di una parte rispetto all’altra, ma dipendono dalla capacità che hanno invece le due parti di ricercare una complementarietà e sinergia di nuove opportunità nel corso della trattativa. Quindi l’approccio è quello di cercare spazi di cooperazione.

Importante nella negoziazione integrativa, la capacità di generare alternative rispetto a una soluzione. Per questa stessa ragione le terze parti hanno il ruolo di stimolare la cooperazione e facilitare l’elaborazione di soluzioni alternative cooperative tra le due parti coinvolte.Eccezione importante nel caso in cui ci sia la possibilità da parte delle parti coinvolte di mettersi d’accordo.
La possibilità di realizzare coalizioni viene valutata sia in base al valore che potrebbe ottenere la coalizione dalla realizzazione di un accordo, sia in base alle modalità con cui i benefici dell’accordo vengono spartiti trai membri della coalizione.

Sottolineiamo a conclusione dell’argomento negoziazioni che anche per quanto riguarda il comportamento tra attori attraverso il processo negoziale, vi sono patologie legate alle distorsioni individuali nei processi decisionali.
MECCANISMI DI COORDINAMENTO: NORME E REGOLE

 

Coordinamento che si realizza attraverso norme e regole. È funzionale a quelle situazioni in cui è opportuno coordinarsi rapidamente senza ogni volta discutere tra parti, mettersi d’accordo o analizzare lo specifico problema. Si collega all’utilizzo, da parte delle persone, di conoscenze paradigmatiche nel processo decisionale. Norme e regole riguardano qualsiasi tipo di regola di comportamento informale/implicita che viene adottata nella formazione collettiva.

Norme e regole come strumenti di coordinamento: si deve a una serie di vantaggi che queste posseggono.

• Evitano che ci siano costi da decisione congiunta in una molteplicità di situazioni (precedenza a destra). In un infinità di comportamenti umani è più efficiente una regola che non avere alcuna regola.
• Evita i costi di valutazione della scelta.
• Prospettiva di equità seriale, se oggi si applica a me un giorno si applica a te.
• La regola inoltre permette di sedimentare e cristallizzare l’esperienza (codificare l’esperienza).
• Utilizzo di norme e regole permette di risparmiare costi di decisione.

 

Le norme e le regole sono fatte a strati, sono SISTEMI STRATIFICATI, cioè si giustifica la loro conferma da altre regole sottostanti. Le norme più semplici poggiano su norme e regole di base più ampie che a loro volta poggiano su sistemi ancora più alti.
Ogni strato ha uno stato di condivisione rispetto alla realtà con diversi gradi di generalità.
Le norme possono riferirsi a due grandi gruppi.

• primo gruppo: connesso alla dimensione informale; tutte le norme/regole che non hanno formalizzazione, non sono scritte o codificate;
• secondo gruppo: comprendono tutte le regole che sono formalizzate, codificate.

  Le regole non formali, non codificate vengono tutte sintetizzate nell’idea di CULTURA come modo condiviso di pensare e agire. Tra attori organizzativi, la cultura, essendo un sistema di norme, si esprime attraverso vari strati, livelli, che vanno dal più profondo che include principi di base e principi assunti, passando per i codici di condotta fino ad arrivare alle routine e procedure di azione. Il coordinamento si esprime quindi nella condivisione di tre livelli di norme.
  La Cultura costituisce una particolare forma di conoscenza.
  Gli strati sono: i valori, principi base assunti fuori discussione; i codici di condotta (come fare) e le routine e procedure di azione (che cosa devo fare).

  Questo tipo di condivisione di conoscenze comune è molto importante nel momento in cui si deve realizzare, all’interno delle organizzazioni, il coordinamento delle persone. Diversi sistemi di organizzazione diversi contenuti delle culture organizzative: orientamento all’innovazione, orizzontale, temporale (attività di breve/lungo periodo), interno/esterno (preferenza di codici e comportamenti legati all’efficienza interna/esterna), proattivo/reattivo (dimensione che riguarda l’attitudine ad essere propositivi a prevenire i cambiamenti oppure a reagire ai cambiamenti), compiti/persone.

  Il principio fondamentale dei possibili contenuti che possono avere le organizzazioni è che persone o attori che condividono lo stesso orientamento culturale interagiscono più facilmente. Nel senso che sanno cosa aspettarsi reciprocamente.

  Una famosa e molto utilizzata classificazione delle culture nelle organizzazioni è stata fatta da HOFSTEDE. Dice che i comportamenti basati sulla cultura e sulle norme nelle organizzazioni sono diversi a seconda del contesto nazionale in cui l’organizzazione opera. Ciò che dice avviene lungo 4 dimensioni.

  • Distanza gerarchica – in diverse culture viene dato più valore alla distanza gerarchica;
  • Mascolinità/femminilità – culture in cui è più importante l’espressione di valori propri del modello maschile/femminile;
  • Tolleranza/incertezza;
  • Individualismo/collettivismo.

   

  Il coordinamento culturale è particolarmente efficace in situazioni molto complesse. Tuttavia, allo stesso modo, quando in una organizzazione si afferma un certo “regime di norme culturali”, queste diventano molto difficili da cambiare. Si sedimentano in sostanza nella testa delle persone. Rispetto alle norme formali, le norme culturali sono difficili da far cambiare alle persone.
  Quando è necessario apprendere nuove norme o valori la cultura organizzativa preesistenza fa si che si formino delle forti resistenze al cambiamento.
  In genere il livello della cultura che oppone la maggiore resistenza al cambiamento, ed è maggiormente rigido, è quello legato ai livelli più superficiali, ossia codici di condotta e routine e procedure di azione.
  Una cultura in cui sono definiti valori, principi di base, assunti fuori discussione, è meno rigida e mi permette di cambiare.

