Economia e Gestione delle imprese turistiche

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Economia e Gestione delle imprese turistiche

CAPITOLO I: I contorni del sistema turistico. (pag. 3 – 9)

Il fenomeno turistico ha subito, perlomeno nel mondo occidentale, importanti cambiamenti nella seconda metà del 900, in seguito al miglioramento delle condizioni economiche della popolazione, divenendo da fenomeno elitario a fenomeno di massa, agevolato anche dalla maggiore disponibilità di tempo libero, l'incremento della vita media e il superiore livello culturale della popolazione. Anche il segmento business ha registrato importanti sviluppi favorito dalla globalizzazione e da mezzi di trasporto sempre più rapidi, comodi ed economici; vi è una particolare attenzione verso il "turismo sociale" (anziani, piccoli, etc.) e il riconoscimento delle giuste esigenze di turismo di persone con handicap, in passato completamente dimenticate. Con l'avvento del turismo di massa, l'impatto sull'economia finisce per raggiungere profili notevoli e di grande interesse sia per le risorse investite, sia per la capacità di creare valore, ricchezza e per i risvolti occupazionali. Si cerca di puntare oggigiorno ad una forma di "turismo sostenibile", in altre parole il dispiegarsi di tutta quella serie d’attività che si sviluppano in modo tale da mantenersi vitali in un'area turistica per un tempo illimitato, non alterando l'ambiente (naturale, sociale e artistico) e non ostacolano o inibiscono lo sviluppo d’altre attività sociali ed economiche. Una sostanziale differenza fa eco turismo e turismo sostenibile è data dal fatto che il primo concentra il proprio interesse su di un segmento specifico all'interno del settore turistico quale quello dell'ambiente naturale, mentre i principi della sostenibilità dovrebbero essere applicati ad ogni tipo di attività turistica. Una cattiva gestione del fenomeno turistico da parte della funzione pubblica (intendendo sia agli aspetti legati al patrimonio di risorse artistiche, storiche, naturali e urbanistiche, sia al ruolo di promozione del turismo da esso svolto) può finire con affossare il settore stesso contribuendo allo sperpero di denaro dei contribuenti, mentre se si opera intelligentemente svolge un'opera catalizzatrice e di promozione. Con la contemporanea presenza di soggetti pubblici e privati settore turistico soffre della mancanza di conoscenza reciproca; infatti tra gli operatori privati e forte il disinteresse verso tematiche tipiche del comparto pubblico (assetto del territorio, del mercato, delle ricadute sociali) mentre quest'ultimo non conosce, e non comprende, le problematiche economico-gestionali delle imprese private.

CAPITOLO II: La domanda turistica. (pag. 11 – 28)

Le caratteristiche

L'analisi della domanda turistica deve iniziare dall'esame dei beni atti a soddisfare i bisogni di turismo. I beni hanno come caratteristiche l'idoneità a soddisfare i bisogni e di essere a disponibilità limitata, essendo destinate all'appagamento delle aspettative umane; ne consegue che la domanda turistica presuppone la richiesta di beni naturali e/o culturali che assieme a servizi prodotti a merci rappresentano il "consumo" dei turisti. I beni "naturali" sono quelli presenti in natura (foreste, laghi, mari), mentre i beni culturali sono prodotti dall'uomo (opere dell'ingegno e artistica. Affinché sussista un valido rapporto fra domanda e offerta turistica occorrono due condizioni: la tempestività dell'offerta di beni e servizi e l'efficienza organizzativa dei prodotti turistici, intesa come capacità d’essere adatta soddisfare il tipo di domanda esistente. Alcune caratteristiche della domanda turistica sono:

la congiunzione di beni e servizi, poiché questi devono essere consumati assieme o in un breve intervallo temporale l'uno dall'altro;
l'instabilità, in conseguenza dei fattori ambientali, spesso imprevedibili;
l'elasticità, data dalla capacità di variare in relazione ai fenomeni economici quali il reddito e l'andamento dei prezzi;
la stagionalità, legata a fattori climatici favorevoli e alla maggiore disponibilità di tempo libero (mese d’agosto);
la concentrazione nello spazio, in alcuni luoghi in cui si verificano sovraffollamento e disagi connessi al limitato periodo d’alta stagione.

La classificazione della domanda turistica

Si suole distinguere la domanda turistica in base alla provenienza e destinazione dei turisti in:

domanda turistica interna (dai residenti di un paese rivolta a servizi prodotti e consumati al suo interno), esterna (dai viaggi all'estero dei cittadini di un paese [outgoing]) ed estera (stranieri che vengono in Italia [incoming]);
domanda turistica nazionale (interna ed esterna) ed internazionale (somma di tutte le domanda estere);
domanda turistica individuale (riguardante il singolo turista) e collettiva (insieme dei turisti di una nazione);
domanda turistica reale (effettivi spostamenti dei turisti di un paese) e potenziale (eventuali possibilità d’espansione della domanda reale).

I volumi turistici possono essere fisici (numero delle persone interessate allo "spostamento" turistico) o monetari (connessi agli scambi di denaro).

I segmenti di mercato

La nozione di domanda può essere riferita solamente a segmenti del mercato turistico entro cui si raggiunge un livello sufficientemente elevato d’omogeneità. La domanda turistica segmentata può essere esaminata secondo due modalità classificatorie: la prima caratterizzata da un criterio "territoriale" (domanda turistica di una certa località, regione, nazione), e una seconda incardinata sulle differenti tipologie turistiche (turismo d'affari, di vacanza, congressuale). In base alla segmentazione (effettuata in una logica di marketing orientato ad un preciso target), è possibile ottenere differenti sottoinsiemi della domanda, giungendo ad alcune alternative classificatorie. La distinzione fra turista ed escursionista sta nel fatto che il turista finisce con il non rientrare "in giornata" nella propria residenza, situazione propria delle escursionista, con la conseguenza di dover usufruire di un servizio di alloggio. Inoltre i dati relativi ai turisti sono compresi nelle statistiche economiche, cosa che non avviene per gli escursionisti.

Classificazione in base al fine (o ai motivi) del viaggio. Le due macro categorie sono quella del turismo di vacanza (leisure) e del turismo d'affari (business). Il turismo di vacanza si suddivide in itinerante (brevità di soggiorno con scarso utilizzo dei servizi complementari alberghieri in quanto gran parte del tempo non è trascorso nella struttura ricettiva, con preferenza di bed&breakfast) e di soggiorno (con permanenza minima di 6-15 giorni, incentrati su una buona ristorazione e svaghi interni o facilmente raggiungibili). Per quanto riguarda il turismo d'affari, il più noto è "a rimborso", nel quale il costo non è sostenuto dal fruitore del servizio, ma dall'azienda committente o d’appartenenza. Le loro scelte sono incentrate sull'alta categoria alberghiera, flessibilità della ristorazione, sale per incontri, maggiore disponibilità di camere singole.

Classificazione in base alla destinazione del viaggio. Per il turista nazionale è possibile la distinzione fra turismo locale e turismo regionale (spostandosi in una regione differente rispetto quella di residenza).
Classificazione in base al tipo di attrattiva turistica. È possibile individuare turismo balneare, lacustre, fluviale, collinare, montano, ecologico, culturale, congressuale, termale, di crociera, sportivo, religioso.
Classificazione in base alle modalità di viaggio. Si usa distinguere fra turismo indipendente (anche facendo uso di un'agenzia per servizi di prenotazione) e organizzato (caratterizzato da una figura d’intermediario come agenzie di viaggio, tour operator, tour organizer).

Esistono ulteriori classificazioni in base al mezzo di trasporto utilizzato, alla stagione, alla distanza, tipo d’alloggio, numero di partecipanti, età dei partecipanti, spesa.

I fattori che influenzano la domanda

I principali elementi che influenzano la domanda turistica sono economici, socio-ambientali, politici, psicologici. Per quanto riguarda i fattori economici, la domanda turistica dipende dal reddito dei consumatori (più alto è il reddito più alta è la propensione al consumo, ma quest'ultimo aumenta anche in base alle aspettative di reddito), dalla congiuntura economica del paese di provenienza del turista (grado di disoccupazione, tendenza allo sviluppo o alla stagnazione, andamento dei tassi di cambio della moneta), dai prezzi (di cui risentono maggiormente cosiddetti servizi accessori), grado di soddisfacimento dei bisogni del prodotto turistico (l'utilità del bene per il consumatore e la propensione al consumo). Nell'ambito dei fattori socio-ambientali si pensi principalmente all'effetto sostenibile sul territorio dello sviluppo turistico con tutti gli inconvenienti (sovraffollamento, disagi), in relazione anche alla capacità di carico della località per indicarne la propensione massima ad ospitare turisti senza provocare il deterioramento della qualità dei servizi offerti o l'alterazione dell'ambiente; si pensi inoltre alle condizioni climatiche e a ragioni sociali come la qualità della vita, inquinamento, traffico. I fattori politici possono avere un impatto notevole duraturo sui flussi turistici: si pensi ad esempio agli atti terroristici, alla guerra o ad altri sconvolgimenti politici di grande spessore degli ultimi anni. I fattori psicologici, quali gusti, preferenze, abitudini del consumatore costituiscono un mix di motivazioni che influiscono sul desiderio di fare vacanza e risultano caratterizzati da una notevole imprevedibilità. Esistono molteplici teorie in grado di spiegare alcuni aspetti della domanda turistica:

teoria del luogo turistico, in cui si cercano di analizzare i fattori determinanti nella scelta di una località turistica, ad esempio prezzi, attività pubblicitaria, marketing, ma anche i miti della letteratura, del cinema, della classicità;
teoria delle motivazioni turistiche, cercando di capire perché si fa turismo;
teoria della stratificazione turistica, cercando di capire i motivi che fanno scattare la domanda turistica;
teoria del tempo libero, cercando di capire se i turisti fanno vacanza nel tempo libero per compensare un vuoto o ne vanno alla ricerca tutto l'anno programmandole in base ad elementi quali il reddito, il livello culturale, i gusti della famiglia.

Domanda, prodotto turistico e prodotto globale

Per prodotto turistico s'intende insieme di beni e di servizi messi a disposizione del consumatore, affinché questi possa sfruttare le risorse turistiche ambientali. Il prodotto turistico è composito per via della molteplicità degli elementi che lo compongono e che sono indispensabili per la sua realizzazione. Tale prodotto deve poter soddisfare contemporaneamente più esigenze, in quanto ogni turista interpreta soggettivamente le vacanze. Taluni studiosi finiscono per ampliare il concetto di prodotto turistico definendolo prodotto turistico globale, dato dal insieme di fattori d’attrattiva in cui l'utilizzatore traduce, attraverso le sue motivazioni, la sua cultura, le sue condizioni socioeconomiche, la propria domanda. È globale in quanto nella visione del turista in viaggio non è scomposto fra i vari operatori, mai visto come un prodotto complessivo. Gli elementi che danno origine alla prodotto globale sono gli elementi d’attrattiva, l'accessibilità della destinazione, i mezzi di trasporto, le strutture ricettive d’alloggio e ristorazione, le attrezzature complementari, i servizi d’informazione. Alcuni autori distinguono il prodotto turistico globale e prodotto specifico o settoriale, distinzione basata sulla differente prestazione offerta dalla singola impresa produttrice. Un altro aspetto dell'evoluzione del prodotto turistico consiste nel passaggio da un turismo di massa "fondato su una sostanziale omogeneità di comportamento della domanda turistica" ad uno più personalizzato; assieme a questo fenomeno si possono notare "forme di offerta più complesse, caratterizzate da una crescente cooperazione interaziendale".

CAPITOLO III: L’offerta turistica. (pag. 29 – 43)

La complessità del fenomeno

L'offerta turistica è l’insieme di beni e servizi che sono proposti al consumatore per soddisfare il suo bisogno di turismo. Al turista dell'offerto un prodotto globale (vacanza, viaggio o soggiorno), formato da un insieme d’elementi: infrastrutture, servizi, realtà ricettive; il bene turistico è quindi insieme di merci, servizi, beni naturali in grado di soddisfarlo. I beni turistici possono quindi essere distinti in beni naturali liberi (mare, montagne), beni prodotti (risultanti da processi produttivi), beni riproducibili (alberghi, ristoranti), beni irriproducibili (opere d'arte, risorse naturali). Non è semplice identificare l'offerta in quanto non c'è un'impresa turistica che produce beni esclusivamente turistici, e quindi si finisce col far rientrare l'offerta turistica nel settore economico "terziario" per la prevalenza della componente servizio.

La specificità dell’offerta turistica

L'offerta turistica è costituita da un insieme di fattori, fra loro strettamente connessi, quali l'ambiente naturale, le imprese ricettive, la ristorazione, i mezzi di trasporto. Se uno di questi elementi dovesse mancare o essere carente anche l'offerta ne risentirebbe. Quindi l'offerta turistica è costituita da un prodotto globale, risultante dalla combinazione di più prodotti. Le caratteristiche del prodotto turistico sono la complessità (maggiore rispetto ai tradizionali beni di consumo), l'eterogeneità (in quanto è composta di svariati elementi di differente natura), l'intangibilità (non producendo beni fisici), l'inimmagazzibilità (data dalla coincidenza tra produzione ed erogazione), l'intrasferibilità della proprietà (poiché la propria esperienza turistica non può essere ceduta ad altri). A differenza dalla domanda, tendenzialmente elastica e stagionale, l'offerta turistica è caratterizzata da rigidità e costanza, così che l'incontro della domanda e dell'offerta ha come conseguenza un incremento dei prezzi nel momento di forte richiesta, e una loro flessione quando la domanda è minore, in altre parole nei periodi di bassa stagione. Ci si riferisce alla rigidità dell'offerta nei confronti delle variazioni della domanda turistica (un albergo non può aumentare il numero delle camere se la domanda richiede più camere).

