Pianificazione strategica e piano di marketing

Questo sito utilizza cookie, anche di terze parti. Se vuoi saperne di più leggi la nostra Cookie Policy. Scorrendo questa pagina o cliccando qualunque suo elemento acconsenti all’uso dei cookie.I testi seguenti sono di proprietà dei rispettivi autori che ringraziamo per l'opportunità che ci danno di far conoscere gratuitamente a studenti , docenti e agli utenti del web i loro testi per sole finalità illustrative didattiche e scientifiche.

Le informazioni di medicina e salute contenute nel sito sono di natura generale ed a scopo puramente divulgativo e per questo motivo non possono sostituire in alcun caso il consiglio di un medico (ovvero un soggetto abilitato legalmente alla professione).

Pianificazione strategica e piano di marketing

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI MARKETING

3.1 Concetti generali

Definire una strategia significa definire gli obiettivi che si vogliono raggiungere e come raggiungerli. Attraverso il processo di pianificazione si realizza il coordinamento dell’uso delle risorse per il raggiungimento di tali obiettivi.

Con il termine di pianificazione, infatti, si intende il processo di coordinamento di attività complesse in vista del raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione e la redazione di piani operativi mediante i quali il disegno strategico viene reso concretamente realizzabile.

La pianificazione strategica può essere definita come il processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace fra gli obiettivi e le risorse dell’organizzazione e le proprie opportunità di mercato.

3.2 Marketing management

Il processo di marketing management consiste nell’analizzare le opportunità di mercato, nel ricercare e selezionare i mercati obiettivo, nello sviluppare le strategie di marketing e nel pianificare le azioni di marketing, che dovranno infine essere realizzate e controllate.

Analisi di mercato: il punto di partenza è costituito da un’analisi esauriente della situazione attuale dell’impresa: è infatti necessario sottoporre ad analisi mercati e ambiente di marketing attuali alla ricerca di opportunità attrattive e allo scopo di evitare eventuali minacce provenienti dall’ambiente.

Pianificazione delle attività: tramite la pianificazione strategica, l’impresa decide che cosa ha intenzione di fare per ciascuna delle unità di business. La pianificazione delle attività significa decidere le strategie di marketing che consentiranno all’impresa di conseguire gli obiettivi strategici globali. Piani di marketing, di prodotto o di marca costituiscono il punto focale della pianificazione delle attività.

Realizzazione: tale funzione traduce i piani di marketing e i piani strategici in azioni tese al raggiungimento degli obiettivi aziendali

Controllo: il controllo consiste nella misurazione e nella valutazione dei risultati dei piani e delle attività di marketing e nella attuazione di interventi correttivi per garantire il raggiungimento degli obiettivi.

3.3 Il piano strategico

Il piano strategico riguarda il processo di adattamento dell’impresa al fine di cogliere e sfruttare le opportunità che emergono in un ambiente di continuo cambiamento. Si tratta del processo di sviluppo e di mantenimento della corrispondenza, in un’ottica strategica, tra obiettivi e capacità dell’organizzazione da una parte e opportunità di mercato dall’altra.

Le componenti fondamentali di un piano strategico sono:

La missione: essa definisce le finalità dell’impresa. L’enunciazione della missione è la descrizione delle finalità dell’impresa, in altre parole di ciò che l’impresa desidera conseguire in senso lato.

Per definire la missione bisogna porsi le seguenti domande:

qual è il nostro settore d’affari? Una missione orientata al mercato definisce il settore d’affari in base al soddisfacimento dei bisogni fondamentali della clientela.
Chi sono i nostri clienti?
Perché siamo in questo settore d’affari?
A che tipo d’impresa apparteniamo? Un’impresa impegnata nel raggiungimento della leadership di costo è alla ricerca dell’efficienza, le imprese che sviluppa no una strategia di differenziazione puntano al conseguimento di profitti tramite l’invenzione di prodotti la cui unicità conferisce all’impresa un vantaggio competitivo. L’impresa “focalizzata” opera in modo specialistico, con l’obiettivo di diventare la migliore nel servire un ben definito mercato obiettivo; il suo successo deriva dalla capacità di personalizzare prodotti o servizi per i clienti dei quali ha una conoscenza approfondita.

La missione dovrebbe essere : realistica, specifica, basata su competenze distintive, motivante (dovrebbe costituire per le persone qualcosa in cui credere.

Gli obiettivi strategici: la missione deve poi venir tradotta in obiettivi strategici e, quindi, in linee guida per il management. Ogni dirigente dovrebbe perseguire obiettivi precisi ed esserne responsabile.

La missione enuncia filosofia e orientamento dell’impresa, laddove gli obiettivi strategici rappresentano traguardi misurabili.

Audit strategico: l’audit strategico ha il compito di raccogliere informazioni cruciali che vengono poi utilizzate per costruire nei dettagli obiettivi e strategia dell’impresa. L’audit strategico si può suddividere in due componenti: audit esterno e audit interno, ovvero analisi dell’ambiente esterno e analisi dell’ambiente interno.