  Codici di condotta: le relazioni distrettuali (Grandori p. 255).
  Distretti Emilia e Toscana. È una norma consolidata, per l’impresa, avere un portafoglio di fornitori costituito da un certo numero e un portafoglio clienti costituito da un certo numero di clienti. Viene considerata come prassi imprenditoriale usuale. Questa norma non è consolidata in Veneto e Lombardia in cui vi è maggiore attitudine a cambiare in modo da non inficiare sui rapporti fiduciari tra le imprese.

  Routines e know-how
  Le routines sono particolarmente importanti come nel caso dei comportamenti in una equipe chirurgica. Routines specifiche per l’attività e per ogni singolo gruppo. Durante una operazione complessa come un’operazione a cuore aperto “c’è bisogno che ci si dica molto poco”.

   

  MECCANISMI DI COORDINAMENTO: I SISTEMI LEGALI FORMALI

   

  Il secondo elemento del coordinamento culturale è costituito dai SISTEMI FORMALI, costituiti dalle regole formali. Le norme e regole possono essere formali esplicite (norme di legge contratti o procedure codificate interne). Dal punto di vista del coordinamento organizzativo si possono distinguere i diversi sistemi legali formali di conoscenze codificate:

  • documenti esterni;
  • documenti interni.

  I sistemi legali formali assumono la forma di conoscenze codificate esplicitate, ossia rese evidenti alle parti coinvolte. I documenti esterni più rilevanti dal punto di vista del coordinamento organizzativo sono rappresentati dal contratto.

  DOCUMENTI formali ESTERNI:

  • contratti istantanei: sono contratti spot, contingenti, che regolano una transazione che avviene una sola volta nel tempo e hanno bisogno di un ammontare di dettaglio e informazione relativamente basso (siamo al limite tra coordinamento di mercato e il coordinamento tramite un minimo di norme e regole). Poco dettaglio di ciò che devono fare le parti;
  • contratti obbligativi: hanno tutta una serie di prescrizioni e previsioni che vincolano le parti nello scambio. Lo scambio non è istantaneo ma è ripetuto nel tempo. Le due parti hanno bisogno di definire dettagliatamente quali saranno le condizioni dello scambio del bene. Ci sono norme di comportamento che vincolano le due parti; (esempio di contratto obbligativi Grandori p 268)
  • contratti relazionali: è un contratto obbligativi nel quale però le materie o le situazioni soggette a incertezza e non sono previste nel contratto, vengono regolate da norme informali che emergono tra le parti. Norme che emergono dall’esperienza da relazioni ripetute.

   

  DOCUMENTI formali INTERNI:

  • mission statements: costituzioni interne, molte imprese hanno il loro codice di valore o il loro mission statement, ossia si danno una serie di principi che ispirano la loro condotta;
  • mansionari e procedure: un mansionario è un documento che definisce in modo dettagliato quali sono le attività che deve svolgere una persona che occupa una determinata posizione in una organizzazione;
  • programmi: dicono che cosa si deve fare in una certa situazione o come bisogna svolgere un determinato lavoro.

   

  VANTAGGI dell’utilizzo delle regole formali è il

  • Principio di equità procedurale garantita, giustificabilità e difendibilità in condizioni di potenziale conflitto,
  • Semplificazione della complessità. Anziché intraprendere attività di analisi e di calcolo si ricorre a una regola automatica. 
  • Permette di facilitare la maturazione tra le persone.
  • La chiarezza delle regole aumenta la percezione di equità.

   

   

   

   

   

   

  FORME ORGANIZZATIVE

   

  Sono modi tipici (forma: oggetto che si ripete nei suoi tratti generali in modo ricorrente) che si ripetono in modo ricorrente con cui si realizzano configurazioni, cioè sistemi coerenti di diritti e obblighi e di meccanismi di coordinamento tra gli attori che sono titolari di questi diritti e obblighi. Questi diritti e obbligazioni possono essere di diverso tipo e riguardano diritti e obblighi che gli attori hanno rispetto a risorse o attività. Una partnership tra professionisti ad esempio è una forma di organizzazione. Le forme organizzative utilizzano più strumenti di coordinamento.

  Le forme organizzative sono l’esito del processo di progettazione organizzativa. Esso consiste nell’individuare, trovare e progettare soluzioni per governare l’interdipendenza tra attori che siano il più possibile efficaci, efficienti ed eque.
  Per conseguire, infine, di realizzare forme efficaci ed eque, il processo di progettazione deve seguire una serie di regole e di parametri.
  Queste condizioni possiamo chiamarle variabili chiave della progettazione organizzativa. Sono i parametri attraverso i quali condurre le scelte di analisi, progettazione e realizzazione delle configurazioni organizzative.
  Queste variabili chiave riguardano la realizzazione di:

  • ECONOMIE, parte relativa alla dimensione strettamente economica,

   

  • le caratteristiche delle RELAZIONI TRA RISORSE E ATTIVITA’,
  • le CARATTERISTICHE DELL’ATTIVITA’,

   

  • gli ATTRIBUTI DEGLI ATTORI.

   

  ECONOMIE

  Possibilità di realizzare una serie di economie. Le più rilevanti e quelle che esauriscono l’area concettuale sono:

  • Economie di specializzazione: derivano dalla possibilità di ottenere diminuzioni nei costi di produzione all’aumentare della specializzazione di una attività. Le fonti per cui esistono le economie di specializzazione:
  • produttività da apprendimento (ciclo apprendimento, complessità) e da risorse dedicate: richiesta in attività semplici;
  • Divisione del lavoro, aggregazione di attività: richiesta in attività complesse;
  • Trade off (conflitto) con “flessibilità”: conflitto tra estrema specializzazione e capacità di adattamento.