Le componenti dell’offerta turistica

Le principali attività economiche riconducibili all'offerta turistica sono le imprese ricettive, i servizi accessori, altri servizi, l'intermediazione turistica, le aziende che gestiscono le attrattive o le risorse turistiche.

Imprese ricettive. Si intendono tutte quelle che forniscono i settori necessari al soggiorno del turista nel luogo meta del suo viaggio. Una classica suddivisione delle imprese ricettive è contenuta nell'articolo 6 della legge quadro per il turismo 217 del 17 maggio 1983, che distingue tra ricettività alberghiera (alberghi, motel, villaggio albergo, residenza turistico alberghiera), ricettività extra alberghiera per il turismo all'aria aperta (campeggi, villaggi turistici), ricettività extra alberghiera per il turismo sociale ed escursionistico (casa per ferie, ostelli della gioventù, rifugi alpini, rifugi per escursionisti), ricettività extra alberghiera per il turismo residenziale (alloggi agrituristici, esercizi affitta camere, case e appartamenti per vacanza).
Servizi accessori. Riguardano servizi non essenziali, ma di grande utilità per una completa assistenza del cliente, e sono servizi bancari e assicurativi, disbrigo di pratiche burocratiche, spedizione di bagagli, prenotazione di biglietti per mostre o musei, commercio al dettaglio di prodotti necessari al turista (souvenir o prodotti artigianali).
Altri servizi. Rientrano in questa categorie imprese che svolgono la propria attività non soltanto per soddisfare la domanda turistica, ma anche altre esigenze; vengono anche definite imprese turistiche parziali, come gli esercizi rispettivi, le imprese di trasporto, le aziende di servizi ricreativi come congressi, fiere, eventi.
Intermediazione turistica. Nel settore turistico è possibile individuare due tipologie di servizi forniti dagli operatori: i servizi isolati (trasporto aereo, visite città) e quelli complessi, costituiti da un insieme di servizi e congiuntamente denominati pacchetto o viaggio organizzato. Tale offerta comprende al suo interno il soggiorno e il trasporto, permettendo una riduzione dei prezzi. L'organizzazione e la commercializzazione del pacchetto è effettuata dalle imprese d’intermediazione quali tour operator, agenzie di viaggio e tour organizer. La differenza fra tour operator e agenzie di viaggi consiste nel fatto che mentre i primi progettano, organizzano e coordinano i servizi ricettivi, di trasporto e accessori, producendo i viaggi in base alle più svariate esigenze (vendita sulla base di catalogo), i secondi si occupano della commercializzazione dei viaggi prodotti del tour operator, nonché dei servizi di trasporto e ricettivi non compresi in pacchetti di viaggio. Pertanto il rischio di mercato è differente: per il tour operator la mancata vendita dei pacchetti implica una perdita, mentre le agenzie di viaggio non sopporta il rischio dell'invenduto. Il tour organizer è una figura intermedia fra le due precedenti: è una grossa agenzie di viaggio che, su specifica richiesta, organizza un pacchetto sul quale non sussistono il rischio di mancato collocamento.
Aziende che gestiscono le risorse turistiche. Questa classe d’operatori comprende i possessori delle principali attrattive turistiche come musei, pinacoteche, aree archeologiche, mostre, teatri, parchi tematici, stabilimenti balneari.

L’impresa turistica

L'impresa turistica è a tutti gli effetti una qualsiasi impresa, tant'è che le funzioni, le relazioni e le responsabilità sono le stesse che caratterizzano qualsiasi altra impresa. Gli elementi tipici dell'impresa turistica sono la localizzazione in prossimità delle attrattive turistiche (mentre per le imprese d’intermediazione la vicinanza deve essere con la residenza di potenziali turisti), la forte dipendenza dalla stagionalità della domanda, l'elasticità del comportamento dei consumatori turisti, l'impossibilità d’immagazzinamento, la necessità di forti immobilizzazioni, la rigidità dei processi produttivi (impossibilità di cambiare oggetto della produzione o la tempistica del prodotto generato), peso preponderante del fattore lavoro.

L’offerta e i sistemi turistici locali

Va sottolineato il rapporto che può e deve esistere fra l'offerta delle singole aziende e l'offerta complessiva di una località, concetto riconducibile all'offerta globale locale definita anche il sistema locale di offerta turistica (SLOT*); questa armonizzazione fra produttori turistici località è un fenomeno sempre più presente, per l'importanza degli obiettivi culturali, sociali e psicologici. Sui sistemi turistici locali si sta sviluppando un dibattito che vede da un lato coloro che vogliono porre delle regole precise per la loro individuazione, dall'altro coloro che pensano ad un'ipotesi destrutturata di tipo quasi virtuale.

*[Per SLOT si intende un insieme di attività e fattori di attrattiva che, situati in uno spazio definito (sito, località, area), siano in grado di proporre un'offerta turistica articolata e integrata, ossia rappresentino un sistema di ospitalità turistica specifica e distintiva che valorizza le risorse e la cultura locali.]

I fattori che influenzano l’offerta turistica

È possibile distinguere fra fattori esogeni ed endogeni. Fra fattori esterni (esogeni), incontrollabili dagli operatori economici e tali da incidere pesantemente sull'offerta, ricordiamo gli elementi naturali (in particolare l'aspetto climatico), fattori politici (come l'instabilità politica), fattori economici (come le crisi economiche valutarie, la variazione dei redditi, la disoccupazione). Fra i fattori endogeni si segnalano i pezzi di mercato nonché i prezzi dei fattori produttivi variabili (ad esempio la manodopera), le prospettive di vendita e la capacità produttiva.

CAPITOLO IV: Il mercato e le aggregazioni di imprese turistiche. (pag. 45 – 62)

Alcune precisazioni concettuali e terminologiche

Se così come non esiste un'unica domanda turistica, non esiste nemmeno un unico mercato turistico, ma sussistono svariati mercati organizzati per soddisfare gli specifici bisogni di turismo. Esistono tanti mercati caratterizzati, ciascuno, da specifiche domande e offerte. Il termine "settore" per taluni ha valenza produttiva e tecnologica, per altri è invece definito "come insieme d’aziende di produzione concorrenti in uno stesso mercato" e quindi l'attenzione è concentrata sul comportamento competitivo delle aziende del settore. Nel settore turistico la concorrenza perfetta è irrealizzabile (perché la differenziazione del prodotto suggerisce la presenza di qualche forma di potere monopolistico), mentre di concreta applicazione è il monopolio.

Crescita aziendale e mercati internazionali

La distinzione fra mercati nazionali e internazionali può essere incentrata su fenomeni geografici (la distanza), politici (la definizione di Stato) o economici quali, ad esempio, la presenza del fattore tasso di cambio nel prezzo. Adottando quest'ultima classificazione, il viaggiatore italiano che si reca in un altro paese dell'Unione Europea finisce per essere rilevato come "turismo nazionale". Per svilupparsi all'estero l'impresa nazionale necessita di una certa dimensione per poter sopportare con mezzi tecnici, organizzativi e finanziari piani di sviluppo e di penetrazione commerciale a lungo/medio termine in quanto la formazione sui mercati e con clienti sconosciuti necessita di tempi non brevi e di ingenti mezzi. Questo sviluppo dimensionale è caratterizzato da tipici momenti: esportazione (indiretta o diretta), reti di distribuzione, accordi di licenza con produttori esteri, assemblaggio all'estero di prodotti, produzione all'estero, strutture estere autosufficienti. Quando si tratta di una crescita dimensionale che coinvolge l'esterno dell'azienda si suole riconoscerle con il termine di aggregazioni. Aggregazione come forma di collaborazione economica di tipo volontario o coatto, durevole o provvisoria al fine di una gestione o di varie combinazioni comuni oppure al fine di facilitare e favorire lo sviluppo delle attività delle singole imprese rientranti nella forma di collaborazione. Aggregazioni, accordi, alleanze, organizzazioni interaziendali sono designazioni plurime del medesimo fenomeno. La crescita esterna porta fenomeni integrativi o cooperativi, che presuppongono legami più deboli fra le imprese tendenti a generare accordi utili per realizzare senza pesanti investimenti nuove soluzioni strategiche. Nel settore turistico la crescita dimensionale può essere attuata con accordi cooperativi quali consorzi o associazioni. Per quanto riguarda il fenomeno della globalizzazione è evidente come il progresso tecnologico e la standardizzazione dei servizi (si pensi alle prenotazioni telematiche) hanno fatto sì che mete anche molto distanti siano diventate alla portata di molti; ne deriva la necessità di realtà aziendali sempre più grandi, capaci di coniugare, al proprio interno, attività di intermediazione turistica con il possesso di strutture ricettive e anche di proprie compagnie aeree. Pertanto la competizione internazionale e il successo sarà basato su quantità, qualità e prezzi.

I sentieri di crescita delle imprese turistiche

Nel settore turistico la tendenza è verso la crescita dimensionale perseguita, però con differenti modalità. Nel settore alberghiero è possibile individuare due tendenze: quella della formazione di grandi catene proprietarie e la strada degli accordi cooperativi con la creazione di "reti" alberghiere di tipo volontario e consortile. Per le agenzie di viaggio si assiste a fenomeni di specializzazione o concentrazione sul segmento leisure o business. Oltre alle modalità sono interessanti per corsi di crescita; il riferimento e alle forme di integrazione orizzontale, verticale o diversificata. La tendenza alla crescita attuata dai tour operetta europei è quella dell'integrazione verticale realizzata acquisendo aziende poste a monte del proprio processo produttivo (imprese ricettive e compagnie aeree charter) e a valle (agenzie dettaglianti). In Italia abbiamo assistito nel settore dei tour operator ad una crescita orizzontale, grazie a fusioni e acquisizioni, mentre l'aggregazione verticale è stata attuata nel settore ricettivo e solo recentemente integrando agenzie dettaglianti o compagnie aeree. Infine vi è la cosiddetta integrazione diagonale, mediante la quale un'impresa cresce aggregandosi con imprese non appartenenti al medesimo ciclo produttivo, ma le cui attività sono collegate "trasversalmente" con la propria. Taluni chiamano tale forma di crescita diversificazione omogenea o correlata e si ha quando i nuovi prodotti dell'impresa integrata presentano aspetti sinergici con le produzioni precedenti sia in termini tecnologici sia di mercato. L'integrazione diagonale è la strategia posta in essere dalle agenzie di viaggio che offrono al cliente oltre ai servizi tipici (trasporto, ricettività, ristorazione) anche dei servizi collaterali locali (i mezzi pubblici, musei) i cui fornitori sono da considerarsi non rientranti nel medesimo ciclo produttivo del pacchetto (non verticalmente o orizzontalmente), ma da ritenersi collegate diagonalmente.

Relazioni cooperative delle imprese e offerta turistica

È possibile individuare forme cooperative proprie del settore turistico caratterizzato da un prodotto offerto frutto risultante di differenti componenti. Questo fenomeno si sta sempre più affermando in relazione alle mutate esigenze dei turisti e della conseguente offerta che si sta spostando da pacchetti turistici standardizzati a prodotti più flessibili che finiscono con il raccordare differenti servizi. Ne sono esempi i prodotti "a tema", percepiti come una proposta unitaria anche se sono la risultante di svariate componenti dell'offerta. Si pensi all'insieme d’attrattive offerte da una città o da un particolare distretto. Oltre alla "costruzione" di uno specifico prodotto complesso si finisce per proporre un particolare sistema di prezzi (un unico prezzo per tutte le componenti del prodotto oppure più prezzi per singole offerte, ma con sconti differenziati). Ne deriva una forte interdipendenza fra i soggetti costituenti l'offerta turistica e per la singola impresa turistica di vedersi valutata non per le proprie capacità e per i propri servizi, ma per essere ricompresa nell'ambito della proposta complessiva.

La relazione tra domanda e offerta turistica può essere configurata secondo tre modalità: "punto-punto", "package" e "network". L'impostazione "package" presuppone un'alta standardizzazione del prodotto turistico offerto (ad esempio il tipico pacchetto proposto dai tour operator); l'impostazione "fai da te" è propria del sistema "punto-punto", con la quale è l'utilizzatore che, attraverso relazioni singole con i diversi operatori turistici, finisce per costruirsi su misura il proprio prodotto turistico. La terza strada è costituita dalla soluzione network, caratterizzata dall'interrelazione di aziende specializzate in produzioni, sia differenti sia dello stesso tipo, che si connettono per assicurare determinati standard di qualità e di prezzo al consumatore.