L’audit esterno, o analisi del mercato, esamina il macroambiente e l’ambito di attività dell’impresa. L’audit interno analizza tutti gli aspetti interni dell’impresa. Si occupa in sostanza dell’intera catena del valore. L’audit interno riguarda le principali attività coinvolte nel flusso di beni e servizi attraverso tutta l’organizzazione: logistica in entrata, coordinamento di tutte le attività produttive, logistica in uscita, vendite e marketing e servizi legati al post vendita. Inoltre, esso riguarda le attività di supporto dalle quali dipendono le attività principali: approvvigionamenti, sviluppo della tecnologia, gestione delle risorse umane e infrastruttura dell’impresa.

Queste vanno oltre le tradizionali attività di marketing, tuttavia è da esse che dipende la strategia di marketing.

La swot analysis: consiste nell’analizzare i punti di forza e di debolezza di ciascun business e allo stesso tempo le opportunità e le minacce che derivano dal contesto esterno cui sono esposte le imprese.

L’audit contiene infatti una ricchezza di dati che viene filtrata dalla swot analysis per mostrare gli aspetti critici dell’audit, sia esterno che interno.

Una minaccia ambientale può essere definita come una sfida posta da una sfavorevole tendenza o sviluppo in atto dell’ambiente, tale da poter determinare, in assenza di una specifica azione di marketing, l’erosione della posizione dell’impresa.

Un’impresa si trova di fronte ad un opportunità di marketing quando gode di uno specifico vantaggio competitivo per quanto concerne uno specifico campo d’azione.

Opportunità e minacce. L’alta direzione deve poter identificare minacce e opportunità che si presentano per l’impresa. Scopo dell’analisi è di consentire ai rappresentanti del vertice di anticipare importanti sviluppi che potrebbero avere ripercussioni sull’impresa.

Opportunità potenziali: situazione economica, cambiamenti demografici, entrata in nuovi mercati, sviluppo della tecnologia, integrazione verticale, concorrenza debole.

Minacce potenziali: attività della concorrenza, potere dei distributori, intervento pubblico.

Non tutte le minacce richiedono la stessa attenzione o lo stesso grado di preoccupazione; è quindi importante valutare la probabilità di ciascuna minaccia e il potenziale danno che ne deriverebbe. Occorre perciò concentrarsi sulle minacce più probabili e più pericolose e prepararsi anticipatamente con piani in grado di contrastarle.

Per quanto riguarda le opportunità, le si dovrebbe valutare in base alla loro potenziale attrattività e alla probabilità di successo dell’impresa. Nella fase di valutazione delle opportunità, occorre decidere se i ricavi attesi giustificano tali rischi.

Punti di forza e di debolezza. I punti di forza e di debolezza esaminati nella swot analysis non tengono conto di tutte le caratteristiche dell’impresa, ma solo di quegli aspetti legati a fattori critici di successo.

Punti di forza potenziali: accesso ad una tecnologia avanzata, buon sistema distributivo, bassi costi di produzione, innovazione, risorse finanziare adeguate…

Punti di debolezza potenziali: scarsa presenza di punti vendita, budget promozionale e pubblicitario relativamente basso…

Il portafoglio di attività: è l’insieme delle aree di attività e dei prodotti che caratterizzano l’impresa. Rappresenta un anello di collegamento fra la strategia globale dell’impresa e le strategie di ogni sua singola componente. Il portafoglio di attività ideale è quello per cui punti di forza e di debolezza dell’impresa meglio si adattano alle opportunità offerte dall’ambiente. L’impresa deve: analizzare l’attuale portafoglio di attività e decidere quali sviluppare, quali eliminare e in quali ridurre gli investimenti.

Analisi dell’attuale portafoglio di attività: l’analisi di portafoglio serve per effettuare una valutazione delle aree di attività dell’impresa.

L’impresa tipicamente tende ad assegnare ingenti risorse alle attività più redditizie e ridurre gli investimenti o addirittura eliminarli per le aree più deboli.

Il primo passo che l’alta direzione deve compiere consiste nell’identificare le aree di attività chiave dell’impresa, cioè le strategic business unit (SBU) o unità strategica d’affari. Una SBU può essere rappresentata da una divisione, da una linea di prodotto nell’ambito di una certa divisione o a volte da un singolo prodotto o da una singola marca.

Il passo successivo consiste nel valutare l’attrattività delle varie SBU dell’impresa e nel decidere l’entità di risorse da dedicare a ciascuna di esse.

Scopo della pianificazione strategica è individuare in che modo l’impresa può al meglio sfruttare i propri punti di forza per trarre vantaggio dalle opportunità interessanti che l’ambiente offre. Per questo, la maggior parte dei metodi standard di analisi di portafoglio valutano le SBU secondo due dimensioni critiche: l’attrattività del mercato (o del settore) della SBU e la solidità del posizionamento di quella stessa SBU in quel mercato. I metodi di pianificazione del portafoglio più diffusamente conosciuti sono quelli elaborati dalla Boston Consulting Group, una società leader nella consulenza, dalla General Electric e dalla Shell.