   

  • Economie di scala: risparmi di costo che si ottengono all’aumentare del volume di produzione, si possono applicare:
  • a risorse materiali (investimento in un impianto), sia immateriali (brevetti) e umane.
  • Fonti: indivisibilità tecniche e discontinuità
  • Di fase o su più fasi
  • Dal punto di vista organizzativo: Spinte all’aggregazione delle unità in un sito produttivo o alla specializzazione, quando all’aumentare della specializzazione aumenta la possibilità di utilizzare capacità produttiva di grande scala.
  • Economie di raggio di azione (scope): consistono nella convenienza ad ampliare il raggio di azione di una risorsa o di una attività. Per esempio quando una impresa che controlla una tecnologia, oltre a utilizzarla per la produzione, riesce a utilizzarla in un’altra applicazione ampliando il raggio di azione (esempio Canon). La possibilità di realizzare economie di raggio di azione dipende da:
  • realizzare processi di apprendimento “in ampiezza; risorse in eccesso, appropriabilità”.
  • Diversificazione nell’uso di risorse o attività; aggregazione.

   

  RELAZIONI TRA RISORSE E ATTIVITA’

  Relazioni configurate in termini di:

  • insostituibilità/criticità: reciproca tra risorse o attività. Esempio del produttore di macchine laser per intervento agli occhi che ha bisogno del particolare vetro prodotto da pochi in Europa. In questo caso siamo in presenza di una situazione di insostituibilità tra risorse e attività. La situazione di insostituibilità implica una serie di problemi, in particolare il fatto che, tra le parti che condividono la risorsa critica, si realizzi un surplus che è definibile come “quasi rendita” e che deve essere opportunamente suddiviso tra le parti. Esempio: supponiamo che all’interno di una impresa la produttività di un operaio specializzato in una specifica impresa nel lavorare su una determinata macchina sia pari a 100 euro all’ora. Supponiamo che l’operatore specializzato possa trovare un impiego presso un’altra impresa e la sua produttività sia pari a 50€/h. La differenza tra 100 e 50 che è 50 €/h rappresenta un surplus, una quasi rendita.
  • complementarietà: associabile alla creazione di economie di scopo. Significa valutare quanto e come nella valutazione di un risultato due unità siano complementari, cioè abbiano bisogno l’una dell’altra per conseguire un obiettivo. Per esempio per lo sviluppo di un nuovo prodotto come l’automazione industriale, servono le competenze di un ingegnere informatico e di uno meccanico. La combinazione delle risorse fa rendere al massimo anche le risorse singolarmente. La complementarietà tra risorse e attività si può leggere anche in senso dinamico poiché attraverso la realizzazione di combinazioni di risorse complementari, si può anche passare da un prodotto in cui un servizio venga erogato con un certo prezzo o valore, con una combinazione diversa posso erogare un output con costi minori e a un prezzo diverso.

   

  • Interdipendenze: rappresentano le relazioni di influenza reciproca che ci possono essere tra attività nel conseguimento di un obiettivo. Esistono quattro tipi di interdipendenze riferibili ciascuna coppia a due forme fordamentali.
  • Interdipendenze sequenziale e reciproca che costituiscono l’interdipendenza transazionale; riguardano transazioni, scambi lineari di prestazioni. Possono essere sequenziali o reciproche. Sequenziali: definiscono tutte le situazioni in cui N attività sono collegate tra loro da una relazione input/output. Reciproche: quando la sequenza input/output è bidirezionale, cioè due attività si scambiano in termini di input/output il lavoro su un prodotto o su un servizio.
  • Interdipendenze pooled (risorse comuni) ed intensiva che si rifanno all’idea di interdipendenze associative. Richiamano l’idea di azione congiunta. Derivano dalla condivisione di attività da risorsa comune. Interdipendenze pooled: Si realizzano tutte le volte che le attività sono tra loro indipendenti, salvo per il fatto di condividere una risorsa in comune. Per esempio, supponiamo che le facoltà di ingegneria condividano gli stessi stabili con le stesse aule, l’interdipendenza tra i dipendenti di ingegneria ed economia non riguarda la loro attività. L’unica interdipendenza è l’utilizzo delle stesse aule. Intensiva: prevede che ci sia influenza diretta tra le attività in modo reciproco e simultaneo. In sostanza in una attività caratterizzata da interdipendenza intensiva, qualunque cosa che fa un attore, influenza direttamente quello che devono fare tutti gli altri. Per esempio un’interdipendenza intensiva si ha nel momento in cui si devono mettere insieme le attività relative allo sviluppo di un nuovo prodotto. Le ricerche devono essere continuamente confrontate con le indicazioni provenienti dal marketing/vendite che a loro volta dovranno essere paragonate con la produzione.

   

  Esistono delle specifiche combinazioni di strumenti di coordinamento che sono più adatti a regolare i diversi tipi di interdipendenza. Per esempio l’interdipendenza da risorse comuni (pooled) può essere efficacemente regolata da regole e procedure decisionali. Altri modi sono quelli di stabilire code di accesso o tariffe.
  L’interdipendenza sequenziale si regola o tramite scorte oppure tramite programmazione. O entrambe le cose.
  L’interdipendenza intensiva, visto che implica un coordinamento simultaneo tra molte attività si può coordinare attraverso strumenti di coordinamento di gruppo.
  L’interdipendenza reciproca si regola in maniera simile a quella sequenziale. Può essere coordinata attraverso l’inserimento di ruoli di intermediazione.

   

  • Numero attori, frequenza e ampiezza delle relazioni.

   

  LE CARATTERISTICHE DELLE ATTIVITA’

  Riguardano quanto le attività che devo svolgere siano contraddistinte da incertezza e complessità. Più una attività è caratterizzata da incertezza, più facile sarà governarne la realizzazione tramite procedure e regole. Per esempio il modo con cui funziona un impianto di produzione è caratterizzato da elevata prevedibilità e quindi anche le attività degli operatori che lavorano in questo impianto saranno caratterizzate da alta prevedibilità e potrò regolarli con regole apposite per quell’impianto.
  Viceversa più aumenta l’incertezza relativa ad una attività, meno sarà possibile applicare delle regole procedurali allo svolgimento di una attività.
  Gli operai di un reparto di produzione lavorano secondo regole prestabilite, per un gruppo di ricercatori invece che lavora in un laboratorio di ricerca non è possibile assegnare delle regole per la loro attività perché non ha un lavoro prestabilito exante.