Le reti di imprese

Le reti di imprese costituiscono strumenti intermedi fra mercato classico, gerarchia e clan con le quali "imprese giuridicamente distinte si associano con modalità formali e informali per regolare le loro relazioni". Con il fenomeno rete possono essere utilizzati strumenti come le relazioni cooperative (non competitive) tra imprese e il decentramento organizzativo interno alle grandi aziende. In tema di network o reti di imprese esistono tre distinte tipologie:

reti proprietarie, in altre parole aggregazioni di tipo equity e quindi la rete formata dalle società facenti parte di un gruppo, di una catena alberghiera cosiddetta "integrata";
reti formali, rappresentate da accordi di tipo contrattuale e caratterizzate da reti con struttura centrale o senza struttura centrale; consorzi e contratti di franchising sono tipici esempi di reti formali con un organo di coordinamento centrale e ovviamente il grado di intensità del rapporto sarà inferiore a quello dei gruppi; mancano invece di struttura centrale accordi quali le associazioni di partecipazione e contratti di joint-venture sorti senza costituzione di una specifica società;
reti sociali, correlabili alle aggregazioni non equity di tipo informale nelle quali manca un sottostante contratto, ma esistono rapporti interpersonali quali le rete di sub fornitura, i distretti, le cosiddette costellazioni, gli aggregati su base finanziaria o personale.

Le reti possono essere distinte in reti centrali o reti acentriche secondo la presenza o meno di un'azienda coordinatrice della rete; in base ai soggetti coinvolti avremmo reti personali o interpersonali e reti di aziende; un ulteriore distinzione, basata sulla continuità del legame fra le varie imprese facenti parte della rete, è fra reti stabili e reti dinamiche. La rete dinamica è caratterizzata da elevata flessibilità e continuo ricambio delle aziende presenti nella rete. L'organizzazione reticolare presenta alcuni elementi vitali quali i nodi, i legami, la struttura e le caratteristiche operative. L’insieme dei nodi viene a costituire la rete stessa e sono rappresentati da centri produttivi, di servizi di piccola o grande dimensione, giuridicamente uniti o meno, che interagiscono fra loro. Rientrano nel concetto di nodi aziende, enti civilisticamente autonomi, sia reparti o aree di una singola impresa (gruppi di lavoro o singoli uffici).

Gestione e progettazione della rete

Un aspetto indispensabile per l'efficienza della rete è costituito dalla necessità di relazioni formali e in particolare i linguaggi, logistica e sistemi di garanzia "per connettere velocemente persone che non si conoscono in precedenza". Affinché la rete abbia successo sono necessari le competenze specifiche di svariati organi o personaggi riconducibili a tre ruoli: l'architetto, l'operatore e il garante della rete. Il manager con funzioni di architetto ha come compito di promuovere la formazione di reti, sviluppando un'idea e non preoccupandosi di delineare i contorni del prodotto che viene successivamente reso esplicito nella fase di ricerca di aziende partner adatte per sviluppare il progetto. Le funzioni dell'architetto sono essenziali nella fase di costituzione delle reti stabili ed è importante anche successivamente per gli organismi dinamici che necessitano di una continua ridefinizione dei ruoli e dei soggetti aziendali ruotanti attorno alla rete stessa. All'architetto si sostituisce in seguito l'operatore, in altre parole un manager che continua il lavoro impostato dal creatore della rete aumentando i legami formali fra le varie aziende. L'operatore sceglie, fra le imprese della rete, le più adatte alle varie fasi dell'intera catena produttiva. Infine il garante ha il compito di mantenere sempre in efficienza l'aggregato non solo con un'attività di manutenzione, ma anche cercando il suo sviluppo e potenziamento. Pertanto il garante dovrà avere un'indiscussa autorità, anche morale, nei confronti dei partecipanti tali da favorire la disciplina e l'adeguamento delle singole imprese alla necessità del sistema, nonché creare una cultura condivisa fra le aziende partecipanti.

Imprese turistiche e reti di imprese

La logica della rete di imprese può essere proposta nel settore turistico secondo due diverse modalità. La prima, di tipo più tradizionale, è caratterizzata da reti di imprese costituite da realtà che si aggregano per sfruttare la grande dimensione (catene volontarie di alberghi o network di agenzie di viaggi). La seconda tipologie di rete, più articolata della precedente, è costituita per venire incontro alle esigenze di fornire un prodotto turistico complesso coordinando l'offerta e realizzando reti caratterizzate da un insieme di aziende con distinte caratteristiche, ma orientate alla cooperazione a medio lungo periodo e facenti parte della filiera turistica (aggregazione che coinvolge imprese ricettive, di ristorazione, di trasporto, museali). Questo network permetterà al turista un'ampia scelta di alternative (di prezzo, di percorso), e la migliore disponibilità di informazioni, l'assicurazione dalla qualità da parte di tutti produttori partecipanti. Si giunge in questo modo a costituire una rete locale di offerta turistica integrata, permettendo ai soggetti partecipanti di ottenere economie di aggregazione quali un "maggior potere contrattuale nei confronti di operatori esterni, un maggior grado di differenziazione delle risorse e delle competenze e maggiore flessibilità". Il ruolo guida di siffatte organizzazioni reticolari potrà essere affidato a soggetti con caratteristiche differenti. Si potrebbe attuare un "gioco di équipe" fra i vari interlocutori suddividendosi compiti e responsabilità e costituendo una cosiddetta "rete acentrica". Vi è però la necessità, in una siffatta rete acentrica di un ente, o anche di una persona fisica, che svolgono attività di coordinamento indispensabile per evitare, data l'eterogeneità dei partecipanti alla rete, l'affermarsi di forza centrifuga, disservizi e inefficienze.

CAPITOLO V: L’intervento pubblico nel settore turistico. (pag. 63 – 84)

Le motivazioni

Esistono due ragioni legate alla necessità di intervento statale nel settore turistico. La prima è riconducibile alle forti motivazioni dei governi dei singoli paesi in merito al controllo di fenomeni sociali, economici e ambientali. Relativamente agli aspetti sociali i governi hanno responsabilità in ordine alla risoluzione di possibili conflitti che possono intercorrere fra il turista e la comunità ospitante, sensibilizzando quest'ultima alla cultura dell'ospitalità e dell'accoglienza. Anche fenomeni economici (si pensi all'impatto sulla bilancia dei pagamenti, sul reddito e l'occupazione) e ambientali (valorizzazione del patrimonio storico, artistico, culturale, naturalistico) sono influenzati da un certo modo di interpretare il turismo. Il secondo l'ordine di motivazioni è proprio del comparto caratterizzato dalla dipendenza dall'investimento pubblico nelle infrastrutture, nel sistema di trasporti, nella sicurezza e nella sanità e dalle forme di fallimento di mercato in alcuni sottosettori e conseguente polverizzazione in piccole attività eterogenee.

Gli organismi pubblici e i livelli di intervento

L'intervento pubblico può essere esaminato in base alla competenza territoriale e alla competenza funzionale. Con competenza territoriale si distinguono gli enti a livello centrale e periferico, mentre con la competenza funzionale, diretta o indiretta, si intendono "istituzioni la cui attività è direttamente indirizzata al mercato turistico" per la competenza diretta, mentre le istituzioni con competenza indiretta "sono quelle che operano in campi rilevanti per le attività turistiche, come trasporti, beni culturali, beni ambientali e territorio".

Enti con competenza territoriale. Questa classificazione è impostata individuando organismi sovranazionali come l'OMT (organizzazione mondiale per il turismo), ente cui l'Onu ha affidato gli interventi nel settore del turismo (promuovere e sviluppare il turismo al fine di contribuire all'espansione economica, alla comprensione internazionale, alla pace, al benessere nonché al rispetto universale e al riconoscimento dei diritti e delle libertà umane fondamentali, senza distinzioni di razza, sesso, lingua o di religione), e poi le organizzazioni pubbliche a livello nazionale, regionale e locale. A livello nazionale ricade la tutela degli interessi del paese, la formulazione della politica turistica, l'individuazione di obiettivi e strumenti. Esisterà, pertanto, un ministero, un dipartimento, una divisione che hanno poteri di intervento diretto nel settore turistico. A livello regionale gli organismi svolgono una funzione di raccordo fra gli obiettivi e le strategie della politica turistica nazionale e degli enti turistici locali. Sforzo degli enti regionali è volto a superare la concorrenza fra interessi locali e trasformarli in una sorta di promozione alla marca, a differenza di quella realizzata dai singoli organi turistici locali, che si avvicina alla promozione di prodotto. Il livello locale è costituito dagli organi più periferici e operativi che hanno un'approfondita conoscenza del territorio, potendo svolgere attività di marketing e di promozione del prodotto nonché fornire assistenza e informazioni al turista.

I compiti dell’organizzazione turistica pubblica

È possibile individuare i compiti principali dell'organizzazione turistica pubblica:

funzioni di carattere generale, che sono attività di tipo strategico quali il coordinamento fra i vari enti, l'attività di documentazione, programmazione, l'attuazione di ricerche di mercato, il fornire consulenze ai privati, la formazione professionale e l'attività di rappresentanza all'estero;
funzioni di intervento sull'offerta turistica, rivolte alla valorizzazione e conservazione del patrimonio artistico ambientale, alla qualificazione, ammodernamento e localizzazione delle strutture turistiche, regolamentazione dell'attività turistica privata (controllo dei prezzi, coordinamento dei servizi che costituiscono il prodotto turistico, sviluppo dell'offerta turistica favorendo aggregazioni fra imprese);
funzioni promozionali, stimolando il desiderio di intraprendere un viaggio con un'adeguata pubblicità, svolgendo attività di pubbliche relazioni nei confronti dei soggetti che influenzano l'opinione pubblica, partecipare a fiere e convegni, attivarsi con forme di promozione indiretta, gestire uffici di informazione rivolte al pubblico, predisporre reti informatiche per il cosiddetto marketing elettronico.

Il manager pubblico, cui è demandata la gestione degli enti in esame, dovrà avere presente cinque principi:

l'interesse pubblico, operando nell'interesse e per il bene collettivo, valutando benefici e convenienza economica legata allo sviluppo turistico di una determinata zona;
il servizio pubblico, impegnandosi a soddisfare i bisogni e le esigenze delle persone in relazione ad equità e giustizia sociale;
l'efficacia, con il conseguimento degli obiettivi prefissati;
l'efficienza, con il raggiungimento dei massimi risultati conseguibili con i minori costi possibili;
la responsabilità, rispondendo del proprio operato alla collettività.

Il sistema pubblico del turismo in Italia: l’evoluzione storica

Le prime forme di promozione pubblica del turismo sono da collocarsi fra ottocento e novecento: si ricordino le "pro loco", volti a valorizzare turisticamente le singole località, attivandosi per l'incremento delle ricettività e organizzando manifestazioni a sfondo culturale. Nel 1919 avvenne la costituzione dell'ente nazionale industrie turistiche (ENIT), concepito con finalità imprenditoriale, che doveva svolgere una funzione di stimolo all'iniziativa privata. Negli anni trenta, l'ENIT finisce per essere privato delle sue caratteristiche imprenditoriali, affidandogli meri compiti di vigilanza sugli organi periferici quali le aziende autonome di soggiorno cura e turismo. Nel 1959 fu costituito il ministero del turismo dello spettacolo, con il conseguente riordino, come uffici periferici, degli enti provinciali per il turismo e delle aziende autonome di soggiorno cura e turismo. Negli anni sessanta l'ENIT cambiò nome e divenne ente nazionale italiano per il turismo, con il fine di promuovere e incrementare il movimento turistico a proposito dei flussi dall'estero all'Italia. Negli anni sessanta si assiste al trasferimento delle competenze dal ministero del turismo alle regioni, demandando a quest'ultime la costituzione delle aziende di promozione turistica (APT), muniti di autonomia amministrativa e di gestione, e come loro emanazione gli uffici di informazione e accoglienza turistica (IAT). I compiti delle APT sono soprattutto promozionali, mentre gli IAT hanno funzione di accoglienza dei turisti. Nel 1993 fu abrogato il ministero del turismo e dello spettacolo; in seguito tutte le funzioni relative al turismo e le corrispondenti strutture risorse sono stata affidata al ministero delle attività produttive.

L’ordinamento del turismo a seguito della “riforma” (legge 29 marzo 2001, n.135)

Il 29 marzo 2001 è stata introdotta la legge n. 135 "riforma della legislazione nazionale del turismo". I principi di fondo a cui si ispira la riforma sono il rafforzamento degli strumenti di cooperazione interindustriale al fine di ottenere una politica nazionale del turismo sotto il profilo delle competenze istituzionali, l'introduzione di nuovi strumenti atti a facilitare l'utilizzo di servizi turistici anche da parte dei soggetti deboli, la valorizzazione della natura imprenditoriale delle attività turistiche sacrificandone gli oneri burocratici. Con questa legge è definitivamente riconosciuto alle regioni, province e comuni la completa competenza in campo di turismo e di industria alberghiera.