La matrice della Boston Consulting Group

Utilizzando l’approccio proposto dal BCG l’impresa è in grado di classificare tutte le proprie SBU secondo la matrice sviluppo/quota di mercato.

La matrice BCG classifica i prodotti sulla base di 2 variabili:

tasso di sviluppo del mercato: è un fattore che assorbe risorse costituite dalla cassa, poiché se esso è elevato, l’impresa dovrà investire per contrastare la forza competitiva, la pressione di altri competitori reali e/o potenziali.
Quota di mercato relativa: è un fattore che genera risorse finanziarie poiché legato alle vendite e alla produzione.

Sull’asse delle ordinate il tasso di crescita del mercato riflette la misura dell’attrattività del mercato.

Sull’asse delle ascisse, la quota di mercato relativafunziona da misura della forza dell’impresa in quel mercato. Dividendo la matrice si distinguono 4 tipologie di SBU:

MATRICE BCG		Quota di mercato relativa
		alta	bassa
Tasso di crescita del mercato	alto	STAR	QUESTION MARK

	basso	CASH COW	DOG

STARS (stelle): sono aree di attività o prodotti ad alto tasso di crescita e con alta quota di mercato. Esse richiedono spesso ingenti investimenti per far fronte alla rapida crescita. Alla fine di questa fase la crescita tendenzialmente rallenta e le stras si trasformano in cash cow.
CASH COWS (mucche da mungere): sono aree di attività o prodotti a basso tasso di crescita e con alta quota di mercato. Si tratta di SBU di successo e consolidate, che richiedono per questo investimenti di minore entità per mantenere la quota di mercato. Di conseguenza, producono liquidità che l’impresa utilizza per far fronte ai propri impegni e per sostenere altre SBU.
QUESTION MARKS (dilemmi): sono unità di business a bassa quota di mercato in mercati ad elevato tasso di crescita. Per mantenere la quota di mercato utilizzano liquidità. L’alta direzione deve decidere quali delle question mark trasformare in star e quali abbandonare.
DOGS (cani): sono unità di business e prodotti a basso tasso di crescita e a bassa quota di mercato. Potrebbero generare sufficiente liquidità per mantenersi autonomamente ma non promettono in ogni caso di diventare importanti fonti di liquidità.

Tale matrice parte dal presupposto secondo cui un’azienda che ha una quota di mercato elevata necessariamente ha dei profitti elevati, ma la relazione non è sempre così univoca.

Dopo aver classificato le proprie SBU, occorre determinare quale sarà il ruolo di ciascuna di esse nel futuro dell’impresa.

Esistono 4 strategie alternative da perseguire:

Sviluppo: l’obiettivo è quello di accrescere la quota di mercato della SBU, anche se ciò può implicare una riduzione dei profitti a breve termine. È appropriata per le attività classificate come question mark destinate a diventare stars attraverso l’aumento della quota di mercato.
Mantenimento: conservare la quota di mercato che la SBU ha conseguito, come nel caso di solide cash cows, destinate a fornire un costante flusso di liquidità.
Realizzo: accrescere il cash flow a breve termine di una SBU, senza preoccuparsi degli effetti nel lungo termine. Implica che si attui una riduzione della quota di mercato al fine di massimizzare i profitti e la liquidità. È un obiettivo adatto alle unità cash cows che siano deboli e per deboli unità dogs e question marks.
Disinvestimento: comporta la vendita o il disinvestimento di SBU poiché esistono migliori opportunità di investimento altrove. È indicato per le unità dogs o question mark delle quali l’azienda non può finanziare ulteriormente la crescita.

Ciascuna SBU ha uno specifico ciclo di vita, molte partono come question mark e, se hanno successo, passano nella categoria star. Più avanti, quando la crescita del mercato si ferma, diventano cash cow; da ultimo, verso la fine del ciclo, si esauriscono o si trasformano in dog.

La matrice della General Electric

Si tratta di una matrice “polifattoriale”, poiché secondo i suoi teorici la competitività di un’impresa dipende da più fattori come l’attrattività del settore dipende da diverse variabili:

ATTRATTIVITÁ DEL SETTORE

Dimensione del mercato
Crescita del mercato
Redditività

Ciascuna di queste variabili viene misurata e combinata con altre in un indice di attrattività del settore. L’attrattività può essere alta, media o bassa.

COMPETITIVITÁ

Quota del mercato domestico
Quota del mercato mondiale
Crescita della quota
Quota di mercato relativa al concorrente principale
Leadership di qualità

Questi parametri vengono valutati e combinati in un indice di posizionamento competitivo che può essere identificato come forte, medio o debole.