  Incertezza e complessità possono declinarsi in una serie di componenti:
  L’incertezza può riguardare la conoscenza dei possibili stati del mondo e di assegnare la probabilità di realizzazione dei possibili stati del mondo. Se fosse possibile assegnare una probabilità a ciascun possibile esito sarebbe possibile ridurre l’incertezza.
  Ulteriori elementi sono determinati dalla Conoscenza delle relazioni causa/effetto. Se non le conosciamo si tratta di un ulteriore elemento di incertezza.
  E ancora, la chiarezza, non sempre gli attori sono in grado di esprimere le loro preferenze e di ordinarle. In realtà non sempre le preferenze sono così esplicitabili e individuali.
  Osservabilità e misurabilità delle attività! Impresa biotecnologia, io manager non posso misurare le competenze di biologia, ne il manager può capire quali sono le caratteristiche delle prestazioni da parte del manager.
  Accanto all’incertezza e a complemento degli elementi visti sopra si colloca il concetto di COMPLESSITA’ che riguarda anche la dimensione computazionale, anche se tutti gli stati del mondo fossero tutte conoscibili comunque diventerebbe troppo complicato fare delle stime/previsioni/quantificare gli elementi preferiti a ciascuno dei fattori di incertezza.

   

  ATTRIBUTI DEGLI ATTORI

  Preferenze e interessi degli attori. Gli interessi rappresentano l’elemento fondamentale per scegliere quali configurazioni organizzative adottare. La situazione di allineamento e disallineamento di interessi influenza le scelte in termini di assegnazione di diritti e meccanismi di coordinamento ed è a sua volta influenzata dalle diverse variabili viste precedentemente. Per esempio incertezza e asimmetria informativa incentiva una divergenza di interessi. Manager: possiede tutte le informazioni rilevanti per condurre, egli può operare nel suo interesse.
  Molto spesso le variabili rilevanti vanno considerate in combinazione. La conflittualità di interessi è legata all’incertezza. I tipi di relazioni che si instaurano sono legati all’incertezza e alla complementarietà delle variabili.

   

  L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO DELLE PERSONE: STRUTTURE E SISTEMI OPERATIVI

   

  PROGETTAZIONE DELLA MICROSTRUTTURA ORGANIZZATIVA: si preoccupa di progettare e di costruire le mansioni affidate alle persone, e di aggregare le mansioni in sistemi primari di lavoro o attività primarie.

  PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA ORGANIZZATIVA: rappresenta la configurazione generale di una impresa. Le scelte relative alla macrostruttura riguardano i possibili modi con cui i sistemi primari di lavoro vengono aggregati in unità organizzative (funzioni o divisioni).

  MANSIONI E SISTEMI PRIMARI DI LAVORO
  L’organizzazione del lavoro ha costituito per molto tempo il problema più rilevante per quanto riguarda il disegno e la progettazione delle organizzazioni. Fino agli anni 60/70 l’organizzazione di impresa coincideva in gran parte con i parametri e i criteri dell’organizzazione fordista.
  Quello che contraddistingue come elemento di base, le scelte e l’organizzazione del lavoro, è la progettazione della MANSIONE. La mansione si traduce in inglese JOB. Una MANSIONE è un insieme di compiti, un compito è a sua volta una operazione elementare che non è possibile dividere ulteriormente. Per esempio un compito può essere avvitare un bullone su un motore (Non ha senso dividere questo compito in parti). La mansione è l’aggregazione di compiti. Le mansioni hanno due dimensioni:

  • dimensione orizzontale: riguarda la varietà di compiti che compongono una mansione (una persona può avere uno o più compiti), l’ampiezza;
  • dimensione verticale: misura l’autonomia e la capacità decisionale che l’operatore ha sull’esecuzione dei compiti (una persone con dimensione verticale nulla implica che le decisioni vengono imposte all’operatore dall’esterno da regole o superiori. Maggiore è la dimensione verticale maggiore è l’autonomia del soggetto). La dimensione verticale definisce una dimensione più o meno ricca. Ricchezza della mansione: gravi o maggiori condizioni di autonomia.

  Un elemento di ulteriore attenzione sono i livelli di analisi.
  - Sistema primario di lavoro: come attività primaria o come combinazione di mansioni rispetto ad un input identificabile.
  - Unità elementari.

   

  VARIABILI CHIAVE: ECONOMIE

  Economie di specializzazione di scala:
  Qual è l’impatto delle economie sulle scelte della progettazione delle mansioni? Se nella scelta dell’attività c’e un elevato potenziale di realizzazione di economie di scala o di economie di specializzazione, l’indicazione principale che deriva da questo è che conviene parcellizzare il più possibile la mansione. Più aumentano i rendimenti di scala più le mansioni dovranno essere parcellizzate (produzioni fordiste).
  La parcellizzazione della mansione dal punto di vista della realizzazione di ecnonoie di scala ha una conseguenza anche dal punto di vista della dimensione verticale. Dal punto di vista orizzontale poco varia. Dal punto di vista verticale conviene separare le attività di esecuzione da quelle di controllo. All’operatore non conviene assegnare autonomia decisionale, ma conviene assegnarla ad altre persone.

  Economie di raggio di azione: (scope) portano ad ampliare il numero di mansioni eseguibili da un operatore. Consentono di realizzare risparmi per produrre due output piuttosto che produrne uno solo. In una impresa commerciale, assegnare a un responsabile commerciale che conosce caratteristiche delle macchine e specifiche dei clienti anche i compiti relativi alla postvendita (responsabile commerciale).