I sistemi turistici locali

L'art. 5 della legge n. 135/2001 riguarda i sistemi turistici locali, definiti "contesti turistici omogenei o integrati, comprendenti ambiti territoriali appartenenti anche a regioni diverse, caratterizzati dall'offerta integrata di beni culturali, ambientali e di attrazioni turistiche". Il secondo comma dell'articolo 5 prevede che "gli enti locali o soggetti privati, singoli o associati, promuovono i sistemi turistici locali attraverso forme di concertazione con gli enti funzionali, con le associazioni di categoria che concorrono alla formazione dell'offerta turistica, nonché con i soggetti pubblici e privati interessati". I successivi commi riguardano le modalità di intervento, dall'aspetto dell'innovazione tecnologica, alla riqualificazione del territorio, al marketing telematico dei progetti turistici tipici. Sono quindi iniziative volte alla promozione sociale e territoriale, organizzando e promuovendo beni e servizi turistici locali connettendoli in un ambito più ampio e globale.

La rappresentanza imprenditoriale e sindacale del sistema turistico italiano

Per quanto riguarda il "sistema di rappresentanza" bisogna distinguere in diverse categorie:

organizzazioni imprenditoriali, la cui attività può ricondursi a rappresentanza degli interessi di categoria, assistenza alle imprese associate, comunicazione e promozione della categoria. Le principali organizzazioni presenti sul territorio nazionale sono FEDERALBERGHI (per le aziende alberghiere), FIAVET (per le aziende di viaggio e di intermediazione), FAITA (per la ricettività all'aria aperta), RESCASA (per la ricettività in residence), FIPE (per i pubblici esercizi). Queste aggregazioni sono strutturate in forma di federazioni (provinciali, regionali, nazionali). Esiste inoltre un'aggregazione settoriale a diversi livelli che lega queste organizzazioni in confcommercio (confederazione generale del commercio, del turismo dei servizi). Gli interlocutori locali sono gli assessorati al turismo, gli altri assessorati coinvolti con il settore turistico, camere di commercio e APT;
organizzazioni sindacali, le cui espressioni più importanti sono FISASCAT (federazione sindacale italiana sindacati addetti servizi commerciali affini e del turismo), FILCAMS (federazione italiana dei lavoratori del commercio, alberghi, mense e servizi), UILTUCS (unione italiana lavoratori del turismo commercio e servizi). Le organizzazioni sindacali appena citate sottoscrivono i contratti collettivi nazionali di lavoro (CCNL) con le associazioni di categoria degli imprenditori (confcommercio, confesercenti, Confindustria). Il CCNL tende a tutelare sia l'aspetto economico (definizione dei salari minimi differenti per livello professionale) sia quello normativo (ruolo di lavoratori, diritti e doveri);
sistema cooperativo, le cui principali associazioni di rappresentanza sono la confederazione cooperativa italiana e la lega nazionale delle cooperative e mutue.

CAPITOLO VI: Costi, ricavi e prezzi. (pag. 85 – 121)

Le interrelazioni fra prezzi e costi nelle aziende turistiche

I prezzi possono essere basati sui costi o orientati al mercato. La determinazione dei prezzi basata sui costi ha come logica la necessità, per l’azienda, di una corretta conoscenza dei propri costi; pertanto è indispensabile per ogni impresa impiantare una contabilità dei costi di supporto.

La classificazione dei costi

I costi rilevati nella contabilità generale, volta alla determinazione del reddito d'esercizio, sono costi individuati secondo la natura contabile, ovvero aggregati in modo tale che in ogni classe siano presenti elementi della stessa origine contabile. Nella contabilità industriale si tende invece privilegiare un raggruppamento per destinazione o per funzione, aggregando classi di valore aventi origine contabile differente. La classificazione per destinazione fa riferimento al servizio aziendale, ovvero al centro di costo che ha generato la spesa. La struttura funzionale è più adatta a dare giudizi di tipo gestionale, mentre è di scarso interesse ai fini dell'informazione esterna.

A seconda del momento in cui si effettua il calcolo:

costi preventivi, con riferimento ad una produzione futura;
costi consuntivi, in riferimento ad una produzione effettuata.

A seconda dei dati in base ai quali si calcolano i costi:
costi effettivi, con osservazione o previsione di consumi e prezzi;
costi standard, in base ad ipotesi prefissate.

3. A seconda delle relazioni esistenti tra livello dei costi e volume di produzione:

costi fissi;
costi variabili.
A seconda dell'oggetto per il quale sono stati impiegati fattori produttivi consumati:

costi speciali, impiegati per ottenere uno specifico oggetto;
costi comuni, fattori impiegati per ottenere più produzioni nello spazio e nel tempo.

A seconda del modo in cui i costi dei fattori impiegati sono riferiti all'oggetto del calcolo:
costi diretti, costi speciali che si riferiscono ad un dato oggetto;
costi indiretti, costi comuni che non sia in grado di misurare oggettivamente per riferirli all'oggetto del calcolo.

6. A seconda degli elementi inseriti al fine della determinazione della configurazione di costo:

costi parziali (direct cost), considerando solo i costi variabili ad imputazione diretta;
costi pieni (full cost), considerando tutte o quasi le voci di costo.

Per determinare il costo del prodotto è necessario che il costo ad esso imputato corrisponda alla somma di tutti costi diretti sostenuti per produrlo più un'appropriata quota di costi indiretti. Le configurazioni di costo più ricorrenti sono:

costo primo, caratterizzato dall'unione dei soli costi elementari imputabili ad un oggetto di costo;
costo industriale, caratterizzato dai costi rientranti nel costo primo e dalla quota di spese di produzione imputate indirettamente;
costo complessivo, oltre i costi industriali anche una quota di spese generali di amministrazione, oneri finanziari e tributari;
costo economico-tecnico, che oltre al costo complessivo comprendere i cosiddetti oneri figurativi, costituiti da costi non aventi rilevanza in sede di negoziazione ma da tener conto in sede di calcoli di convenienza economica (stipendio direzionale, afflitto figurativo in caso di immobile di proprietà dell'imprenditore).

La determinazione dei prezzi sulla base dei costi

Un metodo per il calcolo del prezzo finale è detto del costo pieno o full costing, caratterizzato dal calcolo dei costi speciali (o specifici) di un singolo prodotto e l'imputazione ad esso dei costi comuni. Il costo primo è la parte oggettiva del costo, ovverosia la parte di costo da attribuire sicuramente al prodotto, mentre spese generali e oneri figurativi costituiscono un costo imputato e quindi soggettivo. La somma di costi comuni e dell'utile costituisce il ricarico o mark up ed è quanto si aggiunge costi speciali per ottenere il prezzo. L'incidenza dell'utile e dei costi comuni sui costi specifici è data da:

% mark up = (costi comuni + utile) / costi specifici

Il prezzo stabilito dovrà poi essere confrontato con i prezzi di mercato di analoghi prodotti della concorrenza per capire se quanto proposto è competitivo nel mercato. Se il prezzo dei concorrenti per un analogo prodotto fosse inferiore o si rinuncia al prodotto (in quanto non verrà acquistato), o si cerca di differenziarlo rispetto alle proposte dei concorrenti per renderlo appetibile oppure si cercherà di aumentare la propria efficienza riducendo i costi propri o sacrificando una parte di utile. Il ricarico dovrebbe essere determinato in modo da consentire la copertura dei costi generali di gestione, degli oneri figurativi (remunerazione dell'imprenditore, fitti figurativi) e permettere un certo margine di utile e il recupero dell'Iva. Un inconveniente del full costing è legato al fatto che con tale metodologia non è possibile attivare una politica di differenziazione dei prezzi. Volendoci provare sarebbe possibile importare tutti costi comuni e il margine reddituale ai viaggi in alta stagione e invece contenere il prezzo dei viaggi in bassa stagione.

Prezzi e mercato

Con l'introduzione della legge 217/1983 per quanto riguarda le aziende alberghiere si è passati da un regime di prezzi amministrati a quello dei prezzi concordati, ovvero decisi dalle parti in causa "attraverso procedure che favoriscono l'incontro tra le esigenze degli operatori pubblici e gli interessi degli imprenditori privati nell'ambito di una contrattazione in cui gli aspetti tecnico professionali del marketing dovrebbero essere prevalenti". Nel settore turistico, caratterizzato dalla presenza di svariati prodotti, sussistono prezzi multipli con differenti metodologie di calcolo:

direct costing o break even analysis;
costi medi;
prezzi modulari;
yield management.

L’analisi volumi – costi – risultati (break even analysis)

In questa analisi è necessario suddividere i costi fissi dai costi variabili; quando tale suddivisione non è possibile tale strumento non può essere di utilità nelle decisioni di impresa. L'analisi volumi-costi-risultati è detta anche break even analysis in quanto volta determinare il break even point, ovvero il cosiddetto " punto di rottura" in cui, per un dato volumi di produzione, i ricavi sono uguali ai costi totali. Esistono tre metodi per la determinazione del break even point:

il metodo matematico, che si basa sull'equazione Q x p = Q x cv + cf + Rn, dove Q è la quantità dei beni prodotti e venduti, p il prezzo unitario di vendita, cv il costo unitario variabile, cf i costi fissi complessivi, Rn il reddito netto. Si determina il punto di rottura quando i costi totali uguagliano i ricavi totali e quindi avremo Rn = 0. Q = cf / (p - cv);
il metodo grafico, che si esegue redigendo un grafico nel quale sulle ordinate si rilevano i costi totali e i ricavi totali, mentre sulle ascisse si rilevano le quantità da produrre. Il punto di pareggio sarà più elevato quanto maggiori saranno i costi fissi e quanto minore sarà l'immagine di contribuzione unitario (dato dalla differenza fra prezzo di vendita e costo variabile);

il metodo del margine di contribuzione, giungendo al break even point uguagliando i costi fissi con il prodotto fra produzione venduta e margine unitario di contribuzione.

La break even analysis può servire per:

la determinazione del volume di produzione e del fatturato tali da assicurare un certo profitto;
la determinazione della riduzione dei costi variabili (tenendo immutati prezzo, costi fissi e volume di produzione-vendita) tale da poter giungere a un certo risultato;
la determinazione del prezzo di vendita con un dato volume di produzione e una certa struttura di costi.

I limiti della B.E.A. consistono nella validità al breve periodo, non tiene conto di possibili economie di scala, non tiene conto di produzioni stagionali, presuppone prezzi di vendita costanti, non prende in considerazione eventuali scorte (ritenendo sempre valida l'uguaglianza produzione = vendita).

Con il calcolo basato sul costo medio il presupposto è quello di ritenere che i costi fissi sostenuti per un servizio che interessa più soggetti possono essere riferiti a singole persone se si sa quante ne fanno uso. Ad esempio, nel settore alberghiero si può tenere conto del grado di occupazione delle camere, che non sono costi specifici, ma che possono essere attribuibili ad ogni singola persona e che consentono la determinazione di un prezzo unitario.

Con i prezzi modulari si lascia l'opportunità al cliente di acquistare separatamente i vari servizi, scegliendo fra numerose opzioni. L'agenzia o il tour operator che stabilisce i singoli prezzi dei vari servizi finirà per non perderci rispetto all'ipotesi di pacchetti viaggio, imputando prezzi alti a certi servizi particolarmente richiesti e su cui la fascia di clientela di riferimento è disposto a pagare un prezzo più alto (si pensa le tariffe aeree più elevate in determinate fasce orarie o settimanali).

La differenziazione dei prezzi e la tecnica dello yield management quale metodologia per la programmazione dei ricavi

La differenziazione dei prezzi può essere attuata con una politica di destagionalizzazione della domanda: si identificano prima dei prezzi medi, poi si individuano varie fasce stagionali (bassa, media, alta stagione) e il prezzo medio sarà aumentato o diminuito secondo la fascia stagionale, abbattendo i prezzi per quei periodi in cui c'è poca domanda in modo da stimolarla, mentre nei periodi di grande richiesta si potranno alzare i prezzi senza subirne un calo. La tecnica dello yield management (letteralmente gestione del rendimento), attuata inizialmente dalle compagnie aeree, è sempre più utilizzata da altre aziende di servizi e in particolare dalle aziende alberghiere. Con lo yield management si attua una politica di differenziazione dei prezzi, volta alla massimizzazione del profitto, consistente nell'attirare il maggior numero di clienti e applicando a ciascun segmento di domanda i prezzi più alti che tale clientela è disposta a pagare. Affinché tale tecnica porti risultati positivi è indispensabile poter segmentare il mercato, poter vendere prodotti in anticipo (con il fenomeno delle prenotazioni), nonché attuare una politica di overbooking. Per overbooking si intende una politica di prenotazioni basata sull'accettazione di un numero superiore di ordini rispetto alla ricettività effettiva, giustificata dal fatto che non tutte le prenotazioni diventano vendite effettive in quanto sono generalmente alte le disdette. La politica di yield management è perseguita quindi, se le prenotazioni sono esigue, con prezzi più bassi delle tariffe ufficiali per incrementare la domanda e, viceversa, posizionandosi ai prezzi ufficiali se le richieste sono elevate. Il processo per la gestione dello yield management può essere articolato per un'azienda alberghiera in quattro fasi:

organizzativa, volta alla predisposizione di un comitato costituito dal direttore commerciale, dei responsabili delle prenotazioni, dalla reception e dal controller;
strategica, con la definizione degli obiettivi e cercare di massimizzare rendimento (nelle aziende alberghiere massimizzare il ricavo conseguibile da ogni singola camera). Per gestire tale fase è indispensabile individuare il ricavo medio per camera o A.R.R. (average room rate), il tasso di occupazione e il RevPAR (revenue per available room). Il ricavo medio per camera si ottiene dividendo i ricavi effettivi totali per il numero di camere occupate; il tasso di occupazione rapporta invece il numero di camere utilizzate con il numero di camere disponibili. Moltiplicando questi due indici si ottiene il RevPAR che esprime il contributo dato al fatturato da parte di ogni unità di capacità (da ogni camera nell'albergo). È possibile anche individuare il tasso percentuale di yield che rappresenta la percentuale di ricavi potenziali effettivamente conseguiti nel periodo dato da tasso di occupazione per ricavo medio effettivo per camera diviso tariffa piena. Moltiplicando la tariffa piena per lo yield si ottiene il REVPAR;
segmentare la domanda, sia in base al servizio offerto, sia in relazione ai tempi di prenotazione. Occorrerà esaminare per ogni segmento la reattività al prezzo, il tipo di prenotazione, la durata ed il periodo di soggiorno;
tariffaria, in cui partendo dal prezzo di listino pieno si applicano delle riduzioni per ogni classe di prenotazione.

