La organización interna de la empresa resumen y tema

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La organización interna de la empresa resumen y tema

TEMA – LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA EMRPESA

1. PROCESO DE DIRECCIÓN. CONCEPTO Y FUNCIONES

La dirección de la empresa consiste en combinar los factores humanos y los factores materiales que conviven en la empresa para conseguir los objetivos.
Sus funciones son: planificar, organizar, gestionar y controlar

2. FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN

La planificación consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias, definir las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión para conseguir los fines de la empresa.

A. Clasificación de los Planes.

Según la extensión del plan

Metas: fines fundamentales perseguidos por la empresa (el por qué de una empresa), son el punto de partida de la planificación. Ej. Opel – hacer coches
Objetivos: Son más concretos que los fines y tienen un carácter más general que los subobjetivos. Involucran a toda la empresa.
Subobjetivos: se refieren a temas más específicos que afectan a áreas concretas de la organización.

Para establecer los objetivos hay que tener en cuenta que :

Los objetivos tienen que ser realistas - que la empresa tenga los recursos necesarios para alcanzarlos
Se deben establecer prioridades entre los diferentes objetivos y subobjetivos
Los objetivos se deben alcanzar con el menor número de imprevistos y sus costes deben ser mínimos (eficiencia)

Conceptos sobre la planificación:

Políticas – son los principios básicos que sirven de guía para tomar decisiones y marcan ciertos límites (hasta donde puedo llegar)
Procedimientos – son los pasos que hay que dar para realizar una acción
Reglas – indican lo que se puede hacer y lo que no en la empresa, son muy estrictas
Presupuestos – son los planes cuantificados económicamente que prevén las necesidades de dinero para un determinado proyecto.
Por su duración temporal

Planes a largo plazo – duran un periodo superior a cinco años. Normalmente se refieren a aspectos estructurales, y fundamentales que tardan mucho tiempo en cambiar. Ej. Fusión, implantación en un nuevo país…
Planes a medio plazo – duran un periodo entre uno y cinco años. Suele afectar a varios departamentos y se consiguen de forma gradual. Ej. El volumen de producción o de ventas
Planes a corto plazo – son aquellos que duran como mucho un año. Son planes inmediatos y muy concretos por departamentos, también puede afectar a sólo una parte de éste.

Por departamentos

La mayoría de los planes afecta a un único departamento; sin embargo, algunos de los planes son interdepartamentales, es decir, afectan a varios departamentos.

B. Etapas del Proceso de Planificación

(Plan interdepartamental referido al departamento comercial sería planear una campaña publicitaria, a nivel nacional, de un nuevo producto a corto plazo)

Análisis de la situación de partida – se analiza la situación actual de la empresa, su entorno, las oportunidades y riesgos existentes. Ej. Comprobar qué nivel de conocimiento se tiene de la propia empresa y de sus productos
Fijación de los objetivos – se marcan objetivos, subobjetivos y metas. Ej. Valorar donde queremos llegar, si queremos presentar el producto a clientes de la empresa o buscar nuevos clientes
Creación de alternativas o determinación de las líneas de actuación - se marcan diferentes caminos que lleven hacia los objetivos. Ej. Marcar estrategias en los dos casos, ya que la manera de actuar sería distinta y el tipo de publicidad también
Evaluación de las alternativas – estudiar los puntos fueres y débiles, los costes, los riesgos, las dificultades… Ej. Evaluar las dos estrategias, por lo que deberíamos tener todos los costes, las maquetas publicitarias y las opciones (televisión, radio…)
Elección de una de las alternativas - la más adecuada. Ej. Escoger una de las opciones
Controlar que todo sale bien y si hay desviaciones corregirlas. Ej. Hacer un seguimiento de todo el proceso de puesta en marcha y valorar los resultados

3. FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN

Organización es la función que tiene como finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas todas las tareas que debe realizar cada persona o trabajador que forma parte de la empresa, así como su responsabilidad y autoridad.
Etapas (pasos o fases) a la Hora de Organizar

Determinar la jerarquía de los mandos – quién controla y ejecuta las tareas
Las funciones u objetivos que cada trabajador tiene, tienen que ser claros y concretos
La responsabilidad y autoridad deben estar bien marcadas – qué hacer y a quién obedecer
Saber cuales son las vías de comunicación que existen entre los departamentos, con cargos superiores o inferiores, y hacia el exterior.