  	Compiti
  persone		Alfa	Beta	Gamma
  	A	1
  	B		1
  	C			1

  Una persona è responsabile della realizzazione di un solo compito.

  	Compiti
  persone		Alfa	Beta	Gamma
  	A	1	1	1
  	B	1	1	1
  	C	1	1	1

  Massima polivalenza, tutti eseguono tutti i compiti.

   

  VARIABILI CHIAVE: ATTIVITÀ E RELAZIONI TRA ATTIVITÀ

  Incertezza nell’esecuzione dell’attività si può quantificare come varianza nell’esecuzione di un compito. Significa che c’e la possibilità che nell’esecuzione di un compito si verifichino diverse circostanze e che l’operatore debba farvi fronte.
  Ci sono compiti in cui le varianze sono più o meno elevate.
  In generale dal punto di vista della progettazione della mansione, più i compiti sono caratterizzati da varianze, più conviene disegnare mansioni varie perché può essere che per fronteggiare la varianza, l’imprevisto, l’operatore debba ricorrere ad altre attività. Ufficio che controlla le dichiarazioni dei redditi, ci sono certi casi in cui l’addetto deve fare delle verifiche per ottenere ulteriori informazioni sul contribuente.
  Più aumenta la varianza dei compiti, più aumenta l’incertezza, più conviene aumentare l’autonomia del dipendente (dal punto di vista verticale).

  Varianze nello svolgimento dei compiti e intensità delle interdipendenze. Varianza elevata determina interdipendenza più intensa, varianze elevate e interdipendenze: aggregazione dei compiti in mansioni ampie/varie.

  Relazioni tra attività: in particolare nell’esistenza di interdipendenze tra diversi compiti. L’esistenza di elevate interdipendenze tra compiti suggerisce al pari della presenza di elevata incertezza e varietà di ampliare la varietà di compiti assegnati a una persona. Per esempio scrivo una ricerca in italiano e la devo tradurre in inglese; se conosco l’inglese è più efficiente che lo traduca da me piuttosto che farlo scrivere da un esterno.
  La stessa soluzione si ha quando due compiti sono caratterizzati da elevata specificità. Quindi per esempio una persona conosce molto bene il funzionamento di una macchina, la specificità tra la persona e questa macchina rende conveniente che nella stessa mansione siano aggregati sia i compiti di esecuzione che i compiti di progettazione e manutenzione. Elevate specificità tra compiti rende conveniente ampliare le mansioni da un punto di vista verticale.

  Osservabilità. Possibilità di osservare i contributi, le attività, degli attori legate allo svolgimento dei compiti. I compiti possono essere anche più o meno osservabili. I compiti svolti da operai in un cantiere hanno elevati gradi di osservabilità. Viceversa ci sono attività che hanno gradi di osservabilità molto bassi sia per disallineamento di competenze. Quando l’osservabilità diminuisce diventa sempre meno efficiente separare le attività di esecuzione a quelle di decisione, controllo e regolazione. E quindi diventa sempre più conveniente assegnare, alla persona che svolge compiti poco osservabili, autonomia decisionale e poco controllo sul lavoro. La ricchezza della mansione può avere come trade off che la persona a cui viene assegnata approfitti e si comporti in maniera opportunistica. Per evitare ciò si tende a incentivare lo svolgimento dell’attività con le ricompense legate al risultato ottenuto.

   

  VARIABILI CHIAVE: ATTRIBUTI DEGLI ATTORI
  Occorre tener conto in modo rilevante gli aspetti legati agli interessi e alle preferenze personali dei soggetti. Le preferenze personali possono essere identificate come riferite a 3 gruppi di aspetti fondamentali:

  • Riguardano le preferenze rispetto ai contenuti tecnici della mansione. Varietà, autonomia, identità e identificazione.  Il contenuto tecnico si può declinare come elemento che incide sulle preferenze individuali sulle suddette caratteristiche. Varietà ed autonomia sono elementi costituenti della mansione stessa. Una mansione più varia è più preferita dalle persone rispetto a una mansione parcellizzata perché risulta meno monotona. L’autonomia generalmente è preferita dalle persone (auto organizzazione). Se il lavoro o il tipo di lavoro che faccio non risponde alle mie aspettative di sviluppo e/o realizzazione non mi interessa nemmeno avere autonomia, responsabilità. In questo caso la preferenza è avere minor autonomia. Identità e identificazione sono concetti legati al significato che la persona attribuisce alla propria mansione e sono riferite a quanto è importante lo specifico contributo personale nello svolgimento della mansione. I problemi dell’identità e dell’identificazione sono derivanti da lavori ripetitivi di tipo fordisti. Il concetto di alienante: il soggetto non si sente parte del sistema produzione, non capisce la sua vera funzione all’interno.

   

  • Mansioni rispetto alla loro capacità diretta o indiretta di soddisfare i bisogni delle persone. Interazioni sociali, sviluppo, autorealizzazione. Se un lavoro è soddisfacente dovrebbe verificarsi che le persone, trovando maggiore realizzazione, dovrebbero essere più soddisfatte e dovrebbero essere capaci di lavorare meglio. Ma garantire rispetto a una mansione aspetti che stimolano i bisogni individuali non è detto che stimolino una maggiore efficacia sul lavoro. È difficile catturare gli aspetti che direttamente vanno a incidere sui bisogni e sulle motivazioni di una persona.
  • Il contesto e le condizioni in cui viene erogata la prestazione di lavoro. Salute sicurezza e qualità della vita di lavoro. Corrisponde a fattori minimi che devono essere soddisfatti durante il lavoro.