Differenziazione dei prezzi: tecnica secondo la quale i prezzi di vendita sono differenziati in base al diverso ammontare dei costi che ciascun prodotto, servizio o segmento di mercato determina; ciò presuppone l'esecuzione di analisi funzionali e soggettive dei costi.

Discriminazione dei prezzi: tecnica secondo la quale i prezzi non sono variati in misura proporzionale al costo di ciascun prodotto, servizio o segmento di domanda, ma secondo considerazioni ed esigenze esterne di marketing (prezzi orientati al mercato). Questo è il caso più ricorrente nel pricing dei servizi alberghieri.

La segmentazione dei prezzi nell’azienda alberghiera: l’up grading e il down grading come politica di marketing

Generalmente la "base" dei prezzi alberghieri è costituita dal prezzo della camera doppia in alta stagione, procedendo poi all'individuazione del prezzo della camera singola. Un particolare momento è la determinazione del prezzo da praticare al singolo quando l'albergo è dotato quasi esclusivamente di camere doppie: tale prezzo dipende da numerose circostanze; ad esempio in alta stagione può essere elevato sino a raggiungere un valore molto vicino a quello della doppia. Quindi la direzione dell'albergo dovrà valutare se è preferibile "il ricavo certo dovuto al fatto di alloggiare un cliente in camera doppia (facendola pagare per singola)" rispetto "al ricavo probabile che deriverebbe all'albergo dall'occupazione a tariffa piena di tutte le camere doppie". Questo tipo di arbitraggio è noto come up grading o down grading. Con il primo si fornisce al cliente singolo una camera superiore (doppia) a quella richiesta al prezzo della camera inferiore (singola), mentre con il down grading si alloggia il cliente in una camera di livello inferiore rispetto a quella richiesta. Il tipo di trattamento è uno dei primi strumenti per spingere il cliente a utilizzare tutti servizi dell'albergo; si applicano, pertanto, dei prezzi che rendano più vantaggioso spendere in un hotel piuttosto che fuori (si pensi allo stabilire prezzi speciali del ristorante per i clienti alloggiati nell'albergo). Per quanto riguarda il trattamento "camera e prima colazione" il prezzo è inferiore alla somma aritmetica delle due prestazioni; nella formula "mezza pensione", invece, il prezzo praticato è superiore al prezzo pensione completa diminuito del prezzo di un pasto sia per la difficoltà nello stabilire il prezzo della ristorazione per la presenza di costi comuni sia per la difficoltà nel programmare i coperti in quanto il cliente mezza pensione può usufruire il pasto alternativamente a pranzo o a cena.

CAPITOLO VII: Le aziende alberghiere. (pag. 123 – 175)

Aspetti distintivi dell’attività alberghiera

All'interno del sistema turistico assume gran rilevanza il sistema ricettivo. Caratteristica essenziale è costituita dall'offerta di un servizio composto da più componenti, ma il cui aspetto specifico è rappresentato dal pernottamento. Le imprese alberghiere si caratterizzano rispetto alle altre strutture per alcuni requisiti fra i quali "la continua apertura al pubblico delle loro strutture, nel senso che chiunque può chiedere il servizio di alloggio, in qualunque momento della giornata senza limitazioni per quanto attiene alla quantità domandata se la capacità produttiva dello stabilimento alberghiero non è satura". Una distinzione fra ricettività alberghiera ed extra alberghiera è stata proposta dall'articolo 6 della legge quadro per il turismo 217/1983:

ricettività alberghiera, con alberghi (esercizi ricettivi aperti al pubblico, a gestione unitaria che forniscono alloggio, vitto e altri servizi accessori), motel (attrezzati per la sosta e l'assistenza delle autovetture o delle imbarcazioni, che assicurano servizi di riparazione di rifornimento carburante), villaggi albergo (alberghi che, in un'unica area, forniscono agli utenti di unità abitative dislocate in più stabili servizi centralizzati), residenze turistico alberghiere (esercizi ricettivi aperti al pubblico, a gestione unitaria, che forniscono alloggio e servizi accessori in unità abitative arredate costituite da uno più locali, dotate di servizio autonomo di cucina);
ricettività extra alberghiera per il turismo all'aria aperta, con campeggi (attrezzati su aree recintate per la sosta e il soggiorno di turisti provvisti di tende o di mezzi autonomi di pernottamento) o villaggi turistici (attrezzati su aree recintate per la sosta e il soggiorno in allestimenti minimi di turisti sprovvisti di altri mezzi autonomi di pernottamento);
ricettività extra alberghiera per il turismo sociale ed escursionistico, con case per ferie (attrezzati per il soggiorno di persone gestite da enti pubblici per il conseguimento di finalità sociali, culturali, assistenziali, nonché da enti o aziende per il soggiorno dei propri dipendenti e i loro familiari), ostelli per la gioventù (attrezzati per il soggiorno e il pernottamento dei giovani), rifugi alpini ed escursionistici (locali idonei a offrire ospitalità in zone montane o comunque fuori dai centri urbani);
ricettività extra alberghiera per il turismo residenziale, con alloggi agrituristici (siti in fabbricati rurali nei quali viene dato alloggio a turisti da imprenditori agricoli), esercizi di affitta camere (strutture composte da non più di sei camere ubicate in non più di due appartamenti ammobiliati nello stesso stabile nei quali sono forniti alloggio ed eventualmente servizi complementari), appartamenti per vacanza (immobili arredati gestiti in forma imprenditoriale per l'affitto ai turisti senza offerta di servizi centralizzati con contratti aventi validità non superiore ai tre mesi consecutivi).

Alcune caratteristiche di certo spessore del settore alberghiero sono:

localizzazione (alberghi turistici, di città d'affari, d'arte, termali);
durata media del soggiorno (alberghi di transito, di breve permanenza, di soggiorno, residenziali);
durata del ciclo produttivo (in relazione all'apertura, distinguendo fra apertura stagionale con un ridotto ciclo produttivo e apertura annuale a ciclo produttivo "continuo");
dimensione (con una piccola impresa familiare o imprenditoriale, un gruppo alberghiero, una catena di marchio, una catena di franchising);
relazione tra gestione e proprietà (con coincidenza o meno fra proprietà della struttura e titolarità dell'impresa);
caratteristica qualitativa (in base alle caratteristiche dell'immobile, il grado di manutenzione, dotazioni tecnologiche e di comfort), la qualità dei servizi viene sterilizzata con fenomeni quale la suddivisione degli esercizi alberghieri in classi rappresentate da "stelle".

L’offerta e la dimensione alberghiera

Il termine catena alberghiera comprende realtà aggregative molto diverse: la loro differenza non si basa sulla dimensione totale (numero di camere, numero degli alberghi, fatturato) ma sul grado di integrazione fra le singole unità operative (ovvero gli alberghi). Jolly Hotels e Accor sono catene cosiddette proprietarie o catene integrate, mentre Best Western è una catena di "marchio" e Holiday Inn presuppone un sottostante contratto di franchising. Pertanto con il termine di catena alberghiera si intende sia alberghi afferenti la medesima impresa e quindi con capitale di rischio comune, sia alberghi indipendenti, ma fra loro collegati da vincoli contrattuali. Le catene alberghiere di tipo equity presuppongo l'esistenza di vincoli proprietari come il possesso di partecipazioni in altre società alberghiere, ed avremo pertanto un gruppo, oppure la detenzione diretta dei singoli alberghi e quindi ci troveremo di fronte ad un'impresa di tipo multidivisionale le cui divisioni sono i singoli alberghi. Mentre la catena "multidivisionale" è costituita da un'unica società che direttamente detiene i singoli alberghi, il gruppo è caratterizzato da tante società giuridicamente autonome le quali possiedono, ciascuna, un ben determinato albergo o un certo numero di alberghi. È più facile incontrare strutture multidivisionali poiché si riesce a risparmiare sulle cosiddette "spese di struttura" (gestione delle assemblee, oneri connessi alla redazione del bilancio, compensi ad amministratori); questa logica presuppone anche notevoli sforzi organizzativi e amministrativi volti a circoscrivere la realtà divisionale, nonché a procedere alla sua corretta misurazione economica. Nelle catene alberghiere di tipo equity si possono altresì individuare le mono catene (che punta su un insieme di alberghi aventi analoghe caratteristiche) o le pluri catene (che si presentano con differenti tipologie di offerte ricettive); di questa categoria fanno parte anche le joint-venture (indicativo il caso del gruppo Eni e del gruppo inglese Forte per la gestione dei Motel Agip, ormai ceduto ad altre catene). Le aggregazioni non equity differiscono dalle precedenti per il legame patrimoniale (consistenti nell'esiguo possesso di azioni o quote delle imprese partecipanti), per il soggetto economico (che qui, a differenza delle precedenti, risulta plurimo, in quanto le imprese partecipanti mantengono la propria identità e quindi propri soggetti economici) e per la contrattualistica (con una maggiore attenzione giuridica rispetto ai precedenti per limitarne l'instabilità). Le catene volontarie appaiono una forma di crescita dimensionale particolarmente adatta per il nostro paese, in quanto riescono a coniugare i vantaggi della grande dimensione con l'agilità e flessibilità propri della piccola impresa.

Il processo produttivo ed erogativo e l’assetto organizzativo

Alcune considerazioni sulla produzione alberghiera

Alcuni aspetti peculiari dell'impresa alberghiera sono il coinvolgimento del cliente e la "coincidenza tra l'ultimazione del prodotto/servizio e la sua distribuzione", fenomeno denominato di "erogazione". Il cliente è un elemento indispensabile nella fase di erogazione del servizio, tant'è che senza di esso non sussiste erogazione, ma esiste soltanto una potenzialità produttiva. La ricettività è caratterizzata da struttura fisica (costituita dall'immobile e dalle dotazioni tecniche, che formano l'aspetto estetico capace di attrarre o respingere segmenti di domanda), il personale (si pensi all'importanza del contatto che si istituisce tra l'apparato organizzatore dell'albergo della clientela, suddividendolo in personale a diretto contatto con la clientela, personale non a stretto contatto con la clientela ma che produce beni e servizi erogati alla clientela dal personale, personale non a contatto con la clientela), l'organizzazione (coniuga le esigenze del cliente con le peculiarità del personale alberghiero, studiando modelli organizzativi tali da ottimizzare la politica di immagine, quella dei servizi, quella dei prezzi). Il servizio alberghiero è insomma un'attività molto complessa caratterizzata da rilevanti rapporti interpersonali che, se non correttamente gestiti, possono creare squilibri produttivi che ben presto si ripercuoteranno sulla redditività dell'impresa.

Le principali aree dell’impresa alberghiera

Ricevimento e portineria: il servizio di ricevimento è il primo contatto con il cliente ed è tale da fornire un'iniziale, spesso decisiva, impressione del servizio complessivo. Il momento del contatto è caratterizzato dalla gestione delle prenotazioni: gli addetti al ricevimento devono avere capacità di dialogo con il potenziale cliente in relazione all'informativa da fornire, la composizione dell'offerta, la formula adottata e saper concludere perfezionare l'ordine. La fase dell'accoglienza avviene strettamente nell'ambito della portineria: bisogna registrare gli ospiti in arrivo e da assegnare loro le stanze, regolare gli aspetti finanziari del soggiorno, smistare la corrispondenza indirizzata agli ospiti, fornire informazioni sulla città ed eventuali manifestazioni, gestire i reclami e ridurre al minimo la conflittualità, gestire la maincourante (l'insieme dei servizi accessori di cui il cliente ha usufruito che vanno addebitati nel suo conto). Il compito del back office riguarda il servizio di contabilità, che si può svolgere a livello interno, ma anche relativamente ai clienti.

Servizio camere: dev'essere ben coordinato con il front office ed integrati sia nelle fasi di arrivo e di partenza della clientela sia per risolvere le specifiche esigenze dei turisti. Il responsabile della funzione camere dovrà coordinare il personale e deve essere in grado di giudicare l'adeguatezza del servizio in base alla categoria dell'albergo stesso.