MATRICE DELLA GE		posizione competitiva
MATRICE DELLA GE		forte	media	debole
attrattività del mercato	alta	1	2	3
	media	4	5	6
	bassa	7	8	9

La matrice della GE è divisa in 3 sezioni:

1, 2, 4 SVILUPPO: rappresentano SBU forti nelle quali l’impresa dovrebbe investire e tramite le quali potrebbe attivare una strategia di sviluppo.
3, 5, 7 MANTENIMENTO: rappresentano SBU di medio interesse in quanto ad attrattività generale. In queste unità strategiche l’impresa dovrebbe mantenere lo stesso livello di investimento. Corrispondono alle cash cow della BCG pertanto godono di una buona liquidità e redditività.
6, 8, 9 DISINVESTIRE O REALIZZARE: rappresentano SBU di scarso interesse dal punto di vista dell’attrattività generale: l’impresa dovrebbe decidere se realizzare o investire.

La direzione dovrebbe poi ipotizzare il posizionamento delle SBU sia in presenza, sia in assenza di cambiamenti a livello di strategie. Confrontando poi le matrici relativi alla situazione attuale con quelle prospettiche è possibile identificare i principali aspetti strategici e le principali opportunità che l’impresa deve affrontare. Uno degli obiettivi delle analisi di portafoglio è di distogliere le imprese dall’investire in mercati che sembrano attrattivi ma nei quali esse non hanno un buon posizionamento competitivo.

È possibile che un’azienda che abbia una quota di mercato rilevante abbia sempre elevati profitti?

Secondo i teorici della Mc Kinsey o GE, non è così scontato, perché un’impresa con quota di mercato considerevole dovrà continuare ad investire per mantenere tale vantaggio. Questi investimenti assorbono molte risorse, pertanto incideranno negativamente sulla redditività aziendale.

La relazione univoca quota di mercato e profitti è vera fino al momento in cui si realizzano delle diseconomie (ad es. per aumentare la quantità di output bisognerà acquistare nuovi macchinari, affittare nuovi capannoni), aumenteranno i costi fissi ma anche quelli variabili.

I problemi posti dal metodo delle matrici.

Le matrici del BCG e della GE e della Shell, insieme ad altri metodi formali, hanno rivoluzionato l’approccio alla pianificazione strategica; esse hanno però alcuni limiti.

Il loro sviluppo può risultare infatti complesso, costoso e comportare dispendio di tempo. La direzione potrebbe scoprire che non è una cosa semplice definire le SBU e misurare quota e crescita del mercato. Inoltre, questi approcci si concentrano sulla classificazione delle aree di attività attuali, ma ben poco si occupano della pianificazione futura e i rappresentanti del vertice devono comunque fare affidamento su valutazioni qualitative per definire gli obiettivi d ciascuna SBU, per decidere quali risorse assegnare a ciascuna di esse e stabilire in quali nuove aree d’affari entrare.

Gli approcci formali alla pianificazione possono anche indurre l’impresa a dedicare un’attenzione eccessiva alla crescita della quota di mercato o alla crescita tramite l’entrata in nuovi mercati attrattivi. Molte aziende si sono avventurate in aree di attività a elevato tasso di crescita, nuove e non correlate alle proprie attività tradizionali e quindi senza disporre delle competenze necessarie, con risultati negativi.

Nonostante tali problematiche, la tendenza è comunque quella di impegnarsi nella pianificazione strategica.

La matrice di Ansoff o matrice prodotto/espansione del mercato

È utile per identificare le opportunità di crescita di un’impresa.

La matrice si propone di individuare le diverse strategie da attuare nelle diverse situazioni:

	produzione attuale	nuovi prodotti
mercati attuali	PENETRAZIONE DEL MERCATO incrementare le quantità vendute, ad es. riducendo prezzo o pubblicizzandolo	SVILUPPO DEL PRODOTTO differenzia il prodotto per fidelizzare più clienti

nuovi mercati	SVILUPPO DEL MERCATO ad es. aprirsi a nuovi segmenti di mercato incrementando al stessa produzione	DIVERSIFICAZIONE richiede più tempo e più investimenti perché bisogna offrire un nuovo prodotto ad un nuovo segmento

n.b. la diversificazione non è la differenziazione. La differenziazione è una strategia competitiva mentre la diversificazione è una strategia complessiva di sviluppo.

La diversificazione può essere di due tipologie:

DIVERSIFICAZIONE LATERALE: è la meno costosa e rischiosa perché vi è un collegamento tecnologico o di marketing (es. abbigliamento e accessori)
DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE: è più costosa e rischiosa ed è caratterizzata dall’inesistenza di legami tra la vecchia e la nuova produzione (es. abbigliamento e surgelati).

Si propende per la prima tipologia di diversificazione, perché consente di sfruttare al massimo le sinergie produttive-tecnologiche tanto da minimizzare i costi. L’attrattività di un settore non è oggettivamente misurabile ma è soggettivo e relativo alle condizioni dell’impresa che intende diversificarsi.

3.4 Il marketing nell’ambito della pianificazione strategica

Il piano strategico stabilisce in quali aree d’affari opererà l’impresa e quali sono, per ciascuna area, gli obiettivi. Nell’ambito di ciascuna unità d’affari vengono poi sviluppati piani più dettagliati. Le funzioni principali di ciascuna unità d’affari (marketing, finanza, acquisti, produzione, personale, amministrazione) devono lavorare in modo coordinato per conseguire gli obiettivi strategici. Ciascuna funzione ha a che fare con pubblici diversi al fine di ottenere risorse.