   

  Il fatto che bisogna tenere conto degli interessi delle persone nell’organizzazione delle mansioni, suggerisce che molto spesso le soluzioni organizzative non siano definite in modo unilaterale. L’affermarsi di  un punto di vista o di un altro dipende da più punti di vista:

  • ottimizzazione congiunta
  • di negoziazione

   

  in presenza di diverse alternative ci si può trovare di fronte alla necessità di rilevare il parere che possono avere le diverse parti in causa sulle organizzazioni. Quindi per esempio in un approccio legato all’ottimizzazione congiunta, si può decidere di adottare una soluzione piuttosto che un’altra di organizzazione del lavoro, sulla base del valore che ciascuna delle parti assegna a determinate caratteristiche legate ad una o ad un’altra soluzione.

  Per esempio:
  supponiamo che in uno stabilimento si voglia introdurre una nuova modalità di organizzazione del lavoro e si debba scegliere tra lavoro organizzato in gruppi autonomi oppure in linea di montaggio. Un approccio all’ottimizzazione congiunta implica che per ciascuna di queste due soluzioni possano essere individuate alcune caratteristiche del lavoro, per esempio varietà delle mansioni, possibilità di retribuzione in base alla produttività, efficacia della supervisione rispetto ad eventuali errori. E per ciascuna delle caratteristiche il management o gli operatori assegnano valore alle due organizzazioni. Quella con punteggio più alto sarà quella scelta.

                              Gruppi autonomi | linea di montaggio
  Varietà                        10 (8*)                       2(3)                 *valore per il management
  Produttività                    7(5)                         4(8)
  Efficacia superv.            8(5)                         5(8)               

  È difficile che tra due parti i valori dell’utilità abbiano lo stesso peso. Più che utilizzare un approccio di organizzazione congiunta, nelle scelte di lavoro si tende a svolgere un processo di negoziazione.
  Qualsiasi decisione difficilmente viene presa in modo unilaterale.

  Progettazione come scelta negoziata tra alternativeL’organizzaizone del lavoro deve tener conto di: economie, caratteristiche delle attività, relazione delle attività e preferenze degli attori. Le preferenze degli attori entrano in gioco soprattutto quando occorre mettere in atto una soluzione organizzativa rispetto ad un’altra. L’esito finale nell’organizzazione del lavoro viene compiuta sia valutando l’efficienza della soluzione (paretoefficienza in particolare) sia l’EQUITA’ della soluzione e quindi l’utilità complessiva delle parti coinvolte.

  Quali possono essere nella pratica i vari tipi generali di organizzazione del lavoro. Si riassumono attraverso una distinzione in forme capitalistiche, forme collettive e forme imprenditoriali.

  FORME CAPITALISTICHE

  I diritti di proprietà sulle risorse tecniche sono attribuiti ad una singola parte e questa parte che detiene le risorse tecniche. Il proprietario degli assets assume il lavoro attraverso vari schemi contrattuali secondo lo schema del lavoro dipendente, ossia retribuzione prevalentemente fissa e cessione, in cambio della retribuzione da parte del dipendente, di propria autonomia per sottostare alle regole dell’imprenditore.
  Chi è proprietario delle risorse tecniche è efficiente che comandi. Ci sono situazioni invece dove è più efficiente che comandi chi è proprietario del capitale umano intellettuale (per esempio nelle partnership tra professionisti).

  Se questo si accompagna a una maggiore avversione al rischio degli attori: preferiscono una retribuzione sicura inferiore e una retribuzione molto superiore ma incerta. Se c’e una produzione di squadra su vasta scala e se le prestazioni di squadra sono abbastanza monitorabili e controllabili, allora il modo appropriato di organizzazione può essere:

  • burocratico taylorista (specializzazione), artigianale (competenze), arricchito (motivazione), reticolare (flessibilità).

  ….

  Approfondimento:

  “Fiat a Somigliano tra Taylorismo e Toyotismo”
  Necessità di saturazione massima degli impianti e tempi di movimento del tutto simili ai principi tayloristici.

  “Primo contratto tra fiat e i sindacati”

   

  ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NEL MODELLO CAPITALISTICO:

  BUROCRATICO TAYLORISTA: incentrato sull’organizzazione del lavoro in cui si cerca di avere i massimi benefici di specializzazione (fordismo) e così aumenta la standardizzazione dei processi. Il lavoro è assoggettato a rigide regole e procedure di tipo burocratico e tecnologico. Le regole codificate si combinano con una rigida supervisione di attori proposte e monitorate. Ha avuto diffusione nella fabbrica fordista.

  MODELLO ARRICCHITO: si punta oltre alla specializzazione anche sulla possibilità di compiere mansioni più varie, saper fare diversi compiti, e al contempo di svolgere mansioni anche più ricche, cioè in cui c’e più spazio all’autonomia decisionale. I gruppi di lavoro devono essere in grado di cambiare il loro tipo di attività a seconda della produzione. È introdotto per garantire una maggiore capacità nell’affrontare l’incertezza. Migliora il benessere operativo, nel senso che gli attori non vengono usurati dal lavoro ripetitivo.

  MODELLO ARTIGIANALE (o professionale): a differenza del modello burocratico e arricchito, dove agli impiegati/dipendenti, viene prescritto rigidamente cosa fare, nel modello professionale o artigianale, l’importanza va nell’applicazione appropriata di un determinato sapere professionale. Nell’organizzazione di tipo professionale o artigianale quello che viene standardizzato non è il processo di lavoro ma viene standardizzato il sistema di conoscenze che viene applicato sul lavoro. L’artigiano che lavora in una bottega non segue regole o procedure rigide riguardo al modo con cui compiere il lavoro o al risultato da ottenere. La cosa più comune è il sapere alla base della produzione.

  MODELLO RETICOLARE: è un modello di organizzazione del lavoro in cui si realizza un ulteriore evoluzione del modello arricchito in cui le persone svolgono mansioni ulteriormente potenziate dal punto di vista della varietà e dell’autonomia anche perché combinano le loro attività in gruppi semi-autonomi di lavoro. Ossia sono i lavoratori stessi responsabili di decidere modi, tempi e risultati del proprio lavoro, entro determinati standard definiti.
  È stata utilizzata nei paesi scandinavi (Svezia) è stato dimostrato che rispetto al modello taylorista, il modello reticolare migliora in certi casi sia dall’efficacia produttiva, sia dal benessere e dalla soddisfazione dei lavoratori.