Servizio ristorazione e bar: il reparto "food & beverage" comprende il servizio ristorante, il servizio bar, le prime colazioni, la cantina, l'organizzazione di ricevimenti e banchetti. Si possono individuare la fase dell'approvvigionamento, della conservazione, della cucina e quella del servizio in sala.

Servizi accessori: i servizi accessori sono differenti a seconda del tipo di domanda cui si rivolge e la loro presenza comporta una maggiore complessità organizzativa gestionale dell'impresa, con la necessità di assumere personale specializzato e l'adeguamento di aree e spazi. Vi possono essere servizi di vendita (parrucchieri, giornali, noleggio auto), di animazione, di cura della persona (strutture di fitness), di trasferimento dei clienti (da e per l'aeroporto), finanziari (cambio valuta), di parcheggio.

Manutenzione, pulizia e interventi tecnici: la manutenzione si può distinguere in ordinaria (affidata generalmente a personale interno) e straordinaria (svolta generalmente da imprese esterne).

Le soluzioni organizzative

La struttura organizzativa si basa sul coordinamento e la suddivisione dei compiti e delle responsabilità tra i vari organi e i rapporti intercorrenti fra loro. Nelle imprese alberghiere di piccole dimensioni il modello teorico di riferimento è quello elementare o funzionale: la direzione è esercitata dal proprietario che gestisce, spesso con l'aiuto dei familiari, l'impresa; i rapporti che si instaurano fra direzione e singoli responsabili sono generalmente informali, mentre le decisioni sono accentrate nelle mani del proprietario. In un albergo di medie dimensioni i ruoli assumono più precisa connotazione con rapporti gerarchici formalizzati: all'aumentare delle dimensioni, infatti, le caratteristiche della struttura organizzativa si fanno più complesse abbinando aree "tradizionali" alberghiere, quali la ristorazione e l'alloggio, con aree di supporto (marketing, amministrazione). Nelle catene alberghiere, caratterizzate da una pluralità di stabilimenti, oltre ad un quadro organizzativo più complesso, sono presenti procedure e manuali; si punta alla standardizzazione del servizio e ad una minore flessibilità in tema di risposta alle esigenze del mercato, quindi a fronte di una migliore qualità del servizio si assiste ad una maggiore rigidità ai cambiamenti dei gusti della clientela. Cresce la complessità abbinando aspetti dell'organizzazione funzionale e divisionale giungendo a strutture di tipo misto. La fondamentale missione delle divisioni è quella della crescita produttiva attuata in maniera diversificata (acquisizioni, franchising); questa struttura dovrebbe permettere di rendere più snello il processo decisionale e favorire l'indipendenza del management dei singoli alberghi.

La struttura dei costi e dei ricavi

L’analisi dei costi

Nell'azienda alberghiera assume particolare significato la ripartizione fra costi fissi e variabili in quanto si tratta di attività di servizi attuata con una produzione continua in presenza di una domanda che può essere caratterizzata da una notevole variabilità. L'entità dei costi fissi è influenzata dall'aumento della struttura produttiva dell'azienda (dimensione, capacità produttiva degli impianti, risorse umane presenti) e sono connessi alla presenza di fattori produttivi "rigidi", in altre parole a disponibilità anelastica, con la conseguenza che i costi di tali fattori incidono sulla redditività aziendale in presenza anche di un grado di occupazione nullo. Nelle aziende alberghiere il rapporto fra costi fissi e variabili tende a favore dei primi che costituiscono una forte percentuale dei costi totali (60-70%); ciò è da correlarsi alla rigidità della struttura e all'importanza di due fattori quali il personale e l'investimento immobiliare.

Per ridurre i costi fissi è indispensabile una ricerca di provvedimenti volti alla trasformazione dei costi fissi e variabili e/o aumentando il volume produttivo al fine di ridurre l'incidenza del costo unitario fisso sul costo unitario di produzione.

Ammortamento degli stabili, degli impianti e degli altri beni a fecondità pluriennale: quando la struttura è in locazione, il canone pattuito può rappresentare un costo variabile se è definito in base agli incassi o al livello di occupazione dell'albergo; oltre agli immobili, beni pluriennali sono rappresentati da impianti, mobilio, biancheria, dotazioni informatiche, attrezzatura di cucina.
Costi di manutenzione e rinnovamento: sono sostenuti per mantenere impianti e attrezzature efficienti, anche nei periodi in cui l'albergo rimane inattivo; l'albergo con ristorante annesso possiede impianti e attrezzature particolari (celle frigoriferi e, forni) che necessitano di assistenza sia in alta che in bassa stagione.
Costi del personale: per gli alberghi ad apertura annuale i costi del personale sono da considerarsi un onere fisso la cui entità è da porre in relazione alla categoria, alle dimensioni e al tipo di combinazione produttiva presente. La rigidità del fattore lavoro tende a diminuire divenendo un costo semivariabile negli alberghi stagionali (con possibilità di assumere personale a tempo definito).
Costi generali e amministrativi: questi costi gravano sull'impresa indipendente dalla operatività, sebbene alcuni componenti si modificano al variare del volume della produzione (riscaldamento, energia elettrica, spese telefoniche), risultando in parte costanti e in parte variabili.
Costi di pubblicità e di intermediazione: i costi di intermediazione sono generalmente variabili e riguardano le provvigioni concesse alle agenzie di viaggio o agli intermediari per l'invio della clientela; le attività promozionali dell'impresa alberghiera riguardano tutti quegli interventi volti a incrementare le presenze.
Costi di cucina, cantina, bar: si tratta dei costi per l'approvvigionamento di generi alimentari e il costo delle bevande; sono variabili in quanto connessi al grado di occupazione dell'albergo, al numero di coperti del ristorante, alle consumazioni del bar.

Ricavi principali e aggiuntivi

La parte delle camere è quella che rappresenta la maggioranza dei ricavi (70-80%), il reparto food & beverage intorno al 15-20%, mentre le altre parti di ricavo sono attestate su importi poco indicativi. La voce dei ricavi aggiuntivi comprende quelli derivati dalla ristorazione e i ricavi complementari (addebiti per le telefonate, servizi lavanderia, garage, sauna, spiagge). Per la determinazione dei prezzi della ristorazione occorre stimare il numero di clienti che alloggeranno con trattamento di mezza pensione o pensione completa, il numero di clienti che utilizzeranno il ristorante, il numero di clienti esterni, i clienti per banchetti e altre manifestazioni, infine il ricavo medio unitario per coperto secondo il tipo di cliente. Esiste un calcolo da eseguirsi per determinare il preventivo dei ricavi.

Costi, ricavi e controllo di gestione

Nelle strutture più complesse e in particolar modo negli alberghi facenti parte di "catene" sorge la necessità di trasmettere i dati sui risultati economici alla direzione centrale. Solitamente la comunicazione degli andamenti è effettuata con cadenza mensile. Il consuntivo economico mensile (trend of operations) viene redatto ai fini di monitoraggio e contiene oltre ai dati del mese di riferimento, anche i costi e i ricavi del mese precedente e le prime valutazioni sugli scostamenti rispetto alle previsioni contenute nel budget. Per ogni classe di valori considerata è presentato il valore realizzato nel periodo in esame e accanto a questo viene riportato quello previsto nel budget e, in un'altra colonna, il valore realizzato nello stesso periodo dell'anno precedente. L'ultima parte del documento si riferisce ai valori ottenuti per ogni singola voce per un periodo che va dall'inizio dell'anno fino al mese considerato. In questo modo, oltre a tenere sotto controllo la situazione mensile, si ha una rappresentazione dell'andamento dell'azienda.

Indici alberghieri

Tasso di occupazione delle camere = (camere occupate/camere disponibili) x 100

TO lordo = (presenze/posti letto x 365) x 100

TO netto = (presenze/posti letto x giorni apertura) x 100

Ricavo medio per camera = (ricavi delle camere/camere occupate) x 100

Durata media del soggiorno = (camere occupate/clienti) x 100

Presso alcune strutture esiste un rapporto giornaliero nel quale sono indicati i valori relativi ai ricavi generati dai reparti operativi (camere, ristoranti, sale riunioni, servizi vari). Tale prospetto, in una prima colonna, rileva i ricavi del giorno di riferimento, mentre in quella accanto si trovano i valori del fatturato per ogni singola voce fino al giorno preso in esame. Nella terza colonna è riportato il valore di budget di inizio anno del mese cui corrisponde il giorno in oggetto; la quarta colonna riporta una previsione per lo stesso mese effettuata a seguito della revisione del budget di inizio anno. Nell'ultima colonna si riporta, infine, il dato relativo allo stesso mese dell'anno precedente.

Le strategie competitive

L'aspetto essenziale della strategia competitiva aziendale è dato dalla localizzazione della struttura alberghiera, elemento di indubbia rilevanza ai fini del successo assieme alla sua dimensione e alle dotazioni (impianti, servizi, mobili). La localizzazione riguarda sia aspetti legati all'interesse, per il turista, dell'area in cui è ubicato l'albergo e l'agevole raggiungibilità dello stesso, sia la possibilità di fruire delle attrattive presenti. Oltre all'ubicazione hanno peso i rapporti con enti e amministrazioni pubbliche centrali e periferiche, associazioni di categoria, movimenti di opinione (associazione di consumatori, organizzazioni sindacali). Dovranno essere inoltre considerate e studiate le caratteristiche dei fornitori, dei clienti, delle imprese che offrono prodotti sostitutivi o beni complementari e dei potenziali entranti. Per quanto concerne, infine, i concorrenti sarà necessario analizzare attentamente svariati fattori, quali la struttura produttiva (tipologia dell'edificio e connesse attrezzature), l'organizzazione della produzione, l'organigramma (in particolare le mansioni affidate al personale e le modalità della sua selezione), le politiche di marketing, le caratteristiche patrimoniali, economiche e finanziarie. Per le imprese alberghiere è possibile distinguere strategie di sviluppo fondate sull'integrazione orizzontale, l'integrazione verticale e la diversificazione. L'integrazione orizzontale può essere attuata secondo due modalità: quella incentrata sui prodotti esistenti e quella perseguita tramite modificazioni del prodotto esistente. Per quanto riguarda i prodotti esistenti possiamo distinguere:

strategia di "forzatura del mercato", caratterizzata dallo sforzo di incremento del volume di attività attraverso mirate politiche di marketing, come l'aumento dei clienti o l'incremento della durata media del soggiorno, ai fini di aumentare la domanda complessiva;
strategia di aggressione della quota di mercato dei concorrenti, attuabile con precise azioni di marketing o acquisendo alberghi già funzionanti e in competizione;
strategia dell'entrata in nuovi mercati geografici, costruendo o acquisendo alberghi in località in cui l'originaria impresa alberghiera non era presente;
strategia dell'analisi dei propri processi produttivi, per eliminare, o almeno contenere, le inefficienze, perseguendo una riduzione e una migliore struttura dei costi, un incremento dei ricavi è una loro differente composizione privilegiando quelli con un più alto margine reddituale.

Per quanto concerne invece la modifica dei prodotti esistenti distinguiamo in:

modifica dei propri prodotti, sia quelli esistenti, sia integrando e ampliando la propria linea proponendo pacchetti al fine di superare gli inconvenienti della stagionalità o dell'incapacità di aumentare il tasso di occupazione delle camere;
utilizzo di nuove strutture, presentandosi con differenziati marchi per raggiungere segmenti di mercato prima non coperti;
ridimensionamento della focalizzazione, perseguibile con una riduzione della dimensione in quanto ritenuta più conveniente per via d'un miglior rapporto ricavi/costi (quest'ultima può essere la premessa di una crisi e di un processo di declino aziendale, ma può anche rappresentare una tendenza verso una strategia "di nicchia" volta a specializzarsi in determinati segmenti).

L'integrazione verticale si distingue in "a monte" (tra l'azienda alberghiera e un'attività di catering o di trasporto) e "a valle" (tra tour operator e agenzia di viaggi). Forme di diversificazione sono infine rappresentate dall'entrata dell'impresa alberghiera in attività collaterali all'industria dell'ospitalità classica come l'acquisizione di strutture ricettive non alberghiere (campeggi) oppure svolgendo attività di ristorazione al di fuori dei locali alberghieri (ristoranti tradizionali).

CAPITOLO VIII: Le aziende di produzione di pacchetti turistici (tour operator). (pag. 177 – 213)

Aspetti distintivi dei tour operator

L'attività dei tour operator è incentrata nella realizzazione di viaggi preconfezionati e prepagati, generalmente a medio - lungo raggio (il viaggio breve è, di solito, organizzato in proprio). L'offerta dei tour operator è basata sul cosiddetto "pacchetto turistico", costituito dalla combinazione di almeno due elementi necessari per lo svolgimento del viaggio; ne deriva che l'attività del tour operator è costituita dallo studio del mercato per anticipare le tendenze, dal rifornimento, in via anticipata, dei vari servizi richiesti (trasporto, ricettività alberghiera) e dall'assemblaggio delle parti in unità di prodotti turistici. I prodotti sono proposti con i relativi prezzi finali alla potenziale clientela su di uno specifico catalogo, con a carico del tour operator il rischio dell'eventuale invenduto. Pertanto l'attività del tour operator non è quella di intermediazione, ma bensì di progettazione, assemblaggio e gestione dei pacchetti.