La Comunicación en la Empresa

La comunicación es uno de los puntos más importantes para que la empresa funcione de forma eficaz y eficiente, sobretodo la comunicación interna. Hay dos tipos: vertical (ascendente o descendente) y horizontal.
La comunicación interna vertical:

Ascendente - de abajo hacia arriba (de un subordinado a un directivo) en la que los trabajadores expresan las quejas ideas y dudas a los directivos. Los directivos conocen los problemas de los trabajadores y consigue que los trabajadores se sientan parte de la empresa.
Descendente – de arriba hacia abajo (de directivos a subordinados) en la que los directivos informan a los trabajadores de los objetivos de la empresa y lo que deben realizar.

La comunicación interna horizontal: entre personas que están en un mismo nivel jerárquico del mismo o distinto departamento.

A. LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO – ESCUELAS DE ORGANIZACIÓN

EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Escuela de la organización científica del trabajo:

El principal representante fue Frederick W. Taylor (1856). Sus ideas constituyen la base del taylorismo y se refieren a la producción industrial. Pretendía racionalizar el trabajo, es decir, eliminar los tiempos muertos y marcar los movimientos justos que tenían que hacer cada trabajador, con el fin de aumentar la productividad
Defendía la existencia de una oficina técnico dedicada exclusivamente a organizar las tareas de los trabajadores; estos solo debían cumplirlo sin ninguna opción a la creatividad ni a la improvisación
Para incentivar a los trabajadores se proponían unos salarios basados en el rendimiento (mas rendimiento, y mas actividad, más retribución)
Principios fundamentales

Diseño de cargos y tareas con claridad
Especialización de las funciones
Responsabilidad descentralizada
Eliminación de los tiempos ociosos
Salarios basados en la productividad y el rendimiento

El taylorismo fue bien acogido por los empresarios como por los trabajadores. Pero a medida que fue pasando el tiempo el sistema empezó a resentirse debido al descontento de los trabajadores que mediante los sindicatos realizaron protestas por la monotonía del trabajo, que les producía cansancio y fatiga.
Mientras se desarrolló el pensamiento de Fayol, para el que era importante dividir la empresa en departamentos o áreas. Remarcaba la necesidad de una estructura jerarquizada en la que hubiese una unidad de mando, es decir que cada persona o trabajador tuvieses un único superior. Para Fayol, la administración era la parte más importante, y de ella dependían todas las demás funciones.
Los principios de Fayol son:

División del trabajo y departamentos
Jerarquía bien definida
Unidad de mando y dirección – sólo un jefe
Remuneración equitativa y satisfactoria – entre trabajadores iguales, el salario debe ser igual
Equilibrio entre autoridad y responsabilidad – mucha autoridad, mucha responsabilidad.

Escuela de relaciones humanas

A partir de las criticas del taylorismo (1915-1930) surge el objetivo de hacer el trabajo mas humano. La primera persona en darle importancia a las relaciones humanas de la empresa fue Elton Mayo.
Elton Mayo en 1929 realizó una serie de experiencias en una compañía fabricante de material electrónico y comprobó que los trabajadores aumentaban su rendimiento si se ponía música ambiental durante la jornada laboral, se realizaban descansos y se explicaba a los trabajadores. Posteriormente, volvió a la situación inicial y la producción o se mantuvo igual o aumento. Llegó a la conclusión de que el aumento de productividad se debía a la relación de colaboración entre el personal de la planta y la relación de amistad y de convivencia entre los trabajadores.
Conclusiones:

Existían incentivos distintos a los materiales – de carácter social
Es esencial la atención por parte de la empresa hacia el trabajador para que éste esté satisfecho y esto repercuta positivamente en su productividad ya que está emocionalmente a gusto
El hombre no se puede programar como una máquina

Escuela burocrática

El autor es un sociólogo alemán llamado Max Weber
Es el padre de la organización de la administración pública en Europa
Defiende la especialización y división del trabajo
Puestos definidos con gran precisión y jerarquía
Comunicación muy formal
Selección del personal se hace mediante criterios objetivos (oposiciones)

LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
La motivación es la predisposición positiva a realizar una determinada tarea
Los incentivos realizados por las empresas son:

El dinero - para satisfacer las necesidades de consumo. Sirve para cubrir la necesidad de “estatus” y un buen salario permite una posición social alta
Las expectativas de futuro – las posibilidades de mejorar y ascender en su lugar de trabajo
Reconocimiento del trabajo – tener en cuenta el esfuerzo del trabajador y recompensarlo
Colaboración o responsabilidad en el trabajo – se han de otorgar tareas de responsabilidad, delegar…. Así los subordinados participan y se sienten parte de la empresa.
Según comisiones por ventas – cuanto más vendes más comisión
Primas por productividad – si produces más, cobras más. Ej. Industrias, futbolistas
Bonus – remuneración por la rentabilidad que portan las inversiones a la empresa. (sobre todo en el área económica)
Stock optiones – das acciones de la empresa a los trabajadores de forma gratis o a un precio más barato para que se sientan parte de las empresa.

TEORÍA DE MASLOW

Fue el autor de la teoría humanista. Clasificó las necesidades humanas en cinco niveles que se han de satisfacer de manera progresiva.
Representaba las necesidades en forma de pirámide:

Necesidades fisiológicas – son las necesidades básicas. Aplicadas a la empresa es recibir un salario decente que te permita cubrir las necesidades primarias: comida, vivienda, vestimenta, educación y sanidad.
Necesidades de seguridad – son las necesidades que permiten consolidar lo que se ha obtenido. Aplicada a la empresa son por ejemplo un contrato indefinido, el paro, la jubilación, la seguridad social, protección contra posibles daños.
Necesidades sociales o de estatus – son las necesidades de amor y afecto. Aplicado a una empresa consiste en sentirse considerado, respetado e integrado (que no te hagan moving)
Necesidades de autoestima – tener confianza en uno mismo, prestigio. Aplicado a la empresa consiste en que se valore la capacidad de trabajo, reconocimiento por la experiencia, ser un pilar necesario en la empresa.
Necesidad de autorrealización – conseguir el objetivo propuesto. Sin embargo hay que tener varios objetivos de tal manera que uno pueda autorrealizarse en varios aspectos.

Esta estructura no es absolutamente rígida. Hay personas que anteponen unas necesidades a otras (Ej. Estima por delante del estatus)

TOERÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Hay dos tipos de actores a la hora de motivar a un trabajador:

Factores de mantenimiento: su presencia se considera algo normal, pero su ausencia genera insatisfacción. Ej.: aseo, limpieza, luz, ventilación, agua caliente…
Factores de motivación: su presencia motiva mucho, y su ausencia se considera normal. Ej.: coche de empresa, aire acondicionado, cesta de Navidad, cheques comida, viajes… Hay veces que los factores de motivación se convierten en factores de mantenimiento.

TEORÍA DE MCGREGOR

Hay dos tipos de empresario. Unos aplican:

La teoría X – cualquier intento de motivar a los trabajadores es una pérdida de tiempo y dinero porque el trabajo siempre es fuente de sufrimiento y una obligación.
La teoría Y – el trabajo puede ser fuente de satisfacción o realización y por tanto hay que intentar motivar a la gente

TOERÍA DE REFUERZO

Hay dos tipos de refuerzo:

Positivo – se premia al que hace algo, sin sancionar al que no lo hace
Negativo – sanciona al que no hace algo, y no se premia al que lo hace. Es el más aplicado

B. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

La organización formal es la estructura intencionada que establece la empresa para que cada elemento funcione de la forma más eficaz y eficiente.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA o CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

División en departamentos por funciones – Ej. Producción, comercial, financiero, recursos humanos.
División en departamentos por zonas geográficas – se hace en las multinacionales. Ej. IBM Europa; IBM España
División en departamentos por producto – se hace en empresas que fabrican más de un producto. Ej. Pascual en zumos y productos lácteos
División en departamentos por procesos productivos – según la fase de producción. Ej. Empaquetado, tinte, tejidos…

Hay diversas maneras de relacionarse:

Relaciones lineales – es una relación entre subordinados y superiores donde la primera obedece y la segunda manda
Relaciones de staff – tienen como finalidad el asesoramiento por parte de especialistas ajenos a la empresa. Ej. Asesores fiscales o abogados
Relaciones horizontales – entre personas con el mismo nivel jerárquico

LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura formal de la empresa de forma simplificada.
Tiene que cumplir los siguientes requisitos:

Diferenciar los elementos de la empresa
Aparezca la autoridad de cada elemento y sus relación
De fácil comprensión, es decir, sencillo

Clasificación

Según su forma

Organigramas verticales – destacan la jerarquía. Los directivos están arriba y los subordinados debajo

Organigramas horizontales – las unidades de mando suelen estar a la izquierda y los subordinados a su derecha. Destacan las funciones

Organigramas radiales – buscan crear un impacto visual. La autoridad está en el centro y a medida que te alejas del centro menos autoridad se tiene

Según su finalidad

Organigramas informativos – dan información global de la empresa, es decir no entran en detalle
Organigramas analíticos – dan información detallada de la empresa

Según sus extensión

Organigramas generales – aparecen todos los elementos de la empresa
Organigramas parciales – aparecen solo una parte de los elementos

Según su contenido

Organigramas estructurales – sólo aparee el nombre del departamento
Organigramas de personal – aparecen el nombre del departamento y el nombre de la persona encargada de él
Organigramas funcionales – aparece el nombre de departamento y a qué se dedica; a veces aparece el nombre del encargado pero no tiene por qué aparecer.
MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Modelo lineal o jerárquico – se basa en el principio de mando, es decir, todos los miembros dependen de un superior. Suele funcionar en empresas pequeñas y medianas, o empresas grandes que sólo desarrollan un único producto.

Ventajas:

La simplicidad y facilidad para entenderse
La autoridad y responsabilidad está bien definida (clara)
Rapidez en la toma de decisiones

Inconvenientes

Falta de especialización por parte de los directivos ya que abarcan muchos campos
Concentración de la autoridad
Falta de flexibilidad ante cambios
Falta de motivación por parte de los subordinados

Modelo funcional – se caracteriza porque hay especialistas por departamentos, se valor por la función que se realiza y no por la cantidad de subordinados. Se está conectad a diversos jefes o directivos.

Ventajas

Especialización de los directivos lo que lleva a una alta productividad
Las comunicaciones se efectúan directamente sin necesidad de intermediarios ya que los jefes son cercanos

Inconvenientes

Recibir órdenes de más de un jefe puede crear conflictos ya que éstas pueden ser contradictorias

Modelo de asesoramiento (staff) – es igual que el modelo lineal pero aparece un departamento de asesoramiento que no tiene autoridad en la empresa, sólo ayuda

Ventajas

Hay especialistas externos que asesoran a diversos departamentos

Inconvenientes

Tiene un coste adicional
Las decisiones son lentas ya que hay que consultar a los departamentos de asesoramiento
Puede haber conflictos entre los directivos y el departamento de asesoramiento

Modelo matricial – es propio de empresas industriales, que consiste en combinar como mínimo dos variables, como funciones y proyectos. Cada persona recibe, por una parte, instrucciones del director de proyecto (horizontalmente) y, por otra, del director de su departamento funcional (verticalmente). Para evitar conflictos, una de las dos suele ser superior. Ej.: fabricantes de coches y electrodomésticos

Ventajas

Organización flexible, varía según los proyectos

Inconvenientes

Es necesario mucha coordinación para evitar fallos.

C. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

La organización informal es el conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la dirección de la empresa, sino que surgen espontáneamente.
Son el resultado de:

Relaciones naturales entre los miembros hace que te lleves bien con personas que pueden pertenecer a distintos departamentos
La aparición de líderes espontáneos que no tienen por qué ser directivos
La existencia de problemas en la empresa y la necesidad de hacer reivindicaciones

La organización informa suple vacíos y errores en la empresa. Los directivos deben tener conocimiento de la organización informal de la empresa para poder así elaborar una organización formal eficaz y eficiente.

Diferencias entre la organización formal y la informal:

Organización formal:

Obligatoria y premeditada
Relaciones laborales
Se buscan objetivos de la empresa
Los canales de comunicación están marcados
Los grupos son grupos de trabajo (Ej. Ingeniero con ingeniero)
Principios: eficacia y eficiencia
La autoridad la tiene el directivo

Organización informal:

Voluntaria y espontánea
Relaciones de amistad, enemistad o indiferencia
Objetivos diversos: hacer amigos, compartir un hobby…
Los canales de comunicación son muy variados: red social, SMS, rumores…
Los grupos se forman por amistad
Principios: afectividad
La autoridad la tiene el líder.