  Altre forme diverse dalle forme capitalistiche sono:

  FORME COLLETTIVE
  Sono rappresentate da soluzioni che nella realtà possono prendere la forma, per esempio, delle cooperative, ma anche delle forme professionali, partnership tra professionisti. Possono essere considerate come forme collettive le società di persone ed anche le società di capitali dove le persone che lavorano nell’impresa sono anche titolari della proprietà. Si parla quindi di forme collettive quando gli operatori si associano e condividono tutti i diritti e tutti gli obblighi connessi alle risorse, alle competenze e alle attività necessari a svolgere l’attività di impresa commerciali. Non è il capitale che assume il lavoro, ma è il lavoro, in quanto risorsa principale, che assume il capitale.
  Tipi:

  • Il Gruppo di pari (diffusione di tutti i diritti), cooperative o partnership professionali in cui i compiti sono divisi secondo una regola specifica.
  • Il Gruppo federativo implica sempre una condivisione, però parziale, di risorse e competenze. Si può riferire ai casi in cui ci sono un certo numero di soggetti che per lo svolgimento di una attività mettono in comune un certo insieme di risorse e conoscenze, però gestiscono a livello individuale un’altra frazione di attività, mantenendo i diritti di compensa collegati e correlati al risultato individuale. Può esprimersi nelle partnership di operatori che hanno in comune un marchio (franchising).

   

  FORME IMPRENDITORIALI

  In queste circostanze, certe fasi di un lavoro produttivo vengono affidate a certi lavoratori indipendenti. L’Outsourcing, le sub-forniture realizzate in varie epoche da imprese di svariati settori sono esempi di questo tipo di forma di organizzazione. Benetton sostituì l’organizzazione integrata con una rete di piccoli imprenditori sparsi nel territorio (rete di subfornitura). Processi produttivi frammentati e coordinati in una rete di piccole imprese indipendenti.
  Una variante ulteriore di questa soluzione è quella rappresentata dagli “imprenditori interni” di produzione. Sono lavoratori autonomi e indipendenti, però operano utilizzando risorse messe a disposizione da una impresa o da una organizzazione (società esterne di pulizia o manutenzione dell’impianto).
  Una diffusa soluzione è il ricorso, da parte di molte organizzazioni, a contratti esterni di lavoratori indipendenti.

  (scheda Imprenditori o dipendenti?)

  ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO DELLE PERSONE (MICROSTRUTTURA)

  STRUTTURE E SISTEMI OPERATIVI

  Oltre alle decisioni su quali deveono essere i compiti e gli obblighi relativi al singolo soggetto, l’organizzazione del lavoro si deve anche preoccupare di considerare la persona, sia rispetto al sistema primario di lavoro, sia rispetto agli obiettivi generali dell’organizzazione, ossia deve tener conto di come il contributo individuale alla creazione complessiva. Per esempio determinare un adeguato sistema di retribuzione per gli agenti di vendita, è un problema di organizzazione del lavoro che non riguarda solamente l’organizzazione della mansione ma riguarda il contributo che l’agente di vendita da all’organizzazione complessiva. È necessario considerare una serie di strumenti che sono in grado di allineare le attività in funzione di quelle svolte da altri attori e degli obiettivi dell’organizzazione. Questi sistemi si riferiscono alle leve classiche della gestione del personale, delle risorse umane.
  Sistemi:

  • valutazione,
  • retribuzione,
  • ricerca, selezione e sviluppo,
  • norme e regole contrattuali.

  Devono essere presenti come supporto alle organizzazioni strutturali.

   

  SISTEMI DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE

  Si parla di valutazione del lavoro delle persone, che serve a conseguire diversi obiettivi o a intraprendere varie, ulteriori, azioni. Per esempio in un sistema di retribuzione variabile, la valutazione del lavoro serve ad assegnare la quota variabile di retribuzione.

  FORME DI VALUTAZIONE
  Ci servono per allineare i sistemi operativi.

  Forme:
  La valutazione che si applica a seconda degli obiettivi a diversi possibili oggetti. Ad esempio, costruire adeguati parametri retributivi, oppure decidere chi promuovere. Si può tradurre in diversi modi di svolgimento. Ciascuno di questi modi di valutare il lavoro è caratterizzato da diversi problemi legati alla conoscenza e alla rilevazione del fenomeno che voglio studiare.

  Competenze à posizione à performance
  ========è

  Ma esiste anche una connessione causale diretta tra competenze e performance che concorreranno in maniera significativa a definire le performance dell’organizzazione.

  VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE

  Se ci proponiamo di valutare il lavoro di una persona in base alla posizione, ci mettiamo nell’ottica di dare un valore in base ai contributi rilevanti forniti da una certa attività, all’interno dell’organizzazione, indipendentemente dalla persona che svolge quell’attività. Si assegna un valore alle caratteristiche oggettive della posizione, non alle caratteristiche soggettive della persona che svolge la mansione. le persone per occupare determinate posizioni devono avere requisiti minimi certificati, ma poi il modo con cui la persona interpreta la mansione o il modo con cui riesce a dare contributi personali soggettivi, non viene considerato nella mansione.

  Implicazione principale è relativa al rapporto tra posizione e retribuzione, la paga viene corrisposta in base alla posizione occupata e non in base ai risultati ottenuti o dalle conoscenze espresse dal soggetto.

  Come si costruisce un sistema di valutazione basato sulla posizione: si deve arrivare a classificazioni molto dettagliate delle caratteristiche delle mansioni.