Il marketing gioca un ruolo chiave nella pianificazione strategica in svariati modi. Innanzitutto costituisce una filosofia guida a cui la strategia d’impresa dovrebbe fare riferimento nel definire come servire i gruppi rilevanti di clientela. Inoltre, rappresenta la base informativa per l’identificazione delle opportunità di mercato e la valutazione del potenziale dell’impresa in termini di capacità di sfruttamento di tali opportunità. Infine definisce le strategie idonee a raggiungere obiettivi specifici nell’ambito delle singole unità d’affari.

All’interno di ciascuna area d’affari, il marketing management definisce le modalità per il conseguimento degli obiettivi strategici. Esso contribuisce a valutare il potenziale di ciascuna area d’affari, a definirne gli obiettivi e a individuare le modalità per il raggiungimento di tali obiettivi.

Il marketing e le altre funzioni aziendali

La funzione di marketing svolge un ruolo di integrazione assicurando che tutte le altre funzioni collaborino per ottenere il soddisfacimento della clientela.

Tale funzione può determinare un incremento dei costi di produzione, modifiche dei cicli produttivi, aumento dei livelli delle scorte. Le altre funzioni potrebbero di conseguenza porsi in una posizione di resistenza. Nonostante tale resistenza, le imprese devono fare in modo che tutte le funzioni abbiano come obiettivo il cliente e che il cliente sia al centro della propria attività.

3.5 Il processo di marketing

Il piano strategico definisce la missione e gli obiettivi globali dell’impresa . nell’ambito di ciascuna unità d’affari, il ruolo del marketing consiste nel contribuire al raggiungimento degli obiettivi strategici globali.

La strategia di marketing

Il punto focale della strategia di marketing è costituito dai clienti obiettivo. L’impresa identifica il mercato nella sua globalità, lo suddivide poi in segmenti, seleziona quelli più interessanti e definisce una strategia per servirli. Progetta di conseguenza un marketing mix ah hoc utilizzando strumenti che può controllare: prodotto, prezzo, punto vendita e promozione. Al fine di individuare il marketing mix ottimale e di passare all’azione, l’impresa effettua l’analisi di mercato, la pianificazione, la realizzazione e il controllo per osservare e adattarsi all’ambiente di mercato.

I clienti obiettivo. Per avere successo nell’attuale mercato caratterizzato da un’elevata competitività, le imprese devono focalizzare la propria attenzione sul cliente, sottraendo clienti alla concorrenza tramite l’offerta di un valore più alto. Prima però di poter soddisfare il cliente, l’impresa deve comprenderne bisogni e desideri. Esistono molte tipologie di clienti con bisogni piuttosto differenziati. Ogni impresa deve quindi suddividere il mercato, scegliere i segmenti migliori e progettare strategie tese a servirli in modo profittevole con maggiore efficacia di quanto non riesca a fare la concorrenza. Il processo e suddivisibile in 5 fasi: misurazione e previsione della domanda, segmentazione del mercato, individuazione di un vantaggio in termini di differenziazione, definizione del mercato obiettivo e posizionamento.

L’ambiente competitivo. Le imprese devono tener conto di molti altri fattori. Esse sono sottoposte all’influenza di forze quali la politica, l’economia, la società, la tecnologia. Oltre a queste forze che determinano il macroambiente, ogni impresa è inserita in uno specifico microambiente, costituito da fornitori, concorrenti, distributori, dipendenti, mezzi di comunicazione.

Misurazione e previsione della domanda. Supponiamo che l’impresa stia cercando di individuare possibili mercati per un potenziale nuovo prodotto.

Il primo passo consiste nel valutare la dimensione attuale e futura di quel mercato e dei segmenti che lo compongono. Per valutare la dimensione attuale bisogna identificare tutti i prodotti concorrenti, stimarne gli attuali volumi di vendita e determinare se il mercato ha una dimensione tale da supportare in modo profittevole l’introduzione di un altro prodotto.

Ugualmente cruciale e lo sviluppo futuro del mercato in questione. Tipicamente le aziende desiderano entrare in mercati che mostrano forti possibilità di crescita. Il potenziale di sviluppo potrebbe dipendere dal tasso di crescita di certi gruppi di età, di reddito e di nazionalità che usano il prodotto considerato, dalle condizioni dell’economia, il tasso di criminalità, i cambiamenti nello stile di vita.

Segmentazione del mercato. Se le previsioni della domanda sono positive, il passo successivo per l’azienda consiste nel decidere le modalità di entrata in quel mercato. Il mercato è costituito da diverse tipologie di clienti, prodotti e bisogni. È compito degli specialisti di marketing determinare quali segmenti offrono le migliori opportunità in termini del conseguimento degli obiettivi aziendali.

I consumatori vengono suddivisi in base a diverse metodologie, in funzione di fattori geografici (paesi, regioni), fattori psicografici (classe sociale, stile di vita), fattori demografici (sesso, età, reddito, grado di istruzione), fattori comportamentali (occasioni d’acquisto, benefici desiderati, tasso di utilizzo).