Tour operator e tour organizer

Agenzie di viaggio, tour operator, tour organizer sono realtà che possono essere comprese fra quelle che attuano l'intermediazione turistica, intesa come attività consistente nel rendere disponibili al pubblico servizi turistici singoli o servizi turistici combinati fra loro. Negli ultimi anni, riguardo alla tipologia di servizio offerto, è possibile constatare un passaggio da una generica attività di supporto alla clientela e di vendita di servizi turistici singoli, alla vendita di veri e propri "pacchetti turistici". A proposito della domanda e offerta turistica è possibile individuare un incremento dell'intervento dell'intermediazione della commercializzazione di prodotti turistici. Il fenomeno dell'intermediazione turistica, da un punto di vista normativo, è stato regolamentato:

la legge quadro per il turismo 217 del 17 maggio 1983, che ha definito le caratteristiche delle agenzie di viaggio e turismo;
il decreto legislativo n. 111 del 18 marzo 1995, che regolamenta i viaggi e le vacanze tutto compreso.

Le agenzie di viaggio sono delle imprese dettaglianti e sono l'ultimo anello della catena distributiva del prodotto turistico, permettendo l'incontro tra consumatori finali e fornitori di servizi di viaggio. I prodotti che vendono sono servizi singoli offerti dalle aziende di trasporto e dalle aziende alberghiere oppure pacchetti confezionati da tour operator e affidati per la vendita alle agenzie dettaglianti. Il tour organizer tende a predisporre, in conformità a specifiche richieste da parte di clienti individuali o di gruppi, un pacchetto operando su commessa, senza i rischi dell'invenduto tipici del tour operator, svolgendo inoltre un'attività di consulenza, di organizzazione e di prestazione di certi servizi. Il tour operator predispone viaggi in via autonoma, sottoponendosi a rischio di invenduto, nel momento in cui acquista dei servizi dei fornitori per combinarli in un prodotto che dovrà poi essere venduto. Il grossista di viaggi (wholesaler) acquista all'ingrosso vacanze già predisposte da altri e li colloca presso le agenzie di viaggio o li vende direttamente; la sua attività può anche riguardare l'acquisto di grosse quantità di singoli servizi per poi combinarli realizzando pacchetti adatti ai gusti dei consumatori. Alcune agenzie di viaggio si specializzava nell'attività di general sales agency (GSA), in altre parole agenzie esclusiviste per una determinata area geografica di imprese turistiche operando in nome proprio e per conto di essi.

L’attività dei tour operator

Una distinzione all'interno della categoria dei tour operator è possibile attuarla in base all'attività svolta:

incoming, che svolge la sua attività nei "paesi di destinazione" dei turisti, attuata mediante l'organizzazione dei servizi da fornire ai turisti in arrivo (attività generalmente svolta da agenzie dettaglianti che adempiono a "funzioni di corrispondente di un tour operator per una certa area, consentendo a quest'ultimo notevoli risparmi in termini di costi fissi");
outgoing, radicate nel paese di origine della clientela che organizzano e dirigono la domanda verso aree straniere;
specializzati, che predispongono prodotti rivolti a specifiche richieste della domanda attuata con formule di viaggio flessibili e non standardizzate, concentrandosi poi su una linea produttiva (vacanze di mare, di montagna, esotiche) (specializzati per tipo di viaggio, destinazione, per struttura ricettiva).

Il processo produttivo e distributivo dei tour operator

Elemento fondamentale del processo produttivo dei tour operator è costituito dal "pacchetto turistico" caratterizzato da componenti materiali, quali le attrattive ambientali e i servizi turistici offerti, e da elementi immateriali propri della posizione e della reputazione del tour operator. Il pacchetto è caratterizzato da immaterialità, eterogeneità, non possibilità di essere immagazzinato. Le fasi del ciclo produttivo del pacchetto turistico sono:

programmazione, connessa alla creazione del pacchetto, che comprende l'analisi della domanda e della concorrenza, ricerche di mercato per l'individuazione di nuovi segmenti, selezione delle proposte per giungere alla realizzazione di un piano definitivo e al lancio del pacchetto;
realizzazione, con l'individuazione e la selezione dei fornitori, la composizione del pacchetto e la determinazione del costo per arrivare alla definizione dei testi da inserire nei cataloghi relativamente allo specifico prodotto;
commercializzazione, con annesse scelte strategiche in merito ai canali distributivi da utilizzare e la predisposizione di piani pubblicitari. I canali distributivi si distinguono in corto (dal produttore al consumatore), medio (produttore – grossista - cliente) e lungo (produttore – grossista – dettagliante - cliente); il tour operator utilizza maggiormente il canale lungo, mentre il tour organizer utilizza il medio. I vantaggi della vendita diretta sono il diretto controllo del posizionamento del prodotto, la maggior efficacia delle campagne pubblicitarie, i minori oneri di commissioni di vendita, la maggiore possibilità di stimolare la vendita, mentre gli svantaggi sono legati ai costi d'addestramento del personale;

manutenzione, con l'assistenza nella fruizione del prodotto, caratterizzata dall'invio alla clientela delle informazioni e l'assistenza alla partenza nei centri di vacanza, avvalendosi di interlocutori nei luoghi di destinazione;
gestione o rinnovamento, intendendo gli interventi volti ad attuare strategie di innovazione del prodotto (per garantire la sopravvivenza dell'azienda), di variazione del portafoglio prodotti (per rivolgersi a più segmenti di mercato), di posizionamento del prodotto (accentrando l'interesse del cliente sul confronto con quello della concorrenza o sul prezzo), di marca.

I contratti connessi all’acquisizione dei servizi ricettivi e di trasporto

L'attività del tour operator è impostata sull'anticipo della contrattazione con i fornitori di servizi alberghieri, impegnandosi a sostenere le spese senza ancora conoscere quali (e quante) proposte sottoscriverà la clientela. Un tipo di contratto stipulato dal tour operator è il cosiddetto allotment, con il quale egli stabilisce con l'albergatore la disponibilità di un certo numero di camere, per determinati periodi, con la possibilità di confermare o meno l'utilizzo effettivo entro termini temporali stabiliti. Se tale conferma non avviene secondo i tempi e le modalità contrattuali, l'impresa alberghiera ha diritto ad una penale, preventivamente concordata, espressa in maniera percentuale sul valore della sistemazione. Il contratto di allotment prevede per il tour operator una riduzione del rischio di invenduto. Il contratto "vuoto per pieno" è caratterizzato dall'acquisto immediato, da parte del tour operator, di certo numero di camere, impegnandosi al pagamento indipendentemente dalla loro effettiva occupazione: con questa forma contrattuale il rischio di invenduto viene trasferito dall'impresa alberghiera al tour operator, i prezzi praticati risentiranno ovviamente di ciò e le imprese ricettive concordano riduzioni rispetto al contratto di allotment. Le possibilità dei rapporti, contrattuali e non, esistenti fra proprietà della struttura alberghiera e tour operator sono svariate ed è generalmente possibile distinguerle fra:

contratti per prodotti generalisti, in cui il tour operator ha a disposizione un certo allotment di una struttura alberghiera con possibilità di esclusiva su certi mercati (ad esempio su quello italiano per un tour operator nazionale);
gestione diretta, in cui il tour operator stipulerà il contratto d'affitto con il proprietario dell'albergo o del villaggio, ma la gestione è lasciata al tour operato (Ventaclub);
gestione indiretta, in cui è il proprietario del villaggio o dell'albergo che gestisce il complesso, anche se sotto la supervisione dell'intermediario, osservando gli standard da quest'ultimo in posti e esponendo il marchio del tour operator.

Per quanto riguarda il vettore, la collaborazione fra tour operator e imprese aeree permette a quest'ultime di migliorare il tasso di occupazione dei propri velivoli, nonché aumentare la propria quota di mercato. Altri vantaggi derivano dal fatto che il tour operator può sfruttare le banche dati delle reti distributive (CRS) proprie delle compagnie aeree per diffondere i propri prodotti favorendo uno sviluppo congiunto di offerte di trasporto e vacanza. Nel pacchetto turistico sono spesso inseriti servizi di accoglienza e di accesso: i primi sono connessi a incontri con interpreti al terminal d'arrivo e al trasferimento dei turisti dal terminal al luogo di soggiorno; i secondi permettono di far conoscere al turista il luogo di destinazione e dintorni (escursioni, visite guidate a città e musei).

La struttura dei costi e dei ricavi

Il viaggio organizzato è un'attività a basso valore aggiunto e il peso degli input (acquisti) sul fatturato è generalmente elevato in quanto i costi dell'alloggio e del viaggio, specialmente se aereo, possono costituire oltre 80% dei ricavi (di cui circa la metà riguarda il solo alloggio). In tema di costi è possibile svolgere le seguenti riflessioni:

l'attività di progettazione e realizzazione dei pacchetti turistici, nonché l'acquisizione dei diversi servizi che lo compongono, hanno un peso molto elevato sul valore del prodotto (circa il 70-75%);
l'attività di marketing (intesa sia come promozione che distribuzione) incide per circa il 20-25% e i costi relativi sono tendenzialmente in crescita;
il margine aziendale (reddito operativo) è stabile (circa 5-10%) ma con una tendenza alla diminuzione per effetto del maggior potere contrattuale dei fornitori.

Un altro aspetto da rilevare è, a differenza dell'impresa alberghiera, una netta prevalenza dei costi variabili rispetto ai costi fissi; altri aspetti sono costituiti dal bassissimo coefficiente di capitale fisso per addetto e dai considerevoli investimenti necessari per l'informatizzazione nonché l'alta incidenza dei costi di stampa e distribuzione dei cataloghi. Per quanto riguarda i cambi moneta, il tour operator può affrontare il rischio, speculando sulle oscillazioni dei cambi, oppure eliminare il rischio stipulando contratti tendenti a neutralizzare l'effetto cambi (stipulando un accordo di cambio prefissato oppure inserire una clausola che preveda un adeguamento del prezzo del pacchetto in relazione a forti oscillazioni di valore della moneta).

I principali indici

Indici di tipo patrimoniale - finanziario

% di pacchetti venduti = pacchetti invenduti / pacchetti proposti
Tempo medio pagamento degli allotment = (fornitori / acquisti con allotment) x 100
Tempo medio di incasso crediti vs ADV = (crediti vs ADV / fatturato generato da ADV) x 100

Indici reddituali

Redditività media per pacchetto = reddito operativo / n pacchetti
Margine contribuzione unitario (MCU) per tipo pacchetto = MC / n pacchetti
Costo medio dell’allotment = costi per allotment / n contratti di allotment
Onerosità delle penali = importo delle penali pagate / costi per contratti di allotment

Indici di “vitalità” dei prodotti offerti

Tasso di differenziazione prodotti = n di differenti alloggi, vettori / n pacchetti assemblati
Tasso rinnovo catalogo = n pacchetti innovativi / n pacchetti in catalogo

Indici di soddisfazione della clientela

Tasso di litigiosità = n di contenziosi / n pacchetti venduti
Tasso rinnovamento clienti = n nuovi clienti / n clienti complessivi

L’assetto organizzativo

L'impianto organizzativo adottato da un tour operator dipende da molteplici fattori quali la dimensione, l'ambiente, il percorso evolutivo e i processi tecnologici adottati. La struttura elementare è tipica del tour operator di piccole dimensioni a gestione familiare, caratterizzata da due soli livelli gerarchici: il responsabile strategico e l'assetto operativo. Questa forma organizzativa presenta rapporti informali, flessibilità del lavoro e centralità della figura dell'imprenditore. I vantaggi sono modesti costi di gestione ed elevata flessibilità, mentre la tendenza all'accentramento dell'imprenditore rappresenta un aspetto negativo. L'imprenditore segue personalmente la gestione del personale, caratterizzata da percorsi di carriera solo orizzontali e con un modesto turn over aziendale. La struttura funzionale è caratterizzata da maggiore specializzazione, mentre i limiti sono le difficoltà nel coordinare le diverse funzioni in relazione all'obiettivo principale e i ritardi sia nel prendere decisioni sia in sede di controllo. In questa struttura l'attività di produzione è svolta dalla direzione tecnica, mentre le altre direzioni (amministrativa e commerciale) hanno competenze più "tradizionali". La divisione del lavoro è orizzontale con attribuzione a differenti responsabili dei compiti riguardanti l'approvvigionamento e l'assemblaggio dei vari servizi turistici. Crea problemi in presenza di un considerevole aumento delle tipologie di pacchetti turistici offerti in quanto tale situazione richiede un'eccessiva specializzazione da parte dei soggetti responsabili della produzione dei pacchetti, che dovranno gestire diversi servizi sparsi fra numerosi paesi di destinazione. Si adatta ad un tour operator di medie dimensioni nei quali la gestione è ancora a carattere familiare; alla direzione tecnica fanno capo svariati collaboratori quali operatori di booking, addetti alla programmazione, addetti ai servizi di prenotazione, addetti incoming, addetti ai transfer, addetti ai gruppi, accompagnatori turistici. La struttura divisionale, infine, presuppone una suddivisione delle attività per prodotto, caratterizzata da una marcata specializzazione sul prodotto tale da consentire all'azienda di avere svariati esperti ciascuno competente su una determinata destinazione. Una divisione finisce per gestire tutte le attività del proprio processo produttivo: dalla costituzione del pacchetto, al contatto con i fornitori, al rapporto con le agenzie di viaggio distributrici del loro prodotto. Questa struttura presenta peraltro alti costi di impianto, in quanto è possibile ritrovarsi con duplicazioni delle attività, necessità di coordinare gli aspetti creativi, problemi di esubero con conseguente eliminazione di una determinata destinazione dell'offerta.