  FASI DI VALUTAZIONE DELLA MANSIONE
  Job evaluation: job analysis, description, specification, evaluation. Queste fasi sono orientate ad analizzare e descrivere quali sono le mansioni rilevanti per svolgere un certo lavoro e quali sono le caratteristiche che compongono la mansione.
  Analisi; descrizione;
  Specification: Attribuzione per ciascuno dei compiti descritti di una serie di fattori rilevanti che sono importanti per l’esecuzione del compito.
  Evaluation: Alla fine attribuisco  un valore complessivo relativo all’importanza relativa alle caratteristiche associate a ciascun compito. Per arrivare alla fine ad un risultato in cui ho una classifica di mansioni che hanno un valore maggiore.

  Analisi svolta senza attribuire numeri e punteggi alle mansioni, senza quantificare cioè la distanza da una mansione all’altra.

  Esistono sia metodi qualitativi (job ranking; job grading), sia metodi quantitativi (comparazione di fattori presenti con diversa intensità nelle mansioni e punteggi correlati) per la valutazione della mansione.

  Metodo hay
  Obiettivo: assegnare punti a diverse mansioni.
  Elemento rilevante: i punti vengono assegnati sulla base di una serie di fattori, elementi critici che sono relativi ai compiti che compongono la mansione. questi fattori sono raggruppati attorno a tre elementi.
  Livello di competenza
  Livello di problem solvine
  Livello di responsabilità e finalità.
  Risultato finale è riassunto nella tabella. I punti che vediamo sono la somma dei punteggi assegnati ai singoli componenti in termini di questi tre livelli, a seconda della mansione.

  Valutazione della posizione è adatta a posizioni in cui le prestazioni richieste sono abbastanza standardizzate. Quando ci sono condizioni mutevoli, ossia quando cambiano le posizioni e quando è necessario valutare anche le performance, la valutazione basata sulla posizione diventa inadeguata.
  La valutazione della posizione dovrebbe essere integrata da strumenti di valutazione che tengon conto di elementi variabili sia in senso orizzontale, sia in senso inter-temporale. Si utilizzano sistemi di valutazione basati sulla performance e sulle competenze.

  VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE
  Non si concentra su che cosa la mansione ha prodotto, ma si preoccupa di valutare il contributo individuale in termini di performance individuale. Valutazione deriva dalla capacità del soggetto a svolgere una performance. È il contributo di un soggetto.

  Ci si propone di valutare ad esempio, oltre alla valutazione della posizione, la paga dell’insegnate che viene valutata sulla base della qualità dell’insegnamento attraverso un test effettuato agli alunni.

  Ci fa intuire come questo tipo di processi valutativi sia assoggettato a un insieme di difficoltà per lo svolgimento.
  Problemi che si legano al modo con cui si può valutare la performance. Nell’effettuare la valutazione bisogna tener conto di una serie di valutazioni che naturalmente sono collegate in vario modo alle variabili critiche, in particolare all’incertezza di asimmetria informativa che contraddistinguono una attività.
  Infatti la premessa per valutare una prestazione è la possibilità di avere dati e conoscenze sulla prestazione.
  In particolare, l’efficacia degli elementi di valutazione e la loro applicabilità dipende dall’osservabilità dei comportamenti, dall’osservabilità dei risultati e dalla conoscenza delle relazioni causa effetto tra un comportamento e un risultato.

  Valutazione:

  • si osserva il comportamento;
  • quando non si può osservare il comportamento si usano indicatori di risultato, valuto l’insegnante sulla base di test effettuati agli studenti: relazione causa effetto. Se il risultato degli studenti è alto, molto probabilmente l’insegnante è stato in grado di svolgere il suo ruolo. Ma può esserci la situazione in cui gli studenti non si impegnano e nonostante il risultato sia meno alto, può dimostrare che l’insegnato è riuscito a migliorare a una situazione ancor peggiore degli studenti. Non posso quindi fare una relazione causa effetto facilmente. Il caso del muratore invece mi permette di fare una relazione causa effetto molto semplice: se il muro è fatto bene vuol dire che ha lavorato bene.
  • Monitoraggio di procedure e programmi, per esempio l’eseguire in modo adeguato le operazioni sulla linea di montaggio, fare i movimenti corretti porterà ad ottenere un buon risultato complessivo. Si valuta quindi che l’operatore si attenga a procedure  e programmi.

  Se non è possibile monitorare le attività svolte da un soggetto nell’esecuzione del proprio lavoro, o perché il monitoraggio richiederebbe troppo tempo o perché richiederebbe l’impiego di troppe risorse, si può alternativamente valutare la prestazione, non guardando ai comportamenti e alle procedure, ma guardando ai comportamenti compiuti dal soggetto. Perché sia efficace, la valutazione della performance deve basarsi sulla conoscenza di un risultato rilevante.

  In generale si dovrebbe sempre tener conto delle componenti e condizioni che influenzano sulla performance stessa e sono fuori dal controllo della possibilità di azione del soggetto.

  Posso ridurre l’incertezza della valutazione:

  • se i risultati sono soggetti a incertezza ambientale casuale (un anno posso avere studenti bravi un anno no, da ciò dipende la mia valutazione): Valutando più volte nel tempo i risultati di una mansione. Eseguo i test agli studenti più test negli anni.
  • Problema nell’interdipendenza. Il risultato di gruppo dice come mediamente si sono impegnati i componenti del gruppo ma non dice quanto, ciascun individuo si è impegnato. È necessario stabilire un controllo di gruppo: integrare con delle valutazioni dei comportamenti. Oppure potrei utilizzare in generale misure che incentivino l’impegno di gruppo nel suo complesso.
  • Stabilire benchmark di performance: tempi e metodi (comportamento – risultato); performances passate (rachet effect)

Fonte: http://ecoways.altervista.org/appunti/Organizzazione_Aziendale/ORGANIZZAZIONE_AZIENDALE_1.doc

Sito web da visitare: http://ecoways.altervista.org

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