Il processo di suddivisione del mercato in gruppi di acquirenti con diversi bisogni, caratteristiche o comportamenti che potrebbero richiedere diversi prodotti o marketing mix diversificati, prende il nome di segmentazione del mercato.

Ogni mercato è costituito da segmenti. Un segmento di mercato è composto da consumatori che rispondono in maniera simile ad un determinato insieme di stimoli.

Definizione del mercato obiettivo. Dopo aver definito i segmenti di mercato, l’impresa può decidere di entrare in uno o in molteplici segmenti di un determinato mercato. La definizione del mercato obiettivo implica la valutazione dell’attrattività di ciascun segmento e la scelta di uno o più segmenti sui quali intervenire. L’impresa dovrebbe concentrarsi su segmenti nei quali ha un vantaggio competitivo e in cui è possibile generare il più alto valore per il cliente e sostenerlo nel tempo.

Posizionamento. Il posizionamento di prodotto è la posizione che il prodotto occupa nella mente dei consumatori. Se esso venisse percepito come esattamente identico ad un altro prodotto già sul mercato, il cliente non avrebbe nessun motivo per acquistarlo. Un efficace posizionamento prende avvio da una differenziazione reale dell’offerta in modo che l’impresa proponga un valore maggiore rispetto a quello della concorrenza.

Dopo aver scelto il posizionamento l’impresa deve attivarsi per comunicarlo al segmento obiettivo. Il programma di marketing nella sua totalità dovrebbe supportare la strategia di posizionamento prescelta.

Le strategie di marketing per conseguire un vantaggio competitivo

La definizione delle strategie di marketing ha inizio con l’analisi della concorrenza: l’impresa confronta sistematicamente il valore e la soddisfazione dei clienti generati dai suoi prodotti, prezzi, canali distributivi e promozione con quelli relativi ai concorrenti più vicini. In questo modo diventa possibile individuare aree di potenziali vantaggi e svantaggi. L’impresa deve dunque monitorare in maniera formale o informale l’ambiente competitivo per rispondere ad alcuni interrogativi quali ad es. : chi sono i nostri concorrenti? Quali sono i loro obiettivi e le loro strategie? Quali i punti di forza e di debolezza? Come reagiranno alle diverse strategie competitive che potremmo mettere in atto?

La strategia di marketing che l’impresa sceglie di adottare dipende dalla sua posizione nel settore di appartenenza. L’azienda che domina il mercato può adottare una o più strategie da leader di mercato. Le imprese che attaccano in maniera aggressiva i concorrenti per conquistare una maggiore quota di mercato, si definiscono “sfidanti di mercato”.

Lo sviluppo del marketing mix

Dopo aver scelto la strategia globale di marketing l’impresa è pronta per iniziare a definire i dettagli del marketing mix.

Si definisce marketing mix l’insieme degli strumenti tattici controllabili di marketing che l’impresa utilizza secondo diverse combinazioni allo scopo di generare la risposta che desidera da parte del mercato obiettivo.

Il marketing mix è costituito dalle cosiddette 4 p:

prodotto (offerta di tutti i beni e servizi che l’impresa offre al mercato obiettivo),
prezzo (è ciò che pagano i clienti per acquistare il prodotto),
punto vendita (include tutte le attività che l’azienda intraprende per rendere il prodotto disponibile ai clienti obiettivo),
promozione (comprende tutte le attività svolte dall’azienda per illustrare i pregi dei propri prodotti e per persuadere i clienti obiettivo ad acquistarli).

Un efficace programma di marketing combina gli elementi del marketing mix in un programma coordinato teso al raggiungimento degli obiettivi di marketing dell’azienda.

Le 4 p del marketing rappresentano gli strumenti di marketing di cui dispone il venditore per influenzare gli acquirenti. Dal punto di vista del consumatore, ogni strumento di marketing deve generare un beneficio per il cliente. Un esperto di marketing suggerisce che le imprese dovrebbero considerare le 4 p del marketing come le 4 c del cliente: bisogni e desideri del cliente, costi per il cliente, convenienza, comunicazione.

Le imprese vincenti sono quelle che soddisfano i bisogni del cliente mediante prodotti di buona qualità e prezzo conveniente, distribuiti e illustrati in modo efficace.

3.6 Il piano di marketing

Per ciascuna unità di business e per ciascun prodotto o marca è indispensabile definire un piano di marketing dettagliato.

Il piano di prodotto o di marca dovrebbe includere i seguenti argomenti:

Premessa generale: permette all’alta direzione di individuare rapidamente i punti principali del programma. La premessa dovrebbe venir fatta seguire dall’indice generale.
Attuale situazione di marketing o marketing audit:vengono presentati i dati riguardanti mercato, performance del prodotto, concorrenza e distribuzione. Innanzitutto viene premessa una descrizione del mercato e dei principali segmenti che lo costituiscono. A questo fine, vengono presentati i dati sulla dimensione complessiva del mercato, nonché dei vari segmenti, unitamente all’illustrazione delle tendenze dei comportamenti dei consumatori e dei fattori dell’ambiente di marketing che possono influenzare gli acquisti.