Le strategie competitive

Le strategie dei tour operator nei vari paesi europei appaiono diverse in ragione di specifiche situazioni ambientali ed economiche quali il differente quadro normativo esistente, la propensione o meno all'acquisto di pacchetti turistici, le caratteristiche della domanda turistica. Si assiste però alla tendenza verso una situazione di mercato di tipo oligopolistico con la presenza di pochi operatori di grandi dimensioni e molti piccoli operatori di "nicchia"; ne deriva una situazione molto competitiva. I rischi collegati alle caratteristiche strutturali del settore sono:

necessità di dover acquisire fattori produttivi con un largo anticipo sulla domanda;
dipendenza dai mutamenti degli equilibri politico-sociali sia nei paesi di destinazione sia nei paesi dove è concentrata la domanda;
presenza di rischi di cambio;
elevata competizione.

Oggi giorno sembrano in atto processi mirati alla riorganizzazione delle strutture interne nonché alla "rivisitazione" dei rapporti con l'esterno per gestire "non più le tradizionali economie di costo, ma economie di varietà, della qualità, della velocità e dell'apprendimento". Ne derivano scelte operative indirizzate verso l'espansione quali/quantitativa delle attività di produzione di viaggi organizzati in conseguenza anche delle mutate richieste qualitative della domanda, la trasformazione strutturale e organizzativa dei tour operator, una diversificazione dell'offerta, l'utilizzo di strumenti innovativi (siti web, premi fedeltà).

Crescita dimensionale e accordi di cooperazione

Vi è una tendenza alla crescita dimensionale sia delle imprese italiane sia delle aziende europee, attraverso:

processi di concentrazione orizzontale, mediante cooperazione fra tour operator per raggiungere una dimensione tale da poter competere con concorrenti più grandi e per acquisire nuove conoscenze;
integrazioni verticali, per coordinare, in un'unica realtà, funzioni a monte a valle del processo produttivo tipico dei tour operator. I costi fissi di un tour operator integrato verticalmente tendono ad essere più alti rispetto uno tradizionale (ingenti capitali investiti), soprattutto per l'integrazione a valle, che finisce con il rendere meno flessibile la struttura aziendale, ma consente all'operatore integrato verticalmente di poter contare su una maggiore forza contrattuale nonché su una conoscenza del settore turistico più ampia;
forme di diversificazione, che hanno come obiettivo di ridurre la pressione competitiva e il rischio economico tipico del "puntare" tutto su una sola attività economica, tant'è che il tour operator tende ad integrarsi con imprese svolgenti attività differenti;
fenomeni di internazionalizzazione, quale strategia di crescita delle imprese multinazionali volto inizialmente ad accordi con operatori locali fino a giungere alla costituzione (o acquisizione) di realtà in differenti nazioni.

Il fenomeno cooperativo è una realtà ben presente nel settore turistico (si pensi alle catene volontarie alberghiere e alle reti di agenzie di viaggi in franchising) mentre è meno cercata la cooperazione fra tour operator che sembrano prediligere la crescita con modalità equity (fusioni, acquisizioni). Forme cooperative fra tour operator possono avere una validità strategica (si pensi ad accordi di joint-venture connessi alla realizzazione di rilevanti investimenti, come la costruzione di villaggi o di grandi strutture ricettive).

CAPITOLO IX: Le agenzie di viaggio. (pag. 215 – 229)

Definizione e attività di un’agenzia di viaggio

Le agenzie di viaggio costituiscono l'elemento finale della catena di distribuzione turistica. La normativa definisce come agenzie di viaggio le imprese che esercitano attività di produzione, organizzazione, presentazione e vendita, a forfait o a provvigione, di elementi isolati o coordinati di viaggi e soggiorni, in altre parole attività di intermediazione dei predetti servizi, ivi comprese l'assistenza e l'accoglienza ai turisti. Quindi le agenzie di viaggio sono le aziende che operano come intermediarie e che vendono soggiorni per conto di terzi, tramite cataloghi e quindi rientranti nella più ampia categoria delle "agenzie di viaggio dettaglianti". Sono oggi molto diffuse sul mercato anche le cosiddette "agenzie di viaggio miste", ossia quelle che svolgono sia attività di intermediazione sia di produzione. Esistono infine i "tour organizer" ossia coloro che organizzano viaggi su domanda di clienti. Le agenzie ricettiviste (incoming) sono quelle agenzie site nelle località di destinazione dei turisti e che sono specializzate nell'assistenza ai visitatori di altre nazionalità per conto di tour operator stranieri, da differenziarsi con le agenzie outgoing, ossia quelle dislocate nei paesi di origine del cliente finale.

Differenza tra agenzia di viaggio dettagliante e tour operator

La prima distinzione tra agenzie di viaggio e tour operator riguarda l'attività svolta: l'agenzia di viaggio svolge un servizio quale l'intermediazione tra l'utente finale e il tour operator, mentre quest'ultimo ha un'attività consistente nell'assemblare e confezionare pacchetti turistici che saranno poi venduti. Un’altra differenza riguarda la responsabilità propria nei confronti dell'utente finale: infatti, nel caso in cui il pacchetto di viaggio acquistato al consumatore finale in un'agenzia di viaggio non abbia soddisfatto le esigenze dello stesso, l'unico responsabile sarà il tour operator, il quale potrà essere citato in giudizio per il risarcimento del danno sofferto dal cliente finale. Il tour operator ha sempre il rischio dell'invenduto dei pacchetti prodotti, mentre l'agenzia di viaggio non ha tale rischio; l'investimento per attivare e far funzionare un'agenzia di viaggi è relativamente basso rispetto a quello di un tour operator, perché non esistono immobilizzazioni collegate a grossi investimenti strutturali. La scelta dei fornitori è un momento delicato per l'agenzia di viaggi: il primo criterio da tenere in considerazione riguarda la loro affidabilità, intesa sia da un punto di vista qualitativo (esperienza, specializzazione) che da un punto di vista finanziario (solidità). Rispetto ai tour operator, l'agenzia di viaggi gode dell'importante di vantaggio del contatto con la clientela, che si traduce in una maggiore conoscenza degli stessi, con la possibilità anche di indirizzare le scelte del turista verso prodotti che sono in grado di assicurare un più ampio margine di guadagno. Le cause della debolezza delle agenzie di viaggio sono la scarsa capacità di comunicazione, un'organizzazione debole, un basso potere contrattuale, lentezza nel comprendere gli sviluppi del tour operator e del mercato, ambiti territoriali ristretti.

Organizzazione aziendale / gestionale di un’agenzia di viaggio

In un'agenzia di viaggio si possono riconoscere le seguenti figure manageriali:

direttore generale, il soggetto operativo al vertice dell'impresa, responsabile della politica aziendale e dei processi di pianificazione, organizzazione, decisione, controllo e valutazione;
direttore tecnico, che svolge un ruolo determinante per assicurare la qualità del servizio al cliente; per legge all'interno dell'agenzia di viaggio deve operare con continuità ed esclusività un direttore tecnico, poiché è lui il soggetto dotato della cultura tecnica e professionale e dell'esperienza ritenuta necessaria per garantire il cliente (non deve per forza coincidere con il titolare);
responsabile della produzione, nei casi in cui non si svolga solo attività di intermediazione, coordina le operazioni relative alla costruzione dei pacchetti, gestisce i rapporti con i fornitori dei servizi e controlla che i pacchetti turistici confezionati soddisfino tutte le esigenze degli utilizzatori;
responsabile marketing, colui al quale fanno riferimento diverse attività quali l'analisi, la pianificazione e il controllo di programmi tesi alla realizzazione di obiettivi aziendali, analizzando le esigenze della domanda e curando i processi di comunicazione e distribuzione del pacchetto;
responsabile delle risorse umane, colui che definisce e applica le politiche riguardanti il personale, addestrandolo con appositi corsi di aggiornamento e cercando di eliminare possibili conflitti tra i dipendenti;
responsabile dell'amministrazione, colui che gestisce i flussi finanziari dell'impresa in entrata e in uscita, curando i vari aspetti dell'amministrazione (contabilità e bilancio, analisi dei costi, servizi finanziari) esplicando un'attività di controllo sulla gestione al fine di tenere sotto monitoraggio i risultati amministrativi dell'attività;
collaboratori esterni, che si occupano delle relazioni esterne dell'agenzia.

La struttura dei costi e dei ricavi

La struttura dei ricavi

Vendita di pacchetti turistici. Vi può essere il caso della vendita in nome e per conto del tour operator (mandato con rappresentanza), il cui l'agenzia viene retribuita dal tour operator che gli riconosce una commissione sulle vendite dei pacchetti, oppure il caso del mandato senza rappresentanza, in cui l'agenzia di viaggi emette fattura nei confronti del cliente finale che paga un sovrappiù come compenso per l'agenzia.

Servizi alberghieri. Rappresenta uno dei servizi più redditi per l'agenzia di viaggio. Le modalità di pagamento possono avvenire interamente in agenzia al momento dell'emissione del voucher (l'agenzia invierà il denaro all'albergatore al netto della sua provvigione) oppure una parte in agenzia sotto forma di deposito (generalmente pari all'ammontare della provvigione spettante) e il resto direttamente all'albergatore.

Trasporti. La possibilità di vendita di biglietteria è subordinata alla presenza all'interno della struttura di almeno una persona abilitata, che si ottiene dopo aver frequentato un apposito corso e superato l'esame finale. La formalità più importante è il versamento di un deposito cauzionale all'ente per conto del quale si emettono biglietti, a garanzia dell'esatto adempimento di tutte le obbligazioni assunte con il contratto (l'entità del deposito varia secondo il volume annuo di affari).

La struttura dei costi

Stipendi e oneri sociali per il personale dipendente. Si compone della retribuzione ordinaria (prevista dal contratto, tutte le ore al di fuori del normale orario rientrano nella retribuzione straordinaria), retribuzione straordinaria (che prevede un trattamento economico migliore rispetto a quello ordinario), contributi sociali (in parte al carico del lavoratore e in parte a carico dell'azienda), accantonamento al fondo TFR (contributo maturato anno per anno che verrà versato al lavoratore alla cessazione del rapporto di lavoro).

Costi per godimento di beni di terzi. Riguardano l'affitto dei locali (se l'immobile è di proprietà il valore di quest'ultimo entrerà nell'attivo dello Stato patrimoniale e nel conto economico figureranno soltanto le quote di ammortamento), canoni di leasing (configurata come una vera e propria operazione di finanziamento di beni materiali su cui sorgono anche degli interessi passivi).

Costi per la produzione diretta di servizi. Sostenuti dall'agenzia per l'organizzazione del pacchetto turistico in proprio (guida in loco, affitto del pullman, servizi alberghieri).

Costi per viaggi e trasferte. Costi sostenuti dal titolare o dai suoi collaboratori per recarsi in loco a valutare la ricettività di una determinata struttura turistico – alberghiera.

Costi per servizi. Spese postali, telefoniche, cancelleria, di pubblicità (puntano soprattutto sul passaparola), consulenze (commercialisti), ammortamenti, oneri finanziari.

Le modalità di crescita dimensionale di un’agenzia di viaggio

La crescita dimensionale può essere realizzata mediante processi di crescita interna (sviluppando nuovi prodotti o entrando in nuovi mercati), collaborazioni e alleanze (joint venture o consorzi, ovvero alleanze che permettono alle aziende partecipanti di mantenere la loro individualità), fusioni e acquisizioni (con integrazioni, fra due o più aziende, verticali, orizzontali, diversificazioni, diagonale [con un’agenzia che non si trova all’interno dello stesso ciclo produttivo, ma che comunque svolge un tipo di attività ad esso collegata], parziali). Stanno avendo sempre più successo i network (o costellazioni di imprese), costituiti da un’impresa guida, che deve avere capacità di coordinamento per il ruolo centrale che deve svolgere verso terzi, e da una serie di altre imprese che da esse dipendono. In questo caso non c’è appartenenza, ma separazione tra unità giuridicamente, imprenditorialmente ed organizzativamente distinte. Gli svantaggi di questa forma di integrazione sono mercato frammentato per l’alto numero di imprese di media e piccola dimensione indipendenti che vi operano, timore di perdere la propria indipendenza, alti costi per l’aggregazione, forte individualismo, continue pressioni per raggiungere fatturati predefiniti entro certi periodi. I vantaggi sono la possibilità di ottenere sconti e condizioni favorevoli da parte dei fornitori, pubblicità e promozione coordinate a livello centrale, scambio delle conoscenze all’interno della rete e formazione del personale, possibilità di ottenere economie di scala sia nel marketing sia nei rapporti con i fornitori, soprattutto se riesce a raggiungere un livello nazionale.

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Economia e Gestione delle imprese turistiche