4.FUNCIÓN DE GESTIÓN

Gestionar es intentar que las personas que forman la empresa realicen las tareas necesarias para conseguir los objetivos marcados

A. FUNCIONES DEL DIRECTIVO

Tienen las siguientes funciones:

Elegir las tareas que se han de realizar y establecer los pasos necesarios
Transmitir a los trabajadores las tareas que deben realizar
Dar los medios necesarios a los trabajadores para que puedan realizar las tareas
Motivar a los trabajadores

Estilos de dirección: Puede ser autoritario (dirigir con órdenes imperativas) o democrático (decisiones se toman de una forma consensuada). Lo ideal es un estilo mixto.

McGregor estudió el comportamiento del directivo y observó que había dos estilos de dirección según la forma de ser de los trabajadores:

La teoría X, hay personas que:

Tienen aversión al trabajo, lo consideran un mal que se ha de soportar y por ello trabajan lo mínimo posible
No tienen ambición y no quieren responsabilidades
Prefieren que les manden
No quieren cambios y prefieren métodos conocidos

La teoría Y, hay personas que:

Quieren trabajar
Se autorrealizan con el trabajo
Tienen ambición, imaginación y creatividad
Quieren responsabilidades y tener responsables a su cargo

El primer tipo de trabajador (X) necesita una dirección autoritaria; mientras que el segundo (Y) una mucho más flexible y democrática

El estilo ideal, habitual o actual considera tres elementos como importantes:

Delegar responsabilidades a los trabajadores para que ellos puedan decidir
Los trabajadores sepan qué se espera de su trabajo y se les reconozca cuando lo hacen bien
Dar o facilitar formación a los trabajadores. Ej. pagar un master o un porcentaje del master
Que los salarios se correspondan con el trabajo y el esfuerzo realizados.

B. TOMA DE DECISIONES

Forrester define decisión como el proceso de convertir la información en acción

Las decisiones se toman basándose en la intuición, experiencia e información.

Etapas de la toma de decisiones

Definir el objetivo que se quiere conseguir
Conseguir toda la información posible
Establecer hipótesis sobre el posible comportamiento de las variables
Establecer alternativas – describir todos los caminos para llegar al objetivo
Evaluar cada uno de los caminos viendo los pros y contras
Seleccionar la alternativa más adecuada – decidir
Ejecutar las actuaciones
Controlar que toda sale bien y sino corregir las desviaciones

La matriz de decisión

Instrumento que se utiliza para tomar determinadas decisiones que estén condicionadas por otras. Es una tabla de doble entrada con varios elementos

Sucesos investigados	1	2
Estados de la naturaleza
Probabilidades	%	%
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3

Criterios de decisión

Situación de certeza – se conoce con seguridad cuál es el estado de naturaleza que se presentará. Eliges la que más beneficio te da
Situación de riesgo – se multiplica la probabilidad por el resultado esperado y se elige la alternativa con mayor beneficio
Situación de incertidumbre – no me fío de los datos, o no existen datos de probabilidad

Criterio pesimista o de Wald – elige la mejor alternativa suponiendo que va a ocurrir lo peor posible y lo que menos me conviene
Criterio optimista – elige la alterativa que mayor beneficios o resultados te da porque va a ocurrir lo que deseas
Criterio de Laplace – da la misma probabilidad a cada uno de los estados de la naturaleza y se procede del mismo modo que la situación de riesgo.

5. FUNCIÓN DEL CONTROL

Controlar consiste en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación

Etapas de control

Marcar unos estándares
Medir las actividades y compararlas
Corregir las desviaciones, analizándolas y determinando los motivos por los que se han originado

Técnicas de control:

La auditoría – verifica la planificación si se ha realizado correctamente y se hacen recomendaciones para mejorarla. Existe la auditoría interna donde los propios trabajadores hacen la tarea de autocontrol, y la auditoría externa donde personas ajenas a la empresa, es decir profesionales independientes, llevan a cabo la tarea de control. Dentro de ella encontramos: la auditoría de cuentas o contable que verifica las cuentas de la empresa; la auditoría operativa que verifica la gestión global de la empresa; y la auditoría medioambiental o ecoauditoría que controla el impacto medioambiental de la empresa.
El control de presupuesto o presupuestario – controla que los planes de costes e ingresos se cumplan
La estadística – analiza datos históricos para sacar conclusiones y realizar pronósticos.

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