La situazione di prodotto illustra vendite, prezzi, margini di contribuzione dei principali prodotti appartenenti alla linea considerata.

La situazione competitiva individua i principali concorrenti e le specifiche strategie in termini di qualità, prezzi, distribuzione e promozione del prodotto. Mostra anche le quote di mercato detenute dall’impresa e da ogni suo concorrente. Da ultimo, la situazione distributiva descrive le recenti tendenze di vendita e gli eventuali sviluppi nei principali canali di distribuzione.

Ma la realtà è ancora più complessa. L’impresa opera infatti in un ambiente ove agiscono forze incontrollabili alle quali occorre adeguarsi. L’ambiente genera sia minacce sia opportunità e l’impresa deve effettuare una attenta analisi al fine di evitare le minacce e sfruttare le opportunità.

L’analisi swot: è costituita da un breve elenco dei fattori critici di successo e organizza i ordine di importanza punti di forza e di debolezza dell’impresa nei confronti della concorrenza. L’analisi swot dovrebbe includere costi e altre variabili non di marketing. Vengono anche illustrate le minacce e le opportunità più significative.
Obiettivi: dopo aver analizzato punti di forza e di debolezza, minacce ed opportunità, l’impresa definisce i propri obiettivi e i fattori che potrebbero influenzarne il raggiungimento. Gli obiettivi sono quelli che l’impresa desidera conseguire entro i termini temporali previsti dal piano.
Strategia di marketing: è la logica di marketing tramite la quale una determinata unità aziendale intende raggiungere i propri obiettivi di marketing. Essa illustra in che modo le strategie per i mercati obiettivo e il posizionamento vengono costruiti a partire dai vantaggi che differenziano l’impresa dalla concorrenza. La strategia di marketing dovrebbe descrivere in dettaglio i segmenti di mercato prescelti. L’impresa dovrebbe impegnarsi in quei segmenti di mercato che può meglio servire da un punto di vista competitivo e dovrebbe per questo sviluppare una strategia per ciascun segmento obiettivo.
Marketing mix: è poi necessario definire strategie specifiche per le varie componenti del marketing mix in ciascun mercato obiettivo: nuovi prodotti, campagne di vendita, pubblicità, promozione delle vendite, prezzi e distribuzione. Si dovrebbe inoltre illustrare in che modo ciascuna strategia risponde a minacce, opportunità e fattori critici che sono stati precedentemente descritti nel piano.
Piani di azione: le strategie di marketing diventano poi specifici piani di azione che rispondono alle seguenti domande: cosa dovrà essere attuato? Quando sarà fatto? Chi è responsabile? Quanto verrà a costare? Per es. i responsabili della funzione di marketing potrebbero voler aumentare la promozione delle vendite come strategia critica per conquistare quota di mercato. Il piano di azione relativo dovrebbe definire l’attivazione di offerte speciali e la loro durata, l’impiego di nuovi materiali promozionali…
Budget: i piani di azione consentono ai responsabili di marketing di impostare un adeguato budget di marketing, che sostanzialmente altro non è che una previsione di conto economico. Per quanto riguarda i ricavi, esso mostra le vendite unitarie previste e il prezzo medio per unità venduta. Dal lato dei costi, vengono indicati i costi di produzione, della distribuzione fisica e di marketing. La differenza fra ricavi e costi, dà il profitto atteso. La direzione esaminerà il budget riservandosi di approvarlo o modificarlo. Se il budget viene approvato, diventa la base per l’acquisto dei materiali, la programmazione della produzione, la pianificazione del personale e la realizzazione delle operazioni di marketing.
Controlli: l’ultima sezione definisce i sistemi di controllo che verranno applicati per monitorare l’andamento della attuazione del piano. Consente all’alta direzione di prendere visione dei risultati fase per fase e di individuare le unità di business o i prodotti che non soddisfano gli obiettivi.
Realizzazione: è il processo che trasforma le strategie e i piani di marketing in azioni di marketing tese al raggiungimento degli obiettivi strategici.

3.7 L’organizzazione del marketing

Le moderne attività di marketing vengono affrontate mediante svariati approcci. L’approccio formale più comunemente diffuso è rappresentato dall’organizzazione funzionale, in cui specialisti funzionali sono a capo delle diverse attività di marketing: un responsabile delle vendite, un responsabile della pubblicità, un responsabile delle ricerche di mercato, un responsabile del servizio clienti, un responsabile dei nuovi prodotti. Se l’impresa commercializza i propri prodotti sul territorio nazionale o a livello internazionale, spessa adotta un’organizzazione geografica, in cui gli addetti al marketing e alle vendite gestiscono specifiche zone. L’organizzazione geografica consente alla forza di vendita di stabilirsi nel territorio di competenza, sviluppare una conoscenza diretta dei propri clienti e lavorare contenendo al minimo costi e spostamenti. Le imprese che operano mediante molteplici marche o prodotti creano nella maggior parte dei casi una organizzazione per prodotti o per marche. In base a questo approccio, ciascun responsabile sviluppa autonomamente e mette in atto una strategia e un programma di marketing completi per uno specifico prodotto o per una specifica marca. Il category management è un ulteriore sistema, in base la quale il manager di marca fa capo a un manager che ha la responsabilità globale di una intera linea di prodotto. I category manager hanno una prospettiva generale più ampia di quanto non abbiano i responsabili di marca: invece che concentrarsi su specifiche marche essi lavorano sull’offerta globale proposta dall’impresa in quella specifica categoria merceologica. È , inoltre, un’organizzazione che meglio riflette i processi di acquisto delle imprese della distribuzione.

3.8 Controllo di marketing

Il controllo di marketing è il processo volto a misurare e valutare i risultati delle strategie e dei piani di marketing e a intraprendere azioni correttive per garantire il raggiungimento degli obiettivi di marketing. Esso è un processo a 4 stadi: la direzione definisce innanzitutto gli obiettivi di marketing, , ne misura poi i risultati sul mercato e valuta le cause che hanno provocato scostamenti fra risultati attesi e risultati effettivi. Da ultimo, intraprende azioni correttive per eliminare i divari fra obiettivi e risultati.

Il controllo operativo significa la verifica dei risultati in corso d’opera a fronte di quanto previsto dal piano annuale e la realizzazione di azioni correttive se necessario. Lo scopo è quello di garantire che l’impresa consegua gli obiettivi di vendita e di profitto così come sono stati definiti nel piano annuale. E questo significa anche determinare la profittabilità dei differenti prodotti, territori, mercati e canali di distribuzione.

Il controllo strategicoimplica la verifica su base continuativa che le strategie di base dell’impresa riflettano le opportunità e i punti di forza. Strategie e programmi di marketing possono diventare obsoleti in tempi rapidi e l’impresa dovrebbe periodicamente rivalutare il suo approccio globale al mercato. Oltre a fornire la base per la pianificazione di marketing, il marketing audit può costituire un agile e utile strumento per il controllo strategico. A volte esso viene condotto da un’unità specializzata indipendente dalla divisione marketing dell’impresa.

La realizzazione del marketing

Essa richiede la formulazione quotidiana di decisioni e azioni. I responsabili di marketing decidono su segmenti obiettivo, marca, confezione, prezzi, promozione e distribuzione. Lavorano con persone che si trovano in altre divisioni per avere sostegno relativamente ai propri prodotti e ai propri programmi. Lavorano con la progettazione riguardo allo stile del prodotto, con la produzione per i processi produttivi e per i livelli delle scorte e con la finanza per l’acquisizione dei fondi e la pianificazione dei flussi di cassa. Lavorano anche con persone esterne all’azienda.

Il successo della realizzazione dipende da svariati fattori chiave. Innanzitutto deve essere impostato un programma di azione che coordini tutte le attività e le persone coinvolte. Il programma di azione indica, infatti, quale attività deve essere portata a termine, chi ne è responsabile e come verranno coordinate decisioni e azioni. In secondo luogo, la struttura organizzativa formale dell’impresa gioca un ruolo cruciale nella realizzazione della strategia di marketing.

Un altro fattore che influenza il successo della realizzazione è il sistema decisionale-retributivo, in altre parole l’insieme delle procedure operative formali e informali che fanno capo alla pianificazione, al budgeting e alle retribuzioni. Per esempio, se l’azienda retribuisce i manager nell’ottica di risultati di breve periodo, essi saranno scarsamente incentivati a impegnarsi per il raggiungimento di obiettivi di lungo periodo.

A tutti i livelli l’impresa deve poter contare su persone che posseggono le competenze e le abilità specifiche indispensabili per svolgere il proprio lavoro, che sono motivate e che sanno muoversi autonomamente.

Da ultimo, per una realizzazione di successo, le strategie di marketing dell’azienda devono essere adeguate alla sua cultura. La cultura aziendale è costituita da un sistema di valori e convinzioni condivisi da tutti i dipendenti a qualsiasi livello: è l’identità collettiva dell’impresa. La cultura guida in maniera informale il comportamento di tutti i dipendenti. Strategie di marketing inadeguate allo stile e alla cultura aziendali si riveleranno di difficile realizzazione.

L’implementazione di marketing di successo dipende dunque dall’efficacia con cui l’impresa combina le 5 componenti (programmi di azione, struttura organizzativa, sistemi decisionali e di retribuzione, risorse umane e cultura aziendale) in un programma unitario e coerente a supporto delle strategie definite.

Fonte: http://wikieconomiaunifg.weebly.com/uploads/8/8/0/0/8800523/riassunto_di_marketing.doc

Sito web da visitare: http://wikieconomiaunifg.weebly.com/appunti.html

Autore del testo: non indicato nel documento di origine

Parola chiave google : Pianificazione strategica e piano di marketing tipo file : doc

Pianificazione strategica e piano di